Проведение стратегической сессии: как провести стратегическую сессию
Стратегическая сессия — неотъемлемая часть жизни любой компании, которая заботится о долговременном существовании. Проведение стратегической сессии — не только процесс анализа и формулирования целей, согласования подходов. Но и, одновременно — повышения вовлеченности сотрудников и передачи им ответственности.
Мы постараемся в этой статье рассказать об основных особенностях стратегических сессий, процессе проведения и подводных камнях, с которыми можно столкнуться при их планировании.
Что такое стратегическая сессия?
Во-первых, определимся с понятиями. Стратегическая сессия не является чем-то глобально отличным от совещания (или конференции). Это формат, в котором участники слушают, думают, обсуждают, принимают решения. И в связи с этим ничего мистического и сверхсложного в организации этой деятельности нет.
Мы делаем условное разделение стратегических сессий на:
Стратегическая сессия (или сессия стратегического планирования): выработка целей компании
Действительно, стратегическая сессия — процесс анализа состояния компании и выработки решений стратегического (определяющего жизнь бизнеса или с большим горизонтом планирования) характера. Такое мероприятие не собирает большое количество участников. Как правило, это собственники/акционеры бизнеса, топ-менеджмент. Часто такому совещанию предшествует какое-то подобие форсайт-сессии.
Стратегическая сессия: создание Видения
Форсайт-сессия — мероприятие/обсуждение, направленное на прогнозирование ситуации на макро-уровне (страна, мир, отрасль) или в попытке предсказать развитие/появление, так называемых, трендов. Например, появление новых технологий, изменение социокультурного характера и т.д. По сути, визионерская сессия. Такое прогнозирование позволяет «посмотреть» возможности дальнейшего развития компании и на последующей стратегической сессии выбрать правильное направление развития, поставить корректные цели. Такое мероприятие (или процесс) собирает экспертов из многих областей, но может быть и достаточно сжатым по составу и времени.
Стратегическая сессия: повышение вовлеченности
Стратегическая сессия может стать инструментом повышения вовлеченности, передачи ответственности сотрудникам. И командообразования на уровне согласования и принятия целей и подходов к бизнесу, распределения задач между функциями. Также возможно рассматривать такие мероприятия, как один из этапов внедрения изменений в компании.
В этом случае стратегическую сессию необходимо проводить с привлечением максимального количества сотрудников (например, все руководители) по формату корпоративной конференции.
Как провести стратегическую сессию, чтобы не было мучительно больно…
За потраченное время… за потраченный бюджет… за испорченные отношения между коллегами… ЗА ОТСУТСВИЕ РЕЗУЛЬТАТА!
Основными проблемами, с которыми сталкиваются компании в проведении стратегической сессии, стандартны:
- разное понимание желаемых результатов — отсутствие четких целей или их несогласованность;
- отсутствие процедуры согласования, утверждения результатов;
- выход за временные рамки из-за отсутствия культуры или навыков проведения обсуждений;
- отсутствие у участников должного уровня информационной подготовленности;
- эмоциональное сопротивление участников, иерархические барьеры в высказывании своего мнения;
- отсутствие вытекающих результатов после проведения стратегической сессии — поговорили, а «воз и нынче там…».
И список можно продолжать бесконечно. Некоторые из перечисленных проблем решаются путем приглашения сторонних консультантов. Но не все. Придется попотеть самостоятельно.
Проведение стратегической сессии: особенности подготовки
Встречается мнение «давайте пригласим крутого фасилитатора с дипломом, чтобы он нам провел стратегическую сессию». Проведение стратегической сессии — это всего лишь краткосрочное событие. По факту, такой подход часто оборачивается выступлением самовлюбленной обезьяны и отсутствием результата. Стратегическую сессию необходимо обязательно планировать и готовить. Даже, если это стратегическая сессия небольшого подразделения компании. И часто можно обойтись без приглашения модного фасилитатора.
О роли фасилитатора на стратегической сессии
Задача фасилитатора (или модератора) обеспечивать комфортные условия для достижения целей мероприятия. Это может заключаться в работе с группой — выстраивания регламента, управлением обсуждением и активностью участников, предложением форматов выработки и согласования решений. По сути, фасилитатор — организатор процедуры. И групповой психолог. Потому что важная задача для фасилитатора — поддержание атмосферы, отслеживание групповой динамики.
Если в коллективе есть человек (желательно даже — не представитель подразделения), который, дистанцировавшись от обсуждения и иерархического положения в компании, сможет взять на себя роль ведущего такого совещания, стоит присмотреться к нему. Но…
…Но в некоторых случаях невозможно обойтись без стороннего специалиста(ов). Например, статус участников не позволяет пригласить внутреннего фасилитатора… или это корпоративная конференция, где большое количество групп должны одновременно двигаться по заранее разработанной программе… или ожидается высокий уровень сопротивления/конфликтности участников сессии… Ситуаций может быть много.
Как выбрать ведущего стратегической сессии?
В первую очередь это человек, который обладает опытом разработки и проведения подобных мероприятий. Для этого достаточно заглянуть в резюме и на первой встрече задать вопросы о тех задачах, которые приходилось решать.
Для оценки ответов очень поможет модель STAR, применяемая для проведения структурированного интервью. Чем более полно ваш кандидат описывает ситуацию, задачи, его действия и результаты (даже неудачи), тем больше доверия он может вызывать.
Второй важный момент — понимание контекста бизнеса, процессов, происходящих в компаниях. Необязательно консультант должен досконально знать ваш бизнес. Но желателен опыт работы с подобными компаниями. Очень будет полезен управленческий опыт (которого иногда недостает «книжным» тренерам).
Третий момент — насколько комфортно в коммуникациях с данным человеком. Особенно первым лицам компании, с которыми ему придется плотно работать в подготовке программы. Также важна та самая «консультантская» позиция — понимание своих возможностей и, в некоторых случаях, нежелание идти на поводу у клиента (но только ради его же блага). Насколько партнерская и уверенная позиция (это не самолюбование) в общении у этого специалиста. Ведь этому человеку работать с группой и сглаживать возможные напряженные моменты.
Если есть необходимость работы целой команды фасилитаторов, то неплохо заранее убедиться в их компетентности. Основной ведущий при этом должен иметь опыт работы «большим тренером» — уметь передавать разработанную программу/технологию, координировать работу нескольких специалистов.
Все выше сказанное можно выяснить в ходе первой встречи с консультантом, в момент обсуждения цели и задач вашей стратегической сессии.
Как провести стратегическую сессию? Начинаем с плана
Попробуем кратко обозначить ключевые моменты проработки плана стратегической сессии. Этот небольшой список можно использовать в качестве чек-листа (конечно, дополнение и адаптация под ваши условия приветствуется.)
- Как сформулирован желаемый результат сессии?
- Насколько конкретно (или в соответствии со SMART)?
- Какой результат нас устроит, если что-то пойдет не так?
- Из каких блоков будет состоять декомпозированная цель?
- Что мы будем обсуждать?
- Что будет критерием, показателем решения этих задач?
- Сколько потребуется на обсуждение каждой задачи/темы?
- Какие форматы обсуждения позволят потратить меньше времени?
- На сколько мы можем выходить за временные рамки?
- Как и в каком виде будет зафиксирован результат?
- Что должно быть сделано дальше, чтобы результаты «заработали»?
- Какие процедуры и форматы будут использованы для выработки решений стратегической сессии?
- Какие процедуры должны использоваться, если мы не сможем прийти к единому мнению?
- Как решаются вопросы дисциплины?
- Кто и за какие блоки отвечает?
- Кто должен присутствовать и в какой роли (участник обсуждения, наблюдатель, эксперт)?
- Как решаются вопросы иерархии?
- На кого можно опираться и кто будет тормозить достижение результатов сессии?
- Как мы будем управлять групповой динамикой (отсутствие интереса, гиперактивность, конфликты и т.д.)?
- Что потребуется для организации работы всех участников (помещение, оргтехника и т.д.)?
- Как и какую информацию должны получить участники стратегической сессии?
План стратегической сессии
План стратегической сессии — это ответы на вопросы первых трех пунктов. После понимания количества тем/задач и приблизительной оценки их по времени, можно верстать первую версию программы. И отвечая на последующие вопросы, детализировать и наполнять ее.
При планировании времени каждого блока полезно закладывать на 10% больше, чем кажется на первый взгляд. Также надо помнить, что форматы, требующие согласования или вовлечения участников, отнимают больше времени. Например, серия каскадных рабочих групп должна завершиться представлением результатов их работ (серией презентаций), а потом сведением в единый документ. И это отнимает много времени, но без этого никак. Потому что, если эпизод представления результатов работы всех будет «проглочен», на следующем этапе у группы может возникнуть сопротивление или произойти снижение мотивации.
Обязательным элементом плана стратегической сессии должны стать активности, направленные на работу с эмоциональным состоянием участников. В начале, середине и завершении дня/мероприятия. И на это тоже требуется время — психическую энергию нельзя игнорировать.
Использование методов визуализации в стратегической сессии
Как известно, большинство проживающих на Земле людей — визуалы. Это когда-то позволило человечеству, как виду, выжить. Так вот, чтобы стратегическая сессия тоже имела шанс «выжить», не засохнуть в дебатах или, наоборот, в отсутствии динамики, вам необходимо думать о визуализации. Графики финансовых показателей — это хорошо. Но надо что-то большее.
Стандартный инструмент стратегической сессии — таблицы-пустографки, которые задают структуру группового обсуждения и формат его результата. Более продвинутый вариант — «бизнес-салфетка» — специальная форма, в которой присутствует также стимульная информация, а структура как бы ведет участников к запланированному результату.
Этапы подготовки стратегической сессии
Всё, что мы хотим предложить ниже, основано на нашем более чем 10-ти летнем опыте. Особенно пристального внимания требуют сроки на разработку программы и подготовку докладов. Часто некорректное планирование или желание сделать быстрее, приводили к неэффективному проведению стратегической сессии.
Итак:
1. Формулирование цели и задач сессии. Определение желаемых результатов и их форматов.
Не менее, чем за 1,5 месяца до сессии.
2. Определение даты и места проведения. Предварительный подбор площадки. Знакомство с кандидатами на роль ведущего стратегической сессии.
Не менее 1,5 месяцев до сессии.
3. Окончательный выбор кандидатуры ведущего. Определение блоков программы и необходимых докладов. Формирование первого драфта программы. Бронирование помещения.
Не менее 1 месяца до стратегической сессии.
4. Проработка программы на уровне дискуссий и пленарных заседаний. Определение формата вывода результатов после дискуссий. Подготовка докладов и выступающих. Определение дополнительных блоков программы — фуршет, тимбилдинг и т.д.
За 2 недели до мероприятия.
5. Формирование списков рабочих групп. Подготовка внутренних или приглашенных фасилитаторов. Отработка ключевых активностей на фокус группах (если требуется). Печать материалов.
За 7-4 дня до сессии.
Оставшееся до сессии время потратить на спа-процедуры и моральную подготовку. Шутка! Но в запасе на какие-то изменения всегда должно остаться пара дней.
Когда и где проводить стратегическую сессию?
Когда? Точно не в момент кризиса компании, когда стоит вопрос выживания, или нежелания владельцев заглядывать в будущее. Также не рекомендуется разрабатывать стратегию в условиях крайней нестабильности внешней среды. Затруднения вызывают случаи стартапов — абсолютно новые продукты/услуги с несформированным рынком — трудно прогнозировать.
Во всех остальных случаях, вне зависимости от задач (выработки целей или повышения вовлеченности) стратегическую сессию возможно планировать и реализовывать.
Длительность стратегической сессии
Стоит рассчитывать на длительность не менее 1 дня. Это время позволяет всем участникам погрузиться в тему, выработать и согласовать оптимальные решения, составить дорожные карты, распределить ответственность.
Простите, но в некоторых случаях руководителям свойственно оперировать только краткосрочными задачами. Поэтому для компаний, которые впервые будут проводить стратегическую сессию стоит запланировать в программе модули для погружения в процесс, привыкания к тому, что нужно заглядывать в будущее и проводить системный анализ. Да, и инструменты анализа/прогнозирования (например, SWOT или PEST-анализ) невозможно реализовать за час.
Также выработка стратегических целей часто сопровождается обсуждением корпоративной культуры и формулированием элементов философии. Потому что корпоративная культура и Стратегия компании, как Инь и Янь, взаимосвязаны и взаимозависимы. И на это тоже необходимо время.
Нам чаще приходилось реализовывать 2-3-х дневные сессии. Большее количество дней влияет на динамику в группе, вовлеченность участников. Поэтому при большом количестве намеченных блоков обсуждения лучше дробить их на отдельные стратегические сессии.
Где провести сессию стратегического планирования?
Выбор вариантов реализации ограничен только целесообразностью и бюджетом.
В первую очередь обратимся к целям сессии. Если выработка и согласование решений, постановка целей происходит в узком кругу и в сжатые сроки, то самое место — кабинет генерального директора или удобная переговорная. И подобные сессии в нашем опыте были достаточно эффективны. Преимуществом такого решения можно считать оперативность (в том числе — с получением необходимой информации) и низкие затраты.
Если стоит дополнительная задача (командообразование, повышение лояльности, придание значимости мероприятию, необходимость организации совместного отдыха — выбирайте любое), будет присутствовать большое количество участников или необходимо отвлечение от привычной деятельности, то планировать проведение сессии лучше на выезде. Арендуемый зал, пансионат.
Необычные места для проведения стратегических сессий
В нашей практике встречались корпоративные выезды за границу (Черногория, Грузия, даже Тайланд — в рамках выезда мы проводили еще и квест на местности). Для любителей экзотики можно организовать сплав на плотах — стратегическая сессия, совмещенная с туризмом.
Что после стратегической сессии?
Проведение стратегической сессии — ответственный проект, который обязательно должен стать прообразом или метафорой работы всей компании. От того как она пройдет, а самое важное, что станет с ее результатами, зависит будущее компании.
В нашей практике было несколько случаев, когда удачно проведенная сессия (выработаны талантливые решения, участник были вовлечены и распределили задачи) не «продолжалась» за рамками мероприятия. Банально, на уровне исполнения решений. Или же разработанные решения вызывали отторжение сотрудников.
Поэтому основными задачами после проведения стратегической сессии становятся окончательная детализация и исполнение всех решений, а также широкая трансляция и вовлечение всего персонала компании в процесс реализации. А это уже управление изменениями.
Так что тема для следующей статьи есть.
Поделитесь статьей, если она вам понравилась!
Провести стратегическую сессию просто
Свяжитесь с нами, если у вас стоит задача разработки и проведения стратегической сессии
games4business.ru
Проведение стратегических сессий. Фасилитация стратегических сессий для руководителей, стоимость
Основные преимущества? Это наиболее релевантный инструмент решения сложных, не имеющих очевидного решения задач (проблем). Обеспечивается вовлеченность участников и главное — готовность реализовывать принятые решения. Поиск не стандартных решений (творческий потенциал) с использованием разноформатного опыта и знаний. На выходе достигается согласие участников с выработанными решениями. Принятие ответственности. Это согласованная работа больших групп, достигается эффект синергии, когда 1+1=3 (итог больше чем сумма составляющих)!
Перечень решаемых задач? Под каждый проект разрабатываем индивидуальную программу. Поэтому перечень решаемых задач практически не ограничен. Важно, чтобы это была проблема, не имеющая стандартного набора решений. Она запутана, бессрочна, порой трудноформулируема. Для эффективного решения не достаточно знаний и умения одного человека. Нужен разносторонний опыт и компетенции, нужны разные взгляды. Стратегическая сессия не требуется, чтобы решить техническую задачу, например по увеличению продаж на 5-10%.
Продолжительность? В зависимости от имеющегося времени и решаемых задач. 1, 2, 3 дня. Неделя.
Максимальное количество участников? От количества участников зависит выбор программы и методов проведения стратсессии. И наоборот, от формата и желаемых результатов зависит количественный состав. Работаем с группами от 5 до 2000 человек.
Время на подготовку? «Подготовленный человек уже наполовину выиграл сражение» (Мигель де Сервантес). Время на подготовку зависит от масштаба мероприятия и сложности решаемых задач. В среднем требуется от двух недель до месяца. Иногда больше. Есть опыт срочной организации.
Стоимость услуги проведения (фасилитации)? На цену влияют несколько переменных, таких как продолжительность, количество участников, город проведения, решаемые задачи, сценарий, пожелания и требования заказчика. Для расчета стоимости оставьте заявку.
Место проведения, требования к помещению? Проводим стратсессии в любой географической точке мира. Москва, Санкт-Петербург, другие города России, СНГ и дальнего зарубежья. Идеально, чтобы помещение соответствовало определенным требованиям, но возможна адаптация программы под имеющееся.
Что еще необходимо? Оставьте заявку. Мы ответим на все вопросы и предоставим дополнительную информацию.
re-shenie.ru
Стратегическая сессия — сценарий, подготовка
Стратегическая сессия для руководителей
Стратегическая сессия — сценарий, подготовка
Почему-то считается, что стратегические сессии, это обязательная часть существования компании. Это не так, особенно для малого бизнеса. Компания может прекрасно СУЩЕСТВОВАТЬ и без них, Но РАЗВИВАТЬСЯ не может, в этом и весь фокус. Далее об этом будет сказано подробно.
Коротко. Как составить сценарий. Для этого нужно учесть …
•Аудиторию: владельцы бизнеса, ТОП-менеджмент (директора, замы), сотрудники (иногда отдельно)
•Цель мероприятия: выработка решений по достижению Целей определенных руководством (владельцем)
•Результат мероприятия: разработка плана мероприятий (набора проектов). Должен быть итоговый документ (план). «Что и кто должен делать в ближайшее время» и самое важное — «кто за что отвечает в отдельности, и кто отвечает в целом».
1. В формате интервью — получение информации от ключевых участников, — » что они ожидают от сессии». На основе этого будет проходить сессия. Из «пожеланий и хотелок» нужно сформулировать вопросы, которые потом будут заложены в раздаточный материал, при подготовке сессии. Важно обсудить ОТДЕЛЬНО со всеми ключевыми участниками.
2- Проведение «установочной стратегической сессии», т.е. после отдельных бесед/интервью, провести общий итог «чего же мы хотим». Тут же определиться с этапами реализации и ответственными за результат. Не более 2-3 часов обсуждений. Вопросы повестки дня должны быть ясными «Цель и методы достижения» (то чего хотят) сформулированные в лаконичной форме. Без этого мероприятие не имеет смысла
3. Итоговый документ должен состоять из стратегии и КОММЕНТАРИЕВ к ней. Стратегия, это документ из двух, максимум трех страниц текста, где ТЕЗИСНО изложено каких ориентиров будем придерживаться и куда двигаться. В комментариях нужно подробно расписать эти проекты/направления развития, если в этом будет необходимость. Эта часть документа может быть «толстой», 50 страниц и более текста-описания.
4. Важно. Часто у бизнеса нет Цели, а начинают обсуждать Стратегию. Это глупая затея. Если нет Цели, то нужно определиться с этим, и только после этого обсуждать Стратегию. Возможно, придется установочную сессию провести под девизом «Определить Цель Компании»
На основе этого и нужно составить сам сценарий. Подробней разберем ниже.
Как уже неоднократно говорилось, стратегия компании необходима, для развития. Может ли компания обойтись без стратегии — да, прекрасно может. Может компания развиваться без стратегии — нет, только расти вместе с рынком. Компания которая растет вне зависимости от роста рынка, обязательно обладает стратегией, возможно очень простой, но обладает.
Просто руководство по каким-то причинам не озвучивает свои действия как «стратегия компании», возможно не совсем грамотны (в буквальном смысле), возможно скрывает, т.к. стратегия является конкурентным преимуществом компании..
—
—
И так, продолжим. Что важно учитывать до начала стратегической сессии:
— важно подробно составить аватар (портрет) клиента, и анализ каким себе представляют этот аватар на всех циклах бизнес процессов
— важно составить аватар конкурента (можно синтезированный, с учетом всех конкурентов или + и в свободной форме)
— роль маркетинга в компании (чем мы отличаемся, лучше, хуже других на рынке)
— роль персонала — подбор, обучение, мотивация
— постановочная сессия (с руководством о Цели компании и о цели сессии)
— раздача вопросов задолго до начала сессии, всем участникам — для сбора информации и для ознакомления и подготовки самих участников
— тщательно проработать «паспорт стратегической сессии» — документ описывающий порядок мониторинга реализации принятых решений (лучше фиксировать на портале компании, в закрытом доступе), важна наглядность процесса. Контрольные точки. Персональная ответственность за реализацию (желательно указать поощрения и наказания, так как просто декларация «вот так надо» никак не мотивирует/стимулирует) по направлениям, и отдельно за ВСЮ стратегию компании(не директор)
#c0504d;»>Отдельно стоит упомянуть, что сценарием стратегической сессии может служит стандартный бизнес-план для старта бизнеса, если вы самостоятельно хотите провести сессию, и у вас нет своего сценария.
С учетом того, что выше уже было сказано, нам нужно еще дополнительно прояснить некоторые вопросы:
•Какова цель стратегической сессии? Напишите на бумаге, каков должен быть результат по завершению стратегической сессии
•Сделана ли диагностика текущего состояния компании?
•Вы заранее подготовили и согласовали план стратегической сессии с заинтересованными лицами (их не так много) ?
•Вы определились с составом участников? Не всегда уместно приглашать директора 🙂
•Вы согласовали тайминг проведения стратегической сессии с участниками?
•Вы уже провели предварительные интервью с участниками, что для них важно, чего они ждут?
•Есть ли у вас подходящий модератор для вашей сессии. Это самый важный пункт из всех приведенных 🙂
•Фиксация результатов в ходе сессии. Проверьте наличие ручек и блокнотов у участников и флип-чарта
•Сможете ли вы подобрать подходящее место для проведения сессии. Без лишних звуков, телевизоров и т.д.
•Можете ли вы заранее ознакомить будущих участников с правилами работы на стратегической сессии
•Можете ли вы сформировать рабочие команды для работы на сессии, если людей больше
Выгоды:
1.— выявление проблемных мест в текущем состоянии
2.— выявление проблем связанных с сопротивлением изменениям (важно отследить кто «не согласен» и почему. Это может дать ответ по возникающим, в будущем, проблемам)
3. — вовлечь персонал в «общую идею», что увеличивает эффективность работы, ибо идеи были приняты СОВМЕСТНО. Хорошо сочетает с п.2, выше
4. — стратегическая сессия повышает компетенцию сотрудников. Сессию нужно провести как микро-конференцию, где каждый участник заблаговременно готовит доклад по теме 10-15 мин, которую дает модератор 10-30 дней до начала стратегической сессии. Такой доклад дается по теме, тем сотрудникам, к кому ближе проблематика вопроса. Что важно. Такая подготовка докладов РАСКРЫВАЕТ ФАКТЫ до сих пор НЕИЗВЕСТНЫЕ САМИМ СПЕЦИАЛИСТАМ, т.е. ПОВЫШАЕТ ИХ КОМПЕТЕНЦИЮ. Примечание. Подготовить доклад, это не просто с интернета скачать текст и перечитать… #c0504d;»>Доклад должен раскрыть проблему и предложить решение.
5. — руководство получает дополнительную информацию: — о рынке, о бизнес-процессах внутри компании
6. — руководство видит свои упущения в развитии компании
7. — руководство получает новые идеи, которые могут стимулировать рост компании
***
Предупреждение.
При проведении с/с стоит особо обратить внимание на эффект «группомыслия», ибо это приведет к снижению эффективности или вовсе к бессмысленности мероприятия.
*Авторство термина «группомыслие», или «оглупление мышления», принадлежит американскому исследователю Ирвину Джанису (Irving Janis), который открыл данный феномен в 1971 г.
***
К сожалению мы редко используем физиологические факторы, для оживления и активации с/с, а стоит этому уделить болше внимания.
цитата:
Упражнения заставляют людей делиться
Последняя остановка нашего путешествия по эмоциям.
В Уортонской бизнес-школе есть лаборатория поведения, где испытуемые выполняют различные психологические и маркетинговые эксперименты. Часто в этих исследованиях им надо щелкнуть по нужному ответу при онлайн-опросе или обвести его на бумаге. Как-то несколько лет назад в ноябре люди пришли, чтобы участвовать в моем эксперименте, и получили инструкции, которые были необычными. Половину исследуемых попросили спокойно посидеть на стуле в течение шестидесяти
секунд и расслабиться. Несложно. Вторую половину попросили минутку побегать на месте. Что бы на них ни было надето
– кеды или туфли, джинсы или брюки, – их попросили побегать на месте в течение шестидесяти секунд в центре лаборатории.
Ок. Конечно. Я согласен. Некоторые участники посмотрели на нас с удивлением, но все согласились. Когда они закончили, то приняли участие во втором, казалось бы, самостоятельном эксперименте. Им сказали: исследователям интересно, чем люди делятся с другими, – и дали свежую статью из школьной газеты. Прочитав статью, участники могли отправить ее кому захотят.
На самом деле «самостоятельное» исследование было частью единого эксперимента.
Я хотел проверить простую, но интригующую гипотезу. На тот момент мы знали: контент, обладающий высокой степенью эмоциональной активации, получает больше возможностей для распространения. Но мне было интересно, может ли активация влиять еще сильнее. Если она вызывает желание поделиться историями и информацией с другими, могут ли физиче-
ские упражнения побудить к тому же самому?
Бег на месте – идеальные условия для испытаний. Он не пробуждает эмоций, но все же это физиологическая активность. Он заставляет сердце биться быстрее, повышает кровяное давление и т. д. Если активация любого типа увеличивает частоту пересылки информации, то бег на месте должен вызвать у людей то же желание. Даже если вещи, о которых говорят или которыми делятся, не имеют ничего общего с причиной, пробудившей активацию. Так и оказалось. Среди студентов, получивших задание побегать, 75 % поделились статьей – более чем в два раза больше, чем среди участников «расслабленной» группы. То есть любой вид активности, неважно, от эмоциональных или физических источников, и даже
активность, вызванная ситуацией (более, чем содержанием), могут увеличить желание поделиться.
/Й. Бергер. «Заразительный. Психология сарафанного радио. Как продукты и идеи становятся популярными»/
***
Инструменты для СС — Модель SCORE( используемая для сбора информации и описания причинно — следственных связей опыта пришла в нашу жизнь из НЛП)***
upravlenie.org
Проведение стратегических сессий // Михаил Бакунин
Проведение стратегических сессий // Михаил Бакунин
Чтобы стратегические решения воплощались в жизнь, а не оставались лишь предметом разговора, сотрудники должны участвовать в их разработке. Я провожу стратегические сессии для компаний, помогаю выстраивать долгосрочную стратегию и находить новые сценарии развития бизнеса.
Стратегическая сессия – совместная работа сотрудников и руководителей над разработкой долгосрочных планов и стратегий. Во время сессии анализируются основные варианты развития бизнеса с учётом изменений внешней среды, устанавливаются цели и подбираются практические решения сложных задач.
Цели проведения стратегических сессий
1
Работа над стратегиейОпределить стратегические цели фирмы, подготовить идеи для их реализации.
2
Общее видениеВовлечение и мотивировация сотрудников для решения общих задач.
4
ДиверсификацияСформулировать альтернативные варианты стратегического развития компании.
Что нужно для успешной сессии
Одним из самых важных критериев успеха стратегической сессии является подготовка. Перед проведением сессии необходимо предоставить мне данные согласно заранее подготовленному брифу. Далее в ходе подготовительного этапа я проанализирую операционную деятельность компании, бизнес-процессы, продукты и конкурентную среду.
Для продуктивной работы на сессии рекомендуется присутствие генеральный, исполнительный, региональный и другие директора и руководители подразделений. Если происходит обсуждение проекта, то сотрудники, вовлечённые в него, тоже должны принимать участие.
Для организованного и эффективного проведения обязательно присутствует фасилитатор, это моя роль в стратегической сессии.
Какие темы могут быть вынесены на сессию
Развитие бизнеса
Анализ состояния бизнеса и разработка долгосрочных планов развития.
Реакция на внешние изменения
Прогноз ситуации в отрасли, стране, мире и анализ влияния изменений внешней среды на бизнес компании.
Система управления
Совершенствование организационной структуры и системы управления. Разработка стратегий структурных подразделений.
Работа команды
Повышение вовлечённости сотрудников, выработка корпоративных ценностей, передача ответственности команде и распределение новых задач.
Стоимость
Стандарт
Дистанционная диагностика
6 часов
Типовой сценарий проведения
50.000₽
Стратегия развития
Дистанционная диагностика
2 дня
Адаптированная программа
Сопровождение изменений
от 120.000₽
Стратегический сдвиг
Подробная диагностика компании
3 дня
Индивидуальная программа
Сопровождение изменений
от 250.000₽
bakunin.com
Стратегическая сессия — инструкция по применению
Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией и определить, для чего она проводится.
Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.
Цели стратегических сессий:
- Разработка стратегии компании или значимого проекта.
- Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).
- Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратегическая сессия прежде всего преследует цель командообразования).
- Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).
Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).
1. «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».
2. «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».
3. «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».
Результатами стратсессий обычно являются:
- Проработанные решения и планы.
- Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).
- Единое видение и командный дух.
- Новые идеи и альтернативные стратегии.
Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.
Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.
Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)? Приведу основные аргументы:
- Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.
- Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.
- Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтрализовывать деструктино-активных участников и т. д..
- Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!).
- Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).
Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой».
Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.
Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:
- Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).
- Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).
- Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).
- Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).
- Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).
- Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т. ч. промежуточных).
Примерные этапы проведения стратегической сессии:
1. Подготовка (создание рабочей атмосферы).
2. Целеполагание.
3. Анализ текущей ситуации.
4. Прогноз.
5. Определение альтернатив.
6. Оценка и выбор альтернативной стратегии.
7. Проработка принятого решения в деталях.
8. Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии
9. Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.
10. Завершение.
Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:
- Ограничение времени.
- Низкая мотивация участников.
- Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.
- Конфликты, противоречия интересов.
- Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).
Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.
Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».
Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии:
- Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.
- Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.
- Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).
- Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у Вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бъется с форматом результата другой группы).
- Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.
Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.
- Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.
Ключевые рекомендации по взаимодействию заказчика и исполнителя (провайдера) при подготовке стратегических сессий:
1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.
2. Согласовать цели и задачи стратсессии.
3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.
4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора.
Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят впритык друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.
5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.
6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)
7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).
8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.
9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.
Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии:
Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:
- Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг».
- Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа.
- Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.
Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги). Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60 % бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи…
Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании. Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.
Желаю Вам успешных осмысленных стратегических сессий и компетентных провайдеров!
Маргарита Иванова — бизнес-тренер, консультант в области управления проектами изменений, модератор стратегических сессий, e-mail: [email protected] Первоисточник: ritaivanova.ru
hr-portal.ru
Программа стратегической сессии
Как составить программу стратегической сессии? Когда-то я тратила на это несколько дней. Читала программы других тренеров и консультантов, и не буду лукавить, что-то копировала. Меня всегда раздражало, что на одну страницу текста уходит так много времени. Как сэкономить ваше время на аналогичную работу? Программу стратегической сессии можно строить по универсальному алгоритму, но при этом необходимо учитывать запрос заказчика. В этой статье структурированы разные запросы, которые появилась при подготовке моих стратегических сессий на протяжении 12 лет.
Как появляется программа стратегической сессии
Над программой своей первой стратегической сессии я работала дней 10. Заказчик был очень требовательный. Он в то время учился на МВА, и как раз изучил курс по стратегическому менеджменту. С заказчиком программа обсуждалась раз 6. Было много споров. Например, СВОТ-анализ делать до разработки виденья или после? Думаю, что у читателей тоже мнение может разделиться. Такие заказчики встречаются не часто. Работать с ними не очень просто, но очень интересно.
Потом было ещё несколько сессий, на которых программа оттачивалась. В какой-то момент мне показалось, что наработала универсальную программу, которую можно предложить любому заказчику. И неважно, чем компания занимается, сколько сотрудников работает, возраст компании, структура. Увы, до сих пор, я постоянно корректирую программу. Есть много факторов, которые стимулируют создание нескольких программ. Когда мне начали заказывать повторные сессии, то заказчики стали спрашивать о том, чем сессия будет отличаться. А потом появились компании, которым нужна сессия и на 3-й год. Мой рекорд: провела в декабре 2018 года сессию с постоянным заказчиком уже 8-й год подряд.
Теперь это делать просто, потому что накопила большой «чемоданчик», из которого я могу доставать опробованные инструменты. На корректировку программы требуется один час. Для того, чтобы быстро адаптировать программу, нужно нескольких дней потратить на определение цели и задач сессии, которые и влияют на изменение программы. Скажу так, есть базовая комплектация стратегической сессии, а ещё есть опции и тюнинг.
Базовая программа стратегической сессии
Моя базовая программа 3-х дневной сессии обычно направлена на определённые цели и задачи и выглядит так.
Цель сессии: определить видение и направления развития организации на 3 года, разработать план реализации стратегии по достижению целей следующего года.
Задачи сессии:
- разработка плана стратегического развития организации;
- освоение инструментов стратегического анализа и управления;
- разработка механизмов оперативного управления;
- повышение управленческой квалификации руководителей;
- формирование управленческой команды.
Программа строится под логику работы над стратегией: 1-й день – оценка текущего состояния, 2-й день – проектирование будущего, 3-й день – планирование того, что нужно сделать, чтобы перейти из текущего состояния в желаемое.
Содержание программы
- 1-й день – прослушивание докладов, подведение итогов деятельности за 3 последних года, стратегический анализ.
- 2-й день – определение видения будущего на заданную перспективу и целей, составление стратегической карты и счётной карты.
- 3-й день – выбор стратегии достижения поставленных целей, определение системы сбалансированных показателей, целевых показателей на следующий год и плана мероприятий по их достижению. Создание механизма реализации планов.
Или так, немного подробнее:
1-й день. Стратегический анализ
Анализ внутренний и внешней среды на основе докладов, SWOT-анализ, бостонская матрица, продуктово-рыночная матрица, анализ конкурентоспособности.
2-й день. Разработка видения и целей
- Видение компании на перспективу 3 – 5 лет.
- Разработка стратегической карты – карты целей компании.
- Разработка системы сбалансированных показателей на 3 года. Определение целевых значений верхнего уровня.
- Разработка целевых показателей на следующий год.
3-й день. Реализация стратегии
- Разработка плана достижения поставленных целей. Определение стратегических мероприятий.
- Механизмы реализации стратегии.
- Оценка и контроль, коррекция плана. Сбор, оценка и анализ информации.
Детальная программа формируется по мере подготовки докладов. Набор инструментов анализа может меняться, неизменной остаётся логика.
Стратегическая сессия от гуру консалтинга
Гуру управленческого консалтинга в России является Аркадий Ильич Пригожин, основатель «Школы консультантов по управлению» в Академии народного хозяйства, создатель НИСКУ (Национального института сертифицированных консультантов по управлению). В его книгах можно найти очень много основополагающего и полезного. В 2017 году Пригожин был признан лучшим консультантом в мире по версии International Council Management Consulting Institutes. И естественно, что все, кто учились у Пригожина, берут за основу его методологию.
Принципиальный подход Аркадия Ильича, консалтинг – живая методология, и нужно идти от «клиента». В работе над стратегией он большое внимание уделяет миссии компании, ценностям и идеологии. Ещё делается акцент на конкурентном анализе и работе по созданию конкурентных преимуществ. С миссией я не работаю вообще. Не понимаю, как её превратить в работающий инструмент. Зато много работаю с видением. У Пригожина называется VISION организации. Видение может быть более осязаемым и конкретным, его можно даже оцифровать.
Сессий, на которых разрабатывала ценности компании, у меня было всего 4. И это были уже повторные сессии, через год после проведения первой. На мой взгляд, не каждая компания готова к работе над ценностями. Должна быть очень осознанная и глубокая работа. А внедрение ценностей через поведенческие стандарты – это большой проект. И если компания ещё не готова управлять по ценностям, то лучше решать более понятные и актуальные задачи.
Варианты запросов на разработку стратегии
На переговорах с клиентами я всегда показываю свою базовую программу и говорю, что она базовая. Но это не означает, что работать обязательно по ней. Далее идёт самый сложный процесс, от которого зависит конечный результат. Это выяснение того, что заказчик хочет получить от сессии, какие ставит цели и задачи. Я классифицировала все первичные запросы своих клиентов и получила 8 разных типов. На точность и законченность классификации не претендую. Подробно обо всех запросах уже рассказала в отдельной статье.
Если стратегическая сессия уже проводилась раньше, то в программу обязательно включается подведение итогов по реализации принятых ранее решений и рассматриваются следующие вопросы:
- Анализ выполнения стратегических целей и показателей. Какие цели и показатели были выполнены. Что способствовало выполнению. Какие цели и показатели не были выполнены. Что и кто препятствовали выполнению. Какие цели и показатели нужно пересмотреть?
- Анализ выполнения программы мероприятий. Мероприятия, выполненные в срок и в полном объёме. Результаты этих мероприятий.
Универсальный алгоритм формирования программы стратегической сессии
Программа сессии зависит от многих факторов. Прежде всего от запроса: какие проблемы и задачи нужно решить клиенту. Часто первоначальный запрос может очень сильно трансформироваться во время переговоров. В результате переговоров я могу предложить несколько подходов для решения текущих проблем.
Приведу несколько примеров, когда в ответ на первоначальный запрос, в результате переговоров была предложена стратегическая сессия. Изначально запрос звучал так:
- Поучите тому, чему посчитаете нужным.
- Разработайте систему оплаты, при которой мы могли бы достичь поставленных целей.
- Хочу увеличить продажи в 3 раза без увеличения численности.
- Подготовьте компанию к продаже.
- Нужно решить проблемы взаимодействия между службами.
На первый взгляд нет никакой связи между запросом и последующим предложением. Рождается оно в результате развивающих интервью. Вот научиться проводить развивающее интервью довольно сложно. Думаю, что эта одна из важных компетенций консультанта. Без умения «докопаться» до истинных задач, консультанты действуют точно также, как менеджеры по продажам, которые не умеют задавать вопросы, чтобы выяснить реальную потребность. В результате предлагается не то что нужно, а то, о чём лучше всего умеют рассказывать и делать. Сессия далеко не всегда обязательна, и не надо к этому склонять клиента.
Если в процессе переговоров пришли к решению о необходимости проведения стратегической сессии, то формулируете и согласовываете с заказчиком цели, задачи сессии и результат. Обычно результатом сессии являются совместно выработанные решения, регламентирующие работу управленческой команды в целом или по функциональной политике. Теперь можно приступать к составлению программы.
Сессия может оказаться узконаправленной, например, нужна стратегия выхода на новые рынки. Тогда вы концентрируясь на областях деятельности, связанных с положением компании на рынке и формируете 3 этапа работы:
- Оценка ёмкости рынка и текущего положения компании на рынке.
- Как будет развиваться рынок и как компания видит себя в перспективе на этом рынке: рыночные тенденции, прогнозы, региональное присутствие, доля рынка, развитие продукта. Конкретные цели.
- Что нужно сделать для того, реализовать поставленные цели
Это универсальный алгоритм, применение которого, позволит составить программу под любой запрос. И я рекомендую ему следовать. Главное, всегда держать в фокусе то, какой результат хочет получить заказчик. Применение алгоритма не зависит от того, внешний это консультант или внутренний. Внутреннему консультанту или руководителю, которому поручили, подготовку и проведение сессии, ещё сложнее. С одной стороны, он лучше знает проблемы и задачи компании, а с другой, обладает своей позиционностью. Важно не подменить цели собственника надуманными или навязанными кем-то изнутри компании.
На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки программы стратегической сессии будут рассматриваться подробно.
В этой статье я показала, что в зависимости от запроса, могут создаваться разные программы стратегических сессий. Нет универсальной программы, но есть универсальный алгоритм.
Скачайте бесплатно полезные материалы, которые помогут вам подготовить и провести стратегическую сессию: вопросы для разработки видения компании и подробный регламент стратегической сессии
krivosheina.ru
Сценарий стратегической сессии
Насколько цели и задачи стратегической сессии будут решены, зависит от качества сценария. Может быть хорошая программа, но если вы не успеете за отведённое время выполнить всё, что запланировали, то придётся потом тратить значительно больше времени для завершения. Сценарий стратегической сессии подробнее чем программа, он включает в себя много организационных моментов. Также как в театре, важно не только реплики, а и то, какие декорации будут на сцене. В этой статье я расскажу, какие нюансы нужно учесть при подготовке стратегической сессии чтобы повысить её эффективность.
Подготовительный этап — залог успеха стратегической сессии
Начнём с подготовки аналитических докладов и вспомним, что нужно сделать и что учесть. В самом начале проекта нужно определиться с составом докладчиков и названием докладов. Одним приказом назначаются даты сессии, куратор проекта и состав докладчиков. Это дисциплинирует персонал. С какой стати руководителям «отвлекаться» на аналитику? Для этого и появляется распоряжение руководства.
Какие задачи ложатся на куратора? Их немного, но при ответственном отношении хорошо структурируется взаимодействие консультанта (внешнего или внутреннего) и докладчиков. Куратор назначает время для встречи с каждым докладчиком. В разный период подготовки каждому докладчику нужно больше или меньше времени на обсуждение. Когда-то хватит 10 минут, а когда-то надо 1,5 часа. Куратор при составлении графика встреч учитывает то, кому в какое время удобно и сколько времени нужно на общение с консультантом.
Встречи с докладчиками происходят, как правило, 1 раз в неделю. Я обычно назначаю один и тот же день недели. Когда предупреждаю, что мы будем встречаться каждую среду, то руководители настраиваются на определённый ритм.
График встреч у куратора я запрашиваю накануне. Мне нужно знать, насколько я буду загружена. Бывает, что кто-то находится в командировке, тогда можно организовать общение по скайпу. В случае отсутствия куратора, мне самой нужно тратить время на то, чтобы всех найти и «построить». А если график составлен заранее, то и руководители себе время запланировали, и я могу сконцентрироваться только на аналитике.
Регламент, как основной элемент сценария стратегической сессии
Несмотря на то, что структура сессий всегда одинаковая, в нюансах отличается сильно: применяемые инструменты, акценты. При подписании договора мы договариваемся с руководством, что программу сессии мы будим обсуждать накануне её проведения, когда у меня сложится представление о компании. После 2-3-х встреч с докладчиками мне уже понятно, в каком состоянии находится организация. Я уточняю цели и задачи с заказчиком и готовлю подробную программу стратегической сессии. В результате рождается документ под названием «Регламент стратегической сессии».
Содержание «Регламента стратегической сессии»
- Цель и задачи сессии стратегического планирования
- Программа сессии стратегического планирования
- Список участников
- Докладчики и очерёдность докладов
- Тайминг
- Правила работы на сессии
После утверждения Заказчиком, регламент рассылается всем участникам. Количество участников может быть больше, чем докладчиков. На сессию целесообразно привлекать кадровый резерв, партнёров. Перед сессией распечатываю регламент и презентацию, по которой работает ведущий. Эта информация должна быть на столах.
На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки сценария стратегической сессии будут рассматриваться подробно.
Организационные требования к проведению стратегической сессии
Организационные требования могут прописываться в приложении к договору, потому что для выполнения всех требований заказчику необходимо выделить дополнительный бюджет. У меня этот документ рождается одновременно с регламентом. К организационным вопросам тоже нужно отнестись серьёзно: помещение, оборудование, питание, канцтовары.
Мне приходилось проводить сессию, когда в результате внезапной бури были сорваны провода и нарушено энергоснабжение. Тогда пришлось подключать автономный источник питания. Хорошо, что компания была мобильная и быстро нашла решение. При плохой организации сложно настроить продуктивную работу на сессии. За решение этих вопросов тоже отвечает куратор. В организационных требованиях я отражаю следующие моменты:
- каким должно быть основное помещение: площадь, количество мест, рассадка в первый и в другие дни, расположение экрана, наличие розеток, необходимость дополнительных помещений;
- оборудование в зале для групповой работы: проектор, принтер, экран, флипчарт;
- как оборудовать рабочие места: столы, стулья, ноутбуки, удлинители;
- подключение к интернету;
- потребность в канцтоварах: блокноты, ручки, бумага. малярный скотч, маркеры;
- график работы и перерывов.
Многие консультанты обозначают принципиальный момент, что сессия должна проводится на выезде, в нерабочей атмосфере. Соглашусь, что такую сессию, можно провести результативнее. Но я чаще иду на то, чтобы использовать рабочие помещения. И вопрос не только в том, что это дешевле. Сессия занимает фактически трое суток, задействованы все собственники и топ менеджмент. Рыночные отношения никто не отменял, и возникают вопросы, которые нельзя «отодвинуть» на 3 суток. Поэтому перерывы планируются с учётом необходимости решения оперативных вопросов.
А вот организация питания и кофе-пауз должна быть качественная. Я настаиваю на том, что расходы несёт организация и питание организуется в одном месте. Во-первых работа на стратегической сессии – это очень энергозатратный мыслительный процесс. Аппетит у всех участников активизируется, и не все умеют думать голодными. А во-вторых, совместная трапеза объединяет. Во время перерывов дополнительно решается много рабочих задач.
Прослушивание докладов о текущем состоянии организации
Не просто уложить все доклады в отведённое время. Если сотрудники потратили время и нервы на подготовку докладов, то они очень хотят, чтобы участники услышали всё, что удалось узнать самим. А ещё показать себя перед руководством, вскрыть проблематику. Заверения типа: «да я за пять минут уложусь», обычно далеки до реальности.
Во время подготовки докладов у меня складывается понимание сколько на каждый доклад нужно времени. В среднем получается на 1 слайд нужна 1 минута. Соответственно, на доклад с презентацией из 10 слайдов нужно 10 минут, а из 20 слайдов – 20. С каждым докладчиком договариваемся заранее, сколько у него будет времени. А ещё нужно выделить время на ответы на вопросы, 5-10 минут на каждый доклад. На один доклад с вопросами обычно отводится до 30 минут, если 10 докладов, то это 300 минут, т.е. 6 часов работы только на прослушивание докладов.
Порядок и правила прослушивания докладов объявляю заранее.
- Время на каждый доклад ограничено в соответствии с таймингом.
- Прошу докладчика не перебивать. Выступать перед аудиторией далеко не просто. Поэтому лучше не добавлять лишнее волнение.
- Рекомендую вопросы записывать и задавать по окончании доклада.
- Ещё прошу обращать внимание на определённые моменты, например, на сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Если планируется групповая работа по СВОТ-анализу, то эта информация пригодится.
У участников возникает соблазн не только вопросы задавать, но ещё и что-то обсудить. Полемика по докладу запрещается. Если есть о чём поспорить, обсудить, то создаётся «Парковка». «Парковка» – это лист ватмана или блокнота для флипчарта, который крепится на стену. Почему на стену? Обычно «парковка» не ограничивается одним листом, их может быть от 2-х до 5-ти. И лучше, если они будут на веду всё время. У участников возникают новые мысли, идеи, желание что-то обсудить друг с другом в перерыве.
На «Парковку» выносится то, над чем нужно поработать: проблемы, задачи, сложности, идеи про рынок, про бизнес-процессы, про клиентов и т.д. Причём записывать может не только ведущий, но и каждый участник. И сделать это можно не только во время прослушивания докладов, но и в перерывы. К «парковке» мы возвращаемся к тому моменту, когда приступаем разрабатывать мероприятия.
Время на каждый доклад нужно контролировать и предупреждать докладчика, когда осталось 3 минуты, 1 минута. Это можно делать голосом, а можно использовать таблички. По окончании времени доклада переходим к вопросам. Недавно клиент посоветовал использовать настольные часы с большим дисплеем и функцией будильника.
Много нового участники узнают о своей компании. Главный результат докладов – это создание у всех участников единого информационного поля о состоянии компании.
Организация работы в группах
По окончании докладов целесообразно проводить стратегический анализ. Использовать можно разные инструменты и методы. Это зависит от задач сессии. Подробнее об инструментах можно прочитать в моей статье. Целесообразно организовать работу в группах. Возникает вопрос, как делить участников на группы. В зависимости от задачи, можно использовать разные подходы. «Принцип судьбы», функциональные направления, назначение руководителей групп, которые набирают себе команду. Лучше при подготовке регламента сразу определяться с тем, как на каждом этапе вы будете формировать группы. Численность группы может быть от 3-х до 9-ти человек.
Время на каждый этап работы на сессии регламентировано, поэтому важно, чтобы процесс обсуждения был продуктивным. Поэтому я выдаю простые рекомендации по работе в группах.
- Работает каждая группа самостоятельно.
- Время на выполнение задание ограничено, задаётся к на каждый этап групповой работы.
- В группах выбираются: ведущий, фиксатор и человек-время.
- Ведущий — ведёт процесс обсуждения.
- Фиксатор — фиксирует результаты работы группы в отдельном файле (Word, Exel), записывает на «флэшку» или пересылает на заданный адрес электронной почты.
- Человек-время – контролирует выполнение временного регламента.
- Правила обсуждения: одновременно не говорить, не отклоняться от темы обсуждения, давать возможность высказаться всем, не оценивать высказывания.
Если помещение большое, то лучше накануне организовать 2 зоны. Одна, для прослушивания докладов и результатов работы групп, а вторая — для работы в группах. Если площадь помещения не позволяет, то можно организовать рабочие зоны в отдельных кабинетах, в том числе и в рабочих. Ведущему нужно заранее знать, где будут рабочие зоны для того чтобы сразу сориентировать каждую группу.
Принципиально, что результаты работы групп фиксируются в электронном виде. Информация сразу структурируется, есть возможность её корректировать во время обсуждения и экономится много времени. Ведущий перемещается от группы к группе, отвечает на вопросы, направляет работу группы. Если требуется дополнительное время нескольким группам, то выделяется согласованное время. Если только одна группа не уложилась в заданное время, то возможно 2 варианта. Отставшая группа дорабатывает во время обсуждения или другим группам даётся дополнительное задание.
Что повышает эффективность работы на стратегической сессии
Когда я рассказываю потенциальным клиентам, что можно сделать за 3 дня стратегической сессии, они мне не верят, и говорят, что это невозможно. Да, для многих невозможно. А у меня отработана стандартная практика, которая позволяет на первичной сессии разработать стратегическую карту целей, её оцифровать и создать план достижения принятых целей.
Те компании, с которыми мы работаем несколько лет, на сессиях корректируют видение компании, цели, прорабатывают новые проблемы и задачи. Сбалансированность принятых целевых показателей проверяется на сессии при помощи экономической модели. Представьте себе, обычно бюджеты создаются неделями, а мы на сессии можем увидеть то, какие финансовые и экономические результаты получатся с учётом всех расходов. За счёт чего удаётся сделать так много работы?
- Качественная аналитическая подготовка. Фактические показатели деятельности должны быть у участников сессии «под рукой»: доклады, доступ к базам.
- Все задания, формы для работы в группах готовятся заранее в электронном виде. Какие-то формы обсуждаются и предварительно заполняются на стадии подготовки к сессии.
- В начале сессии обычно собираются ожидания участников сессии. Позади почти месяц подготовки, впереди 3 дня совместной работы. Результат сессии зависит от того, как сработают все участники, какой вклад в общий результат внёс каждый. Поэтому важно, чтобы каждый высказался, чего ожидает получить по окончании сессии. Собственники высказываются последними. Соответственно, по окончании сессии проводится рефлексия: насколько ожидания оправдались. С участниками принимается кодекс, в котором мы договариваемся о правилах работы.
- За невыполнение регламентов, опоздания, ввожу штрафные санкции. Я просто о них объявляю вначале, но не говорю в чём именно они будут выражаться. Факт неопределённости является решающим. Как правило, мне не приходится применять штрафные санкции. Все выполняют принятые правила, и мы вписываемся в регламент. 90% сессий я научилась вести в соответствии с регламентом. Участникам нужна определённость.
- Для работы на сессии обязательно используется оргтехника. Слишком большая роскошь заставлять участников перерисовывать на сессии таблички на ватман. Бумага только для «Парковки» и возможности что-то прокомментировать. Группы предоставляют результаты групповой работы в электронной почте. Используется электронная почта, флешки, работа с общем сервером, работа в «облаке».
- Регламент сессии доносится до участников заранее, чтобы было представление к чему готовиться. Сценарий сессии расписывается поминутно.
Полезно после перерывов разминки устраивать: очень большой объём информации, и нужно давать возможность мозгу переключаться. Это могут быть шуточные упражнения, а могут быть и серьёзные деловые тематические игры. Например, если в компании есть проблемы с качеством выпускаемой продукции, можно провести соответствующую деловую игру. На разминки я отдельно время в регламенте не закладываю, потому что есть понимание, за счёт чего я могу выкроить 5-10 минут. А вот деловые игры занимают 20-60 минут, поэтому согласовываются с заказчиком и ставятся в план.
Ведущий должен быть готов к тому, что возможно придётся менять программу сессии. Зачастую программу я меняю по ходу, в зависимости от изложенной в докладах информации, состояния участников. Консультанту важно иметь в своём багаже большой набор инструментов, методов, для того, чтобы действовать по ситуации.
В рамках этой статьи невозможно уложить весь регламент. Я изложила основные организационные моменты, которые «делают погоду» на серьёзном мероприятии. Качественный сценарий стратегической сессии позволяют повысить её эффективность.
Скачайте бесплатно полезные материалы, которые помогут вам подготовить и провести стратегическую сессию: вопросы для разработки видения компании и подробный регламент стратегической сессии
krivosheina.ru