Репутационного: Недопустимое название — Викисловарь

Выберите существительное, глагол и т.

Определение

Представлять на рассмотрение Отмена

Репутация и ее риски

Руководители осознают важность репутации своих компаний.Фирмы с хорошей репутацией привлекают лучших людей. Они воспринимаются как более ценные, что часто позволяет им брать надбавку. Их клиенты более лояльны и покупают более широкий ассортимент товаров и услуг. Поскольку рынок считает, что такие компании обеспечат стабильную прибыль и будущий рост, у них более высокие коэффициенты цены и прибыли и рыночная стоимость, а также более низкая стоимость капитала. Более того, в экономике, где от 70% до 80% рыночной стоимости приходится на нематериальные активы, которые трудно оценить, такие как капитал бренда, интеллектуальный капитал и репутация, организации особенно уязвимы для всего, что наносит ущерб их репутации.

Однако большинство компаний неадекватно управляют своей репутацией в целом и рисками для своей репутации в частности. Они склонны сосредотачивать свою энергию на борьбе с угрозами своей репутации, которые уже всплыли на поверхность. Это не управление рисками; это кризисное управление — реактивный подход, цель которого — ограничить ущерб. В этой статье представлена ​​структура для упреждающего управления репутационными рисками. В нем объясняются факторы, влияющие на уровень таких рисков, а затем исследуется, как компания может в достаточной мере их количественно оценить и контролировать.Такой процесс поможет менеджерам лучше оценивать существующие и потенциальные угрозы репутации их компаний и принимать решения о том, принять ли данный риск или предпринять действия, чтобы избежать или смягчить его.

Текущее состояние дел

Регулирующие органы, отраслевые группы, консультанты и отдельные компании на протяжении многих лет разрабатывали подробные руководящие принципы для оценки и управления рисками в широком диапазоне областей, от цен на сырьевые товары до систем контроля и цепочек поставок, политической нестабильности и стихийных бедствий.Однако из-за отсутствия соглашения о том, как определять и измерять репутационный риск, он был проигнорирован.

«Чтобы заработать хорошую репутацию, нужно много хороших дел и только одно плохое, чтобы ее потерять» — Бенджамин Франклин

Рассмотрим 135-страничную структуру управления рисками предприятия (ERM), предложенную в 2004 году Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO), группой профессиональных ассоциаций бухгалтеров и финансовых руководителей США, которые издают руководящие принципы внутреннего контроля.Хотя в структуре упоминаются практически все мыслимые риски, в ней нет ни одной ссылки на репутационный риск.

Также не существует международного соглашения «Базель II» о регулировании требований к капиталу крупных международных банков. Определяя операционный риск как «риск потерь в результате неадекватных или неудачных внутренних процессов, людей и систем или в результате внешних событий», концепция Базель II, выпущенная в 2004 году и обновленная в 2005 году, специально исключает стратегические и репутационные риски.Большинство специалистов по банковским рискам сказали бы, что это в основном из-за сложности их учета в требованиях к достаточности капитала.

Из-за отсутствия общих стандартов даже опытные компании имеют лишь смутное представление о том, как управлять репутационным риском. Крупная фармацевтическая компания США отражает текущее состояние практики среди хорошо управляемых организаций. Он имеет систему ERM для управления операционными и финансовыми рисками, а также опасностями от внешних событий, таких как стихийные бедствия, которая в общих чертах основана на структуре COSO.Вице-президент фирмы по управлению рисками наблюдает за системой. Однако компания управляет репутационными рисками только неформально — и неравномерно — на местном уровне и на уровне продукта. Ее руководители учитывают репутационный риск только тогда, когда принимают важные решения, например, связанные с приобретениями. (Процесс комплексной проверки компании включает в себя оценку проблем, которые могут повлиять на репутацию, включая незавершенные судебные процессы, слабые процедуры тестирования продуктов, проблемы ответственности за качество продукции и слабые системы контроля для выявления мошенничества со стороны руководства.Вице-президент по управлению рисками говорит, что репутационный риск не входит в длинный список рисков, за которые он несет ответственность. Тогда кто виноват? Вице-президент предполагает, что это генеральный директор, поскольку именно он контролирует продуманную систему антикризисного реагирования и несет полную ответственность за действия в случае любых событий, которые могут нанести ущерб репутации компании. Эта фармацевтическая фирма не одинока. Планы действий в чрезвычайных ситуациях для антикризисного управления настолько близки, насколько большинство крупных и средних компаний подходят к управлению репутационными рисками.Хотя такие планы важны, ошибочно путать их со способностью управлять репутационным риском. Осведомленность о первой помощи — это не то же самое, что защита вашего здоровья.

Детерминанты репутационного риска

Три фактора определяют степень подверженности компании репутационному риску. Во-первых, превосходит ли его репутация его истинный характер. Во-вторых, насколько меняются внешние убеждения и ожидания, которые могут увеличить или (что менее вероятно) сократить этот разрыв.В-третьих, качество внутренней координации, которое также может повлиять на разрыв.

Разрыв между репутацией и реальностью.

Эффективное управление репутационным риском начинается с признания того, что репутация — это вопрос восприятия. Общая репутация компании является функцией ее репутации среди различных заинтересованных сторон (инвесторов, клиентов, поставщиков, сотрудников, регулирующих органов, политиков, неправительственных организаций, сообществ, в которых работает фирма) в определенных категориях (качество продукции, корпоративное управление, отношения с сотрудниками. , обслуживание клиентов, интеллектуальный капитал, финансовые результаты, решение экологических и социальных вопросов).Сильная положительная репутация среди заинтересованных сторон в нескольких категориях приведет к прочной положительной репутации компании в целом.

Репутация отличается от реального характера или поведения компании и может быть лучше или хуже. Когда репутация компании более позитивна, чем ее основополагающая реальность, этот разрыв представляет собой значительный риск. В конце концов, неспособность фирмы соответствовать требованиям выставления счетов будет выявлена, и ее репутация будет ухудшаться, пока она не будет более соответствовать действительности.BP, похоже, усвоила это на собственном горьком опыте. Энергетический гигант стремился изобразить себя как ответственная корпорация, заботящаяся об окружающей среде. Его усилия включали обширную рекламную кампанию «Beyond Petroleum» и многомиллиардную инициативу по расширению своего бизнеса в области альтернативных источников энергии. Но несколько крупных событий за последние два года теперь заставляют общественность сомневаться в том, действительно ли BP настолько исключительна. (См. Выставку «Тонущий имидж ВР».) Одним из них был взрыв и пожар на нефтеперерабатывающем заводе в Техас-Сити в марте 2005 года, в результате которого 15 человек погибли и десятки получили ранения.Другой причиной была утечка в корродированном трубопроводе на ее нефтяном месторождении Прудхо-Бэй на Аляске, которая произошла год спустя и вынудила компанию сократить добычу в августе 2006 года. BP обвинила в аварии на нефтеперерабатывающем заводе неэффективные методы эксплуатации, но федеральные следователи утверждали, что это стоило резка тоже внесла свой вклад. Утверждения сотрудников и отчеты компании свидетельствуют о том, что основной причиной проблемы Прудхо-Бей могли быть неадекватные методы технического обслуживания и осмотра, а также неспособность руководства прислушаться к предупреждениям о потенциальных проблемах с коррозией.Судя по материалам СМИ, эти и другие события нанесли ущерб репутации BP.

Чтобы преодолеть разрыв между репутацией и реальностью, компания должна либо улучшить свою способность соответствовать ожиданиям, либо снизить ожидания, обещая меньше. Проблема в том, что менеджеры могут прибегать к краткосрочным манипуляциям. Например, разрыв между репутацией и реальностью в отношении финансовых показателей часто приводит к мошенничеству в бухгалтерском учете и (в конечном итоге) к пересмотру результатов. Computer Associates, Enron, Rite Aid, Tyco, WorldCom и Xerox — одни из самых известных компаний, попавших в эту ловушку в последние годы.

«Характер подобен дереву, а репутация — его тени. Тень — это то, что мы о ней думаем; дерево — настоящее ». — Авраам Линкольн

Конечно, организации, которые действительно оправдывают ожидания различных заинтересованных сторон, могут не получить за это должного внимания. Это часто происходит, когда репутации компании был нанесен значительный ущерб из-за несправедливых нападок со стороны групп с особыми интересами или неточных сообщений средств массовой информации. Это также может произойти, когда компания добилась реальных успехов в решении проблемы, которая нанесла ущерб ее репутации, но не может убедить заинтересованные стороны в том, что ее успехи реальны.Например, Chrysler, Ford и General Motors настолько улучшили свои автомобили, что разрыв в качестве между ними и автомобилями, производимыми японскими компаниями, к 2001 году в значительной степени сократился. Тем не менее, к большому разочарованию Большой тройки, потребители остаются скептически настроенными.

Незаслуженная плохая или посредственная репутация может сводить с ума. Возникает искушение ответить им смирением и заключить: «Что бы мы ни делали, мы не будем нравиться людям, так зачем беспокоиться?» Причина, по которой руководители должны беспокоиться — путем удвоения усилий по улучшению отчетности и коммуникаций — заключается в том, что их фидуциарное обязательство устранять такие пробелы между репутацией и реальностью так же велико, как и их обязанность улучшать реальную производительность.Обе эти вещи способствуют созданию стоимости для акционеров.

Изменение убеждений и ожиданий.

Изменение убеждений и ожиданий заинтересованных сторон — еще один важный фактор, определяющий репутационный риск. Когда ожидания меняются, а характер компании остается прежним, разрыв между репутацией и реальностью увеличивается, а риски возрастают.

Существует множество примеров некогда приемлемых практик, которые заинтересованные стороны больше не считают удовлетворительными или этичными. До 1990-х годов о враждебных поглощениях в Японии было почти не слышно, но отчасти это было из-за перекрестного владения акциями среди элитных групп компаний, известных как кэйрэцу, практики, подрывающей власть других акционеров.В связи с ослаблением структуры кэйрэцу в течение последних 10-15 лет права акционеров и количество поглощений росли. В Соединенных Штатах некогда приемлемая практика теперь считается ненадлежащей, включая брокерские фирмы, использующие свои исследовательские функции для продажи инвестиционно-банковских сделок; поощрительные выплаты страховых андеррайтеров брокерам, в результате чего брокеры устанавливали цену и структурировали страховое покрытие, чтобы служить интересам андеррайтеров, а не клиентов; назначение друзей генеральных директоров в советы директоров в качестве «независимых директоров»; прогноз по заработку; и сглаживание заработка.

Иногда нормы со временем меняются, как и широко распространенное в настоящее время в большинстве развитых стран ожидание, что компании должны минимально (если вообще) загрязнять окружающую среду. Изменение поведения или политики ведущей компании может привести к довольно быстрому изменению ожиданий заинтересованных сторон, что может поставить под угрозу репутацию фирм, придерживающихся старых стандартов. Например, инициатива «ecomagination», запущенная General Electric в 2005 году, может поднять планку для других компаний. Он обязал GE удвоить свои инвестиции в НИОКР в разработку более чистых технологий, удвоить доход от продуктов и услуг, которые имеют значительные и измеримые экологические преимущества, а также сократить собственные выбросы парниковых газов GE.

Конечно, ожидания разных заинтересованных сторон могут резко расходиться, что делает задачу определения приемлемых норм особенно сложной. Когда GlaxoSmithKline стала пионером в разработке антиретровирусных препаратов для борьбы со СПИДом, ее репутация в области проведения передовых исследований и разработки продуктов укрепилась, и акционеры остались довольны. Первоначально они участвовали в процессе, когда GSK возглавил группу фармацевтических компаний, подавших в суд на правительство Южной Африки после того, как в 1997 году оно приняло закон, разрешающий стране импортировать менее дорогие генерические версии лекарств от СПИДа, на которые распространяется действие патентов GSK.Но в 2001 году акционеры GSK резко изменили свою позицию в ответ на активизацию кампании, проводимой НПО, и на судебные разбирательства, из-за которых GSK и другие фармацевтические компании выглядели жадными и аморальными. В связи с падением репутации GSK уступила и предоставила южноафриканской компании бесплатную лицензию на производство непатентованных версий своих лекарств от СПИДа, но ущерб уже был нанесен.

Иногда определенные события могут вызвать всплеск скрытых опасений. Одним из примеров могут быть все вопросы о том, полностью ли компания Merck раскрыла потенциал своего болеутоляющего Vioxx вызывать сердечные приступы и инсульты.Компания Merck вовлечена в тысячи судебных процессов по поводу препарата от артрита, который он снял с рынка в 2004 году. Полемика повысила ожидания пациентов и врачей, что фармацевтические компании должны раскрывать более подробные результаты и анализ клинических испытаний, а также опыт в рынок после того, как лекарства получили одобрение регулирующих органов

Когда случаются такие кризисы, компании жалуются, что их признали виновными (в суде или в прессе), потому что правила изменились.Но слишком часто это их собственная вина: они либо игнорировали признаки изменения убеждений и ожиданий заинтересованных сторон, либо отрицали их обоснованность.

Кроме того, организации иногда недооценивают, насколько отношение может варьироваться в зависимости от региона или страны. Например, компания Monsanto, разработчик генетически модифицированных растений, была сильно огорчена тем, что не смогла предвидеть глубокую озабоченность европейцев по поводу генетически модифицированных продуктов питания.

Слабая внутренняя координация.

Еще одним серьезным источником репутационного риска является плохая координация решений, принимаемых различными бизнес-подразделениями и функциями.Если одна группа создает ожидания, которые не оправдываются другой, репутация компании может пострадать. Классическим примером является маркетинговый отдел компании-разработчика программного обеспечения, которая запускает большую рекламную кампанию для нового продукта до того, как разработчики выявят и устранят все ошибки: компания вынуждена выбирать между продажей некорректного продукта и представлением его позже, чем было обещано.

Выбор времени для принятия несвязанных решений также может поставить под угрозу репутацию компании, особенно если это заставляет группу заинтересованных сторон прийти к отрицательному выводу.Это случилось с American Airlines в 2003 году, когда они пытались предотвратить банкротство. В то же время, когда он вел переговоры со своими профсоюзами о значительном сокращении заработной платы, его совет директоров утвердил удержание бонусов для старших менеджеров и крупный платеж в трастовый фонд, предназначенный для защиты пенсий руководителей в случае банкротства. Однако компания не сообщила профсоюзам. Разъяренные, когда они узнали, профсоюзы пересмотрели пакет концессий, который они одобрили. Полемика стоила генеральному директору Дональду Дж.Карти его работа.

Плохая внутренняя координация также препятствует способности компании выявлять меняющиеся убеждения и ожидания. Практически во всех хорошо организованных организациях отдельные функциональные группы не только держат руку на пульсе различных заинтересованных сторон, но также активно пытаются управлять своими ожиданиями. Investor Relations (с различной степенью участия финансового директора и генерального директора) пытается выяснить и повлиять на ожидания аналитиков и инвесторов; Маркетинговые опросы клиентов; Реклама покупает рекламу, которая формирует ожидания; HR опросы сотрудников; Корпоративные коммуникации следят за средствами массовой информации и передают сообщения компании; Корпоративная социальная ответственность связана с НПО; и по корпоративным связям следит за новыми и находящимися на рассмотрении законами и постановлениями.Все эти действия важны для понимания репутационных рисков и управления ими. Но чаще всего эти группы плохо справляются с обменом информацией или координацией своих планов.

Координация часто бывает плохой, потому что генеральный директор не возложил эту ответственность на конкретного человека. Когда в 2005 году Economist Intelligence Unit спросил 269 руководителей, которые в их компаниях «несут основную ответственность» за управление репутационным риском, 84% ответили: «Генеральный директор». Это означает, что на самом деле за процессом координации никто не наблюдает.Да, генеральный директор — это человек, который несет полную ответственность за репутационный риск, поскольку он или она в конечном итоге несет ответственность за все. Но дело в том, что у генерального директора нет времени управлять текущим процессом координации всех действий, которые влияют на репутационный риск.

Управление репутационным риском

Эффективное управление репутационным риском включает в себя пять шагов: оценка репутации вашей компании среди заинтересованных сторон, оценка реального характера вашей компании, устранение пробелов между репутацией и реальностью, отслеживание меняющихся убеждений и ожиданий, а также назначение старшего руководителя ниже ответственного генерального директора.

Оцените репутацию.

Поскольку репутация — это восприятие, необходимо измерять восприятие. Это свидетельствует в пользу оценки репутации во многих областях с учетом контекста, объективности и, если возможно, количественной оценки. Необходимо ответить на три вопроса: какова репутация компании в каждой области (качество продукции, финансовые показатели и т. Д.)? Почему? Как эта репутация соотносится с репутацией коллег?

Существуют различные методы оценки репутации компании.Они включают в себя анализ СМИ, опросы заинтересованных сторон (клиентов, сотрудников, инвесторов, НПО) и руководителей отрасли, фокус-группы и опросы общественного мнения. Хотя все они полезны, подробный и структурированный анализ того, что говорят СМИ, особенно важен, потому что СМИ формируют восприятие и ожидания всех заинтересованных сторон.

Сегодня многие компании нанимают услуги по вырезанию вырезок, чтобы собирать истории о них. Технологии распознавания текста и речи позволяют этим службам сканировать широкий спектр источников, включая газеты, журналы, телевидение, радио и блоги.Они могут предоставить информацию о таких вещах, как общее количество историй, количество статей по каждой теме, а также источник и автор каждой истории. Несмотря на то, что эти услуги полезны для предоставления выборки освещения в СМИ в режиме реального времени, они не всегда позволяют точно оценить, является ли рассказ о компании положительным, отрицательным или нейтральным из-за ограничений используемых компьютерных алгоритмов. Они также склонны пропускать статьи, в которых упоминается компания, но не упоминают ее в заголовке или первых нескольких предложениях.

Следовательно, старый инструмент клиппинга необходимо дополнить стратегической медиа-информацией. Этот новый инструмент не только анализирует каждую строчку в истории, но и помещает освещение компании в контекст всех историй в ведущих СМИ (тех, которые задают тон для освещения тем, компаний и людей в отдельности). страны). Поскольку репутация компании является функцией репутации других в ее отрасли и относительной репутации отрасли в целом, наличие полного контекста имеет важное значение для оценки объема и известности охвата, интересующих тем и того, является ли мнение положительным или положительным. отрицательный.

Согласно исследованию Media Tenor Institute for Media Analysis (основанного соавтором Роландом Шацем) в Лугано, Швейцария, создание положительной репутации в СМИ зависит от нескольких факторов или практик.

Во-первых, компания должна приземлиться и оставаться в поле зрения общественности, что подразумевает превышение того, что мы называем «порогом осведомленности»: минимальное количество статей, в которых упоминается или изображается компания в ведущих СМИ. Этот объем, который должен быть постоянным, несколько варьируется от компании к компании, в зависимости от отрасли и страны, но не от размера компании.

Во-вторых, для положительной репутации необходимо, чтобы не менее 20% материалов в ведущих СМИ были положительными, не более 10% — отрицательными, а остальные — нейтральными. Когда освещение превышает порог осведомленности и в целом является положительным, репутация компании выигрывает от отдельных положительных историй и менее подвержена ущербу при появлении отрицательных историй. Если освещение превышает порог осведомленности, но большинство историй являются отрицательными, компания не получит выгоды от отдельных положительных историй, а плохие новости укрепят ее отрицательную репутацию.Все компании — большие или маленькие — должны заботиться о том, чтобы оставаться выше своего порога осведомленности. Даже если небольшая компания имеет очень прочную репутацию среди небольшой группы основных инвесторов или клиентов, она подвергается высокому риску понести значительный ущерб своей репутации, если ее освещение в СМИ ниже порога осведомленности во время кризиса.

Репутация компании также уязвима, если СМИ сосредоточены только на нескольких темах, таких как доходы и личность генерального директора. Даже если освещение этих тем чрезвычайно благоприятно, негативное событие за пределами этих областей будет иметь гораздо большее негативное влияние, чем если бы фирма имела более широкое позитивное освещение.

В-третьих, менеджеры могут влиять на сочетание положительных, отрицательных и нейтральных историй, стремясь оптимизировать «долю голоса» компании: процент статей ведущих СМИ, в которых упоминается фирма, которые цитируют кого-либо из организации или цитируют предоставленные ею данные. . Исследование Media Tenor показывает, что компания должна иметь как минимум 35% голосов, чтобы в обычное время свести к минимуму долю негативных историй. Прочные отношения и доверие к прессе имеют решающее значение для получения большой доли голоса и особенно важны во время кризиса, когда компании действительно необходимо выразить свою точку зрения.В такие времена доля голоса руководства должна составлять не менее 50%, чтобы критика компании не возобладала. Мучения Merck после проблем с Vioxx иллюстрируют последствия неадекватного управления своей позицией в СМИ. (См. Выставку «Мерк: Низкие опасности».)

Оцените реальность.

Затем компания должна объективно оценить свою способность соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. Оценить истинный характер организации сложно по трем причинам: во-первых, менеджеры — руководители подразделений и функциональных подразделений, а также руководители корпораций — имеют естественную тенденцию переоценивать свои организации и свои собственные возможности.Во-вторых, руководители склонны полагать, что их компания имеет хорошую репутацию, если нет никаких признаков того, что она плохая, хотя на самом деле у компании нет репутации в этой области. Наконец, ожиданиями можно управлять: иногда они устанавливаются низкими, чтобы гарантировать достижение целей производительности, а иногда они устанавливаются оптимистично высокими, чтобы произвести впечатление на начальство или рынок.

Как и в случае с оценкой репутации, чем более контекстуальный, объективный и количественный подход к оценке характера, тем лучше.Точно так же, как репутацию компании нужно оценивать по сравнению с конкурентами, необходимо оценивать и ее реальность. Например, цели по повышению эффективности, основанные только на результатах компании за предыдущий год, не имеют смысла, если конкуренты работают на гораздо более высоком уровне. Важность сравнения финансовых и фондовых показателей и процессов с аналогичными показателями и показателями компаний, считающихся «лучшими в своем классе», вряд ли является откровением. Однако степень сложности и детализации, а также точность и надежность данных сравнительного анализа могут сильно различаться.Причины включают в себя ошибки транскрипции (большая проблема, когда большой объем данных в бумажных документах должен быть вручную введен в электронные таблицы), например, и невозможность определить, согласован ли способ представления информации конкурентами в той или иной области. Одна компания может включать покупки клиентов с расширенными гарантиями в свою выручку, а другая — нет.

Некоторые новые инструменты должны помочь решить эти проблемы. Одним из наиболее примечательных является Extensible Business Reporting Language (XBRL).Версия технологии Интернет-стандартов Extensible Markup Language (XML), XBRL позволяет пометить каждую часть информации в финансовом отчете электронными тегами, чтобы ее можно было быстро и дешево использовать в аналитическом программном обеспечении. Эти теги содержатся в словарях или «таксономиях», основанных на наборах стандартов, таких как общепринятые в США принципы бухгалтерского учета. Финансовые отчеты в формате XBRL уже доступны в таких компаниях, как EDGAR Online, но эти ранние предложения имеют ограничения.Необходимо разработать таксономии для конкретных отраслей; программное обеспечение для загрузки и анализа данных XBRL все еще находится на начальной стадии; а предложение EDGAR Online включает европейские компании, только если их акции котируются на бирже США (хотя таксономия XBRL существует для международных стандартов финансовой отчетности, используемых всеми членами Европейского Союза и рядом других стран). Кристофер Кокс, председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам, полон решимости устранить такие ограничения и ускорить повсеместное внедрение XBRL.С этой целью в сентябре 2006 года он объявил, что SEC инвестирует 54 миллиона долларов в интерактивную систему данных, основанную на XBRL, что «станет качественным скачком по сравнению с существующими технологиями раскрытия информации». (Подробнее см. Пункт списка HBR «Here Comes XBRL», HBR, февраль 2007 г.)

Еще одним ценным новым инструментом для управления репутационным риском является программное обеспечение для визуализации, которое использует цвета, формы и диаграммы для передачи ключевых моментов финансовых и операционных данных. Эти дисплеи — большое улучшение по сравнению с широко используемыми в настоящее время электронными таблицами, которые часто затрудняют обнаружение важных аномалий и тенденций даже самым финансово искушенным руководителям.Поскольку на понимание таблиц уходит так много времени, руководители, как правило, сосредотачиваются на крупнейших бизнес-единицах, даже несмотря на то, что наибольшие риски для репутации могут быть связаны с более мелкими — например, испытывающая трудности иностранная дочерняя компания, которая начала использовать сомнительные средства для удовлетворения бюджета. цели. (См. Выставку «Панель мониторинга одной фармацевтической компании для выявления потенциальных рисков», где показан пример простого, но эффективного использования программного обеспечения для визуализации, чтобы показать, насколько бизнес-подразделения и продукты достигают целей на конец года.)

Закройте зазоры.

Когда характер компании превышает ее репутацию, разрыв можно устранить с помощью более эффективной программы взаимоотношений с инвесторами и корпоративных коммуникаций, в которой используются принципы стратегической медиа-разведки, описанные выше. Если репутация неоправданно положительная, компания должна либо улучшить свои возможности, поведение и производительность, либо смягчить восприятие заинтересованных сторон. Конечно, немногие компании выбрали бы второе, если бы существовал какой-либо способ достичь первого.Если, однако, разрыв велик, время, необходимое для его устранения, велико, а ущерб, если заинтересованные стороны осознают реальность, вероятно, будет большим, тогда руководству следует серьезно подумать о снижении ожиданий — хотя это, очевидно, следует делать осторожно, размеренными способами.

Следите за изменением убеждений и ожиданий.

Понять, как именно развиваются убеждения и ожидания, непросто, но есть способы развить картину с течением времени. Например, регулярные опросы сотрудников, клиентов и других заинтересованных сторон могут выявить, меняются ли их приоритеты.В то время как большинство хорошо управляемых компаний проводят такие опросы, лишь немногие предпринимают дополнительный шаг для определения того, указывают ли данные на материализацию или расширение разрыва между репутацией и реальностью. Точно так же периодические опросы экспертов в различных областях могут выявить политические, демографические и социальные тенденции, которые могут повлиять на разрыв между репутацией и реальностью. Вопросы с «открытым ответом» можно использовать, чтобы выявить новые важные проблемы — и, следовательно, новые ожидания, — которые могут упустить другие вопросы. Обычно полезно дополнять эти опросы фокус-группами и глубинными интервью для более глубокого понимания причин и возможных последствий тенденций.

Влиятельные НПО, которые могут сделать компанию мишенью, являются одной из групп заинтересованных сторон, за которой следует следить. К ним относятся активисты-экологи; группы, обеспокоенные заработной платой, условиями труда и трудовой практикой; группы по защите прав потребителей; противники глобализации; и группы по защите прав животных. Многие руководители скептически относятся к тому, действительно ли такие организации заинтересованы в совместной работе с компаниями для достижения изменений на благо общества. Но НПО — это факт жизни, и их необходимо привлекать.Собеседования с ними также могут быть хорошим способом выявления проблем, которые, возможно, еще не появлялись на экране радара компании.

Наконец, компаниям необходимо понять, как СМИ формируют убеждения и ожидания населения. Резкие изменения в объеме освещения влияют на то, насколько быстро и в какой степени меняются убеждения и ожидания. Большой объем и заметное отображение историй об опционах на акции в последние месяцы — один из примеров того, как СМИ могут помочь в формировании повестки дня.Резкое снижение количества сообщений о том, что страховые брокеры получают поощрительные выплаты от андеррайтеров, показывает, как средства массовой информации могут помочь отодвинуть горячую тему на второй план.

Назначьте одного ответственного.

Оценка репутации, оценка реальности, выявление и устранение пробелов, а также мониторинг изменения убеждений и ожиданий не будут происходить автоматически. Генеральный директор должен возложить ответственность за выполнение этих задач на одного человека. Очевидные кандидаты — это главный операционный директор, финансовый директор и руководители служб управления рисками, стратегического планирования и внутреннего аудита.Они пользуются доверием и контролируют некоторые ресурсы, необходимые для выполнения работы. В общем, не следует выбирать тех, чьи существующие обязанности создают потенциальные конфликты. В эту категорию попадают люди, занимающие руководящие должности, такие как руководители отдела маркетинга и корпоративных коммуникаций. То же самое и с генеральным юрисконсультом, чья работа по защите компании означает, что его отношения с заинтересованными сторонами часто являются враждебными, и чей типичный ответ на запросы СМИ — «без комментариев».

Выбранный руководитель должен периодически отчитываться перед высшим руководством и советом директоров о ключевых репутационных рисках и способах управления ими.Генеральный директор или совет директоров должны решить, приемлемы ли риски, а если нет, то какие действия следует предпринять. Кроме того, высшее руководство и совет директоров должны периодически проверять процесс управления рисками и вносить предложения по его улучшению. • • •

Управление репутационным риском — не слишком дорогое мероприятие, для реализации которого потребуются годы. В большинстве хорошо управляемых компаний многие элементы уже присутствуют в разрозненных частях организации.Дополнительные затраты на установку и использование новых инструментов, описанных выше, для выявления рисков и принятия ответных мер при проектировании исчисляются шестизначными цифрами от малых до высоких, в зависимости от размера и сложности компании. Это скромные расходы по сравнению с поставленной на карту стоимостью для многих компаний.

Концепция управления репутационным риском Понимание факторов, определяющих репутационный риск, позволяет компании принимать меры по их устранению.

Итак, основная задача — сосредоточиться: признать, что репутационный риск является отдельной категорией риска, и возложить на одного человека однозначную ответственность за управление им.Затем этот человек может определить все части организации, деятельность которых может повлиять или создать риски для ее общей репутации, и улучшить координацию между ее функциями и подразделениями. Улучшения в принятии решений, несомненно, приведут к более эффективному управлению компанией.

Руководители высшего звена обычно оптимисты и сторонники поддержки. Их естественная склонность — верить, что их компании хвалят, и игнорировать критику. Но смотреть на мир и свою организацию через розовые очки — значит отказаться от ответственности.Твердое отношение к обоим направлениям позволит компании создать прочную репутацию, которой она заслуживает.