Декомпозиция цели это: Декомпозиция целей: что это такое, для чего проводится, инструменты и примеры

Декомпозиция целей или как съесть слона целиком

Каждый из нас сталкивался с задачами, которые, на первый взгляд, кажутся непосильными, а при детальном рассмотрении все оказывалось не так сложно. Взять, например, прочитать «Войну и мир» или выучить язык. Многие бросают такие задачи сразу, «А, тяжело, мне не справиться». Другие же разделяют на части, выделяя каждый день по 10-15 минут (страниц, слов, тем, задач..) и в итоге через какое-то время главная цель незаметно для них самих (ну или заметно) оказывается достигнута. Такая разбивка главной цели на более мелкие задачи и называется декомпозицией.

При использовании принципа декомпозиции используются следующие правила:

• каждое выделение новых задач образует новый уровень. В графическом виде это выглядит как иерархическая структура. Если представить работу в компании, то директор свою цель подразделяет на уровень руководителей, а те уже в свою очередь создают задачи конкретным исполнителям. При этом задачи одного уровня требуют решения по принципу «И», например, и продажник и закупщик должны выполнить свои задачи для достижения общей цели, переход на новый уровень сопровождается принципом «или», поскольку неважно как общая цель будет решена – сам руководитель сделает или передаст подчиненным.
• выделение новых задач всегда происходит по одному признаку. Им может быть функционал, конструктивные либо структурные особенности, виды этапов и процессов, области знаний и др. Так, если мы, например, делим слона на части, на первом уровне выделив голову, туловище и ноги, то на втором уровне мы не можем голову поделить на белую и серую, а должны делить на хобот, уши и лоб.
• каждая подзадача в сумме должна приводить к цели. Если взять того же слона, и разделить его на части, а потом сказать, что эта длинная шлангообразная штуковина нам не нужна и выбросить хобот, то сложив все воедино мы уже получим не слона, а что-то иное. Так и с задачами – для выполнения цели важна каждая, иначе цели достигнуть будет невозможно.
• глубина декомпозиции определяется степенью ее удобства восприятия. Если разделить слона на голову, туловище и хвост, мы будем видеть все же, что это слон. Если же разложить его на молекулы, то это все еще будет слон, но мы уже не будем об этом знать наверняка.

Такова теория декомпозиции, которая кажется сложной и заумной. На самом деле разделение более сложного на составные части для достижения главной цели используется сплошь и рядом: управленцы для решения стратегических и тактических задач, конструкторы для создания сложных механизмов, например, автомобиля, а в обычной жизни для планирования каких-то серьезных дел, например, поездки в отпуск.

Декомпозицию можно каждый раз составлять на бумаге, а можно воспользоваться новыми технологиями и использовать приложение управления задачами, например, Taskmenizer, которая подойдет для 2-3 уровневой декомпозиции цели. Выглядеть это будет примерно так: цель раскладывается на задачи первого уровня, которые ставятся непосредственным исполнителям. Далее исполнители ставят подзадачи новым исполнителям с соответствующими комментариями, либо выполняют эту задачу сами. Когда каждая подзадача будет выполнена и руководитель получит оповещение о выполнении, можно будет принимать решение о достижении цели. Если же какое-то из звеньев цепи не сработало, будет очевидно, где и что нужно исправить, с чем или кем поработать. Для декомпозиции личных целей можно воспользоваться задачами и комментариями. Если вы видите, что все пункты комментария выполнены, значит смело можно поставить отметку о выполнении задачи.

Вот такая сложная научная теория и простое ее применение в обычной жизни!

декомпозиция на примере цели по прибыли

Развитие бизнеса напрямую связано с личностью ее руководителя. Если владелец компании достаточно мотивирован на покорение вершин, то ему проще выстроить всю структуру организации. Но для раскрытия потенциала необходимо знать, как работать с целями.

Долгосрочные и краткосрочные цели: на чем фокусироваться

Все цели можно разделить на три группы:

• долгосрочные, на достижение которых закладываются годы;
• среднесрочные, которые можно выполнить за несколько лет;
• краткосрочные, которые достигаются за год или быстрее. 

Чтобы максимально раскрыть свой потенциал, рекомендуется ставить перед собой именно долгосрочные цели. Причем срок исполнения цели должен составлять не менее 10 лет. У такого срока есть преимущество: на протяжении заданного времени можно менять фокус внимания, концентрироваться на решении мелких задач. Однако есть и недостаток: у многих за такой длительный срок снижается уровень мотивации, в результате чего цель не достигается вообще. 

Чтобы долго поддерживать мотивацию, необходимо ставить перед собой вдохновляющие цели. Психологи доказали, что человеческий мозг всегда ищет удовольствие и избегает боли. Каждый выход из зоны комфорта, каждое новое начинание для человеческого мозга приравнивается к боли. Поэтому мы всегда сопротивляемся переменам и новым трудностям. Однако если профессиональный, финансовый рост ассоциируется с удовольствием, то поддерживать мотивацию будет гораздо проще.

SMART-техника и декомпозиция

Достижение максимального потенциала возможно при грамотной постановке задач. Для этого стоит использовать две техники:

• SMART-технику формулировки целей;
• Декомпозицию – создание дерева целей.

Сначала необходимо обозначить главную цель, к реализации которой бизнесмен будет стремиться. Эта задача должна отвечать 5 критериям:

• S – specific. Цель должна быть конкретная. Бизнесмен должен четко понимать, в какой момент она достигнута;
• M – measurable. Цель должна быть измерима в рублях, количестве заказов или иных показателях;
• A – achievable, ambitions, aggressive. Цель должна быть, с одной стороны, реально достижима, но, с другой стороны, амбициозна и агрессивна. Задача бизнесмена – мыслить масштабно, ставить перед собой завышенную цель, которая требует усилий;
• R – relevant, resource. Цель должна быть значима, должна открывать перспективы для реализации новых проектов. Одновременно цель должна быть сопоставима с имеющимися ресурсами – финансовыми или людскими;
• T – time-board. Цель должна иметь конкретные сроки достижения. 

По сути, четвертый критерий – Relevant – и обозначает декомпозицию. Большая и сложная цель для упрощения разбивается на более мелкие задачи. Они тоже формулируются по технике SMART. В результате получается список целей, похожий на дерево. На первый взгляд, цели 2–4 уровней могут быть не связаны ни между собой, ни с глобальной целью. Но именно эти мелкие задачи показывают, какие конкретные действия необходимо предпринять. 

Как показывает практика, помнить о долгосрочной цели и поддерживать достаточный уровень мотивации помогает разделение большой цели на несколько более мелких. Когда у человека есть большая цель всей жизни, на его пути будут появляться более мелкие желания. Часть из них будет связана с глобальной целью, а часть будет повседневными посторонними желаниями. Чтобы достичь максимального потенциала, необходимо уметь концентрироваться именно на полезных задачах и отметать ненужное.

Декомпозиция целей по прибыли

Самая популярная цель, которую ставят перед собой бизнесмены – увеличение прибыли или достижение определенного уровня прибыли. Чтобы перейти от общего к частному, сначала необходимо четко сформулировать желаемый уровень прибыли. 

Затем необходимо прописать, из каких источников в компанию приходят деньги. Например, это может быть Инстаграм-канал, сайт в Интернете или оффлайн-реклама. Из списка можно выбрать самые эффективные и сделать на них упор. Или проанализировать, сколько у компании есть каналов продаж. Чаще всего их три – холодная база, теплая база и те клиенты, которые уже перешли в категорию постоянных. 

Затем требуется составить перечень показателей, которые влияют на прибыль. В большинстве случаев это будут такие параметры:

• конверсия с воронки продаж;
• количество потенциальных клиентов на входе в воронку продаж;
• количество встреч или звонков, которые совершает сотрудник отдела продаж;
• количество чеков;
• размер среднего чека;
• выручка по каналу;
• уровень маржинальности по каналу;
• маржа в канале. 

Дальнейшие действия по декомпозиции выглядят так:

1. Рассчитать, при каком количестве выручки компания имеет нужную прибыль;
2. Зная конверсию, рассчитать, сколько сделок нужно заключить;
3. Зная конверсию, рассчитать необходимое количество совершенных звонков, отправленных коммерческих предложении или рассылок. 

Получив данные, можно понять, насколько активны должны быть сотрудники отдела продаж, сколько их необходимо, чтобы выйти на нужную прибыль. 

Чтобы план по увеличению прибыли сработал, необходимо обозначить промежуточные этапы и контролировать процесс роста показателей. Популярный вариант – проанализировать несколько предыдущих периодов, чтобы понять, насколько быстро растут эти показатели в обычных условиях. Зная процент прироста выручки, маржинальности и других показателей, можно прогнозировать скорость достижения цели. А затем предполагаемый срок выхода на нужную прибыль укорачивается в соответствии с критерием A (Aggressive). 

В здоровом теле – здоровые мысли

Когда первичные задачи поставлены, необходимо работать над их решением Главное, что необходимо для раскрытия потенциала – силы на реализацию. Нужно обращать внимание на собственное здоровье и состояние организма. Вот основные составляющие хорошего самочувствия:

• здоровая еда в достаточном количестве;
• сон и отдых. Несмотря на то, что владельцы бизнеса (особенно на этапе его запуска) мало спят, необходимо выделять время на качественный отдых. Для сохранения рабочего настроя лучше всего подходит переключение на иной вид деятельности – спорт, активный отдых, общение с близкими;
• регулярная сдача анализов. Важно следить за состоянием своего здоровья, ведь даже легкое заболевание может снизить работоспособность. Особое внимание стоит уделять проверке работы гормональной системы – периодически сдавать анализы на основные гормоны. 

Если с организмом все в порядке, нужно приводить в порядок мысли. Есть два типа мыслей:

• те, которые забирают умственную энергию, при этом такие мысли не связаны с целью, ее достижением;
• те, которые настраивают на рабочий лад и приносят удовлетворение.

Задача человека – всегда контролировать свой мысленный поток, отметая негативные, бесполезные мысли.

Особое мировоззрение чемпионов

Чем отличается обычный человек от миллионера? У последнего – особое мышление. Обычный бизнесмен работает только ради достижения безопасности. Его финансовый потолок – те деньги, на которые сможет жить его семья. На следующую ступеньку этот человек не поднимается, ведь его запал пропадает. 

Мировоззрение миллионера отличается в корне. Как только будет обеспечена семья, он готов работать ради безопасности тысяч и сотен тысяч других людей: партнеров, сотрудников своей фирмы. Бизнесмен работает под воздействием другой мотивации: ему хочется изменить мир, изменить рынок, добавить в него что-то кардинально новое. Чтобы достигать успеха в этих масштабах, приходится учиться видеть потенциал в простых бизнес-идеях.

Баланс между бизнесом и семьей

Крепкая и дружная семья, близкие друзья – то, что дает энергию. Однако многим руководителям сложно управлять своим бизнесом, достигать цели и одновременно поддерживать качественное общение с близкими. Бизнес – этот тот аспект жизни, который всегда отнимает очень много времени. При развитии собственного дела всегда можно найти вопросы, которые требуют времени для решения. Но стремиться успеть сделать все самостоятельно и в одиночку – тупиковый путь. 

Лучший помощник для бизнесмена – тайм-менеджмент. Необходимо использовать специальные программы для смартфона или вручную записывать все дела, которые отнимают время в течение дня. Проанализировав записи, в большинстве случаев становится ясно: львиная доля дел может быть выполнена быстрее. Как только руководитель убирает из своего расписания хронофаги, которые впустую тратят время, и делегирует часть работы, он получает свободные часы. Их стоит потратить на общение с семьей. 

В семейной жизни важны приятные, объединяющие мелочи. Даже самый загруженный бизнесмен наверняка отыщет хотя бы четыре свободных часа в неделю, которые необходимо проводить с детьми. Хотя бы раз в неделю нужно поддерживать общение с родителями и друзьями. С супругой или супругом требуется проводить больше всего времени. Общение должно быть более доверительным и глубоким. 

Заключение

Работать с глобальными целями не так сложно, как кажется на первый взгляд. Важно правильно формулировать задачи, используя технику SMART. Затем сложную задачу необходимо разбить на несколько более мелких. Но чтобы максимально реализовать свой потенциал, мало одной верной формулировки. В основе любого успеха лежит хорошее самочувствие, благоприятный климат в семье, регулярное общение с близкими и высокий уровень мотивации.

Как правильно декомпозировать цели

Для постановки цели недостаточно понимать, чего и к какому сроку вы хотите добиться. Важно правильно выполнить декомпозицию – разделить одну большую и, на первый взгляд, сложную цель на множество более мелких и легких задач. В этом случае сделать запланированное станет проще.

Что дает декомпозиция

Метод широко используется в личном и корпоративном планировании благодаря ряду функций.

• Облегчение достижения целей. Психология человека такова, что большие цели кажутся нам недостижимыми. Отсюда вытекает прокрастинация – попытка отдалить начало выполнения задачи, например, отложить на завтра. Сложно снять фильм с хронометражем 180 минут, а вот снимать по одной сцене фильма раз в два дня кажется куда более реальной задачей. 
• Оценка реалистичности целей. Затруднительно сразу определить, какое время нужно на выполнение поставленной задачи, и реально ли ее сделать за обозначенный срок. Часто бывает так, что ставится цель увеличить прибыль компании на 30 % за два месяца, а во время декомпозиции на отдельные задачи становится понятно, что на это нужен минимум год. 
• Формирование четкого плана. Без ясного понимания, какое действие и после какого делать, достигать сложно даже относительно простых целей. В процессе декомпозиции вы не просто делите задачу на подзадачи, но и выстраиваете правильную последовательность их выполнения. Вот так абстрактное желание превращается в конкретный и поэтапный план. 
• Оценка имеющихся ресурсов. Разделяя цель на отдельные задачи, вы начинаете лучше понимать, какие ресурсы и в каких количествах вам требуются для их выполнения. Это важно, ведь, как и с оценкой реалистичности, сложно в рамках большой цели точно подсчитать время, деньги, материалы, интеллектуальные и трудовые ресурсы для работы.

Декомпозиция – естественный для человеческого мозга процесс, и этим инструментом мы часто пользуемся неосознанно. Пример – принимая решение выполнить какую-либо задачу, человек сперва определяет, какое действие сделать первым. Ваша задача – сделать этот процесс вполне осознанным, что позволит вам работать над постановкой и достижением целей более эффективно. 

Принцип декомпозиции

Независимо от конкретного критерия, по которому декомпозируется цель, работа выполняется на основе иерархической структуры – так называемого «дерева целей». Суть проста – на бумаге или в электронном виде, например, с помощью интеллект-карт, вы строите структуру, в центре которой находится ваша цель. От нее отходят ветви – подзадачи – от которых также отходят их подзадачи. 

Декомпозиция выполняется в четыре шага: 

1. Сформулируйте цель или задачу, которую вы хотите разделить на подзадачи. 
2. Подумайте, какие действия нужно совершить, чтобы достигнуть этой цели. 
3. Запишите получившиеся подзадачи и задайте к ним аналогичный вопрос.
4. Повторяйте шаги 2 и 3 до тех пор, пока не достигните нужной детализации. 

Количество подзадач, на которые разбивается цель, зависит от ее сложности и длительности, а значит, определяется индивидуально. Если это ежедневный план, достаточно разбить его на действия, выполнение которых требует 25–30 минут. Если же это большая корпоративная цель, задач может быть десятки. С опытом начнете понимать, какая детализация будет достаточной.

Декомпозиция показателей

Отдельно стоит поговорить о разделении цели по количественным показателям – прибыли, количеству клиентов и другим параметрам, которые можно измерить в числах. Это частный случай декомпозиции, только вместо действий – цифры. Самый простой пример такой декомпозиции:

1. Определите текущий показатель. Например, у вас есть база из 50 клиентов.
2. Определите конечную цель – через два месяца увеличить базу до 150 клиентов. 
3. Запишите действия, которые нужно выполнить для привлечения еще 100 клиентов.
4. К каждому этапу укажите примерный прирост клиентов, которого можно достигнуть.

Прогрессия может быть арифметической и геометрической, причем работать может не только на увеличение, но и на уменьшение – в зависимости от поставленной цели. При использовании этого метода помните о том, что могут возникнуть трудности или, напротив, обстоятельства сложатся так, что вы перевыполните задачу. Поэтому рекомендуется иметь два плана – минимум и максимум.

Декомпозиция в один шаг

Поэтапная и другие виды декомпозиции, когда цель сразу раскладывается на мельчайшие задачи, имеет большой недостаток – такие планы могут разваливаться под действием внешних факторов. В лучшем случае придется дописать или вычеркнуть какую-либо из подзадач, но зачастую в такой ситуации приходится переделывать немалую часть плана. Выход – одношаговая декомпозиция. 

Суть метода очень простая – вы просчитываете первый шаг, выполняете его, возвращаетесь к описанию цели и продумываете следующий шаг. Действие за действием вы постепенно идете к цели, и даже если на пути возникнут препятствия, вам нужно будет скорректировать только один шаг вместо всего плана. Это отличный метод на случай работы в постоянно меняющихся условиях. 

Одноэтапная декомпозиция постоянно держит в некотором напряжении, так как часто заставляет задумываться над следующим действием. Поначалу это кажется недостатком, но это главный плюс метода. Каждый шаг продумывается здесь и сейчас, с максимальной концентрацией и с учетом текущих обстоятельств, тогда как в готовом плане шаги со временем могут терять актуальность. 

Работая с одношаговым разделением, главное, не забыть перейти к разработке следующего этапа. Для этого применяйте принцип PDCA: планируй, действуй, проверяй, исправляй. Заведите привычку регулярно проверять список выполненных шагов и корректировать их в соответствии текущей ситуации. 

Советы по декомпозиции

В ходе работы над декомпозицией своих целей придерживайтесь важных правил и советов.

• Количества и описания подзадач должно быть достаточно для выполнения задачи, стоящей выше в рамках дерева целей. Убедиться в этом просто – оцените список подзадач и спросите себя, если выполнить эти действия, будет ли выполнена задача верхнего уровня? 
• В одной задаче должно быть не более 7–9 задач. Известно, что сознание человека может длительное время держать в памяти не более 5–9 объектов. Если количество шагов будет превышать это значение, у вас возникнут сложности с восприятием расписанных действий.
• Распределяйте действия по рангам. Для каждого шага укажите, насколько он, по вашему мнению, важен для выполнения задачи верхнего уровня и достижения цели в общем. Выполняйте сначала эффективные, затем менее ценные действия (если они не по порядку). 
• Не увлекайтесь детализацией без необходимости. Нередко хватает конкретизировать только первые этапы. До начала следующих действий могут уйти недели и даже месяцы, поэтому лучше сформулировать их непосредственно перед тем, как вы приступите к ним. 
• Выделите цветом задачи, выполнение которых возможно в любой момент. Это может быть заказ нового оборудования, отправка электронных писем и другие действия, которые не потребуют от вас долгих приготовлений и больших временных затрат. Делайте их сразу. 
• Оставляйте запас по времени. Если при декомпозиции целей к каждому действию вы устанавливаете временное ограничение, не делайте его «впритык». Иначе первая же задержка приведет к тому, что весь план развалится. Закладывайте небольшой резерв. 
• Учитывайте, что многие задачи можно выполнять параллельно – от этого достижение цели может значительно ускориться. Например, расширение клиентской базы связано с увеличением прибыли, а отделочные работы внутри дома – с установкой электрической проводки. Подумайте об этом заранее.

Популярные вопросы 

Рассмотрим популярные вопросы про метод декомпозиции цели и дадим на них ответы: 

• Когда можно обойтись без декомпозиции? В первую очередь, в случаях, когда цель простая и очевидная. Также метод не подходит в ситуации, когда вы располагаете очень скудной информацией касательно цели. Тогда лучше определить первый шаг и просто начать;
• Есть ли у декомпозиции целей недостатки? Да, в ряде случаев она только усиливает лень и прокрастинацию. В такой ситуации человек постоянно планирует, но не приступает к реальным действиям. Стоит сначала сделать первый шаг, а потом уже корректировать план;
• Как быть, если составленный план сорвался? Достаточно снова провести разделение цели и скорректировать планы. Это частая ситуация и в этом нет ничего плохого. Регулярный пересмотр декомпозированных целей даже полезен с целью актуализации своих задач;
• Что делать, если провалены сроки по плану? Зависит от того, единичная просрочка или регулярная. В первом случае достаточно немного сдвинуть сроки вперед, Во втором – лучше пересмотреть план – вероятно, при его составлении вы неправильно рассчитали силы. 

Многие также задаются вопросом о том, как декомпозировать долгие и монотонные задачи, которые не получится поделить на этапы. Например, проверку тридцати отчетов о работе отдела или заполнение корпоративной базы данных. В этом случае вместо деления на задачи разделите работу на временные отрезки. Хороший вариант – техника Pomodoro с ее интервалами в 25 минут. 

Заключение 

Используйте декомпозицию даже в отношении, на первый взгляд, понятных целей, кроме совсем банальных бытовых задач. Независимо от характера, масштаба и сроков задачи разделение ее на подзадачи сэкономит вам много ресурсов. Этим методом пользуются многие люди и компании.

Декомпозиция цели — стандартный инструмент руководителя

Ключевым условием, влияющим на быстротечность решения любых задач, выступает хорошее понимание их условий и составляющих. Это относится не только к законам математики, но и ко всякой деятельности.

Умение  решать быстро задачи помогает в короткие сроки получить хороший результат. А также научиться логически мыслить, максимально эффективно действовать  в любых ситуациях.

Существует несколько приемов увеличения  скорости реакции, способностей самостоятельно находить верный ответ.

Первый — декомпозиция цели. Подходит для сложных и многоэтапных задач.

Декомпозиция является научным методом, использующим структуру задачи, позволяющим замену решения одной большой задачи решением комплекса более мелких задач. Даже если и взаимосвязанных, но, по своей сути, более простых.

Декомпозиция, как процесс логического расчленения, позволяет рассматривать любые исследуемые системы как сложные, состоящие из отдельных связанных между собой подсистем, которые также могут быть, в свою очередь, расчленены на еще более мелкие части. В качестве таких систем могут выступать процессы, задачи, явления, понятия.

Декомпозиция также, подразумевающая детализацию, разбиение на составляющие, как метод системного анализа используется для структуризации целей, противоречий, проблем, решений, стратегий, ряда иных задач функционально-структурного подхода к анализу имеющихся систем либо синтезу новых систем. Внешняя форма декомпозиции — граф-схемы, так называемые «деревья» целей,  противоречий, проблем, стратегий, решений.

Необходимо уметь выделять центральную идею задачи. Если задача слишком сложная, состоит из нескольких частей, то нужно разбить ее на оконченные отдельные части.

Не бойтесь потратить на это время. Это помогает последовательно прийти к итоговому результату, верному ответу.

Большие задачи очень часто обладают сложной структурой. А потому их можно разделить на несколько более мелких этапов.

Определите, какие знания, навыки необходимы для преодоления каждого этапа.

Ориентироваться здесь нужно не на срочность, а на важность этапов решения задач. Если срочность превалирует над важностью, то теряется инициатива, возможность эффективно решить проблему.

Далее следует расставить этапы задачи в порядке  их выполнения.

Когда вы разделите задачу на этапы (декомпозицию цели) и определите их последовательность, то сможете лучше разобраться, как необходимо ее выполнять. После выявления приорите­тов становится ясно, чем важен каждый этап.

Опреде­ление логической очередности этапов дает пони­мание, что и когда следует делать. Поэтому нужно разработать график выпол­нения стадий работ, установить сроки и придерживаться их.

Далее идет распределение этапов между исполнителями согласно с их способностями.

Нужно выяснить, что конкретно и кто именно будет делать. Ре­шение вопроса, кто войдет в команду  —  один из важнейших пунктов в процессе достижения основной цели.

Поручите стоящие перед вами задачи настоящим специалистам, наделите их не­обходимыми полномочиями.

Не помешает поддержать чувство коллективизма.

Даже когда задачи разделены на компоненты, каждым из которых занимаются отдельные исполнители, для успешности необходимо все равно, чтобы отдельные звенья ощущали себя единым целым, подчиняли индивидуальные интересы корпоративным целям.

Командный дух здесь — цемент, который все скрепляет.

Если же вы работаете в одиночку, то декомпозиция цели тоже играет существенную роль в достижении конечного результата.

Так намного проще и быстрее решать любые многосложные задачи. Это помогает повысить общую скорость решения задач.

Эти статьи блога Вам должны быть интересны:

Декомпозиция целей на задачи

В предыдущем посте я описал управленческие цели. Чтобы приступить к достижению целей, логично начать с подсчёта того, что уже есть. Исходя из этого буду рассматривать возможные решения.

Какие инструменты уже есть на начало изменений:

1. Заключен SLA с бизнесом. В этом документе прописаны сервисы, которые предоставляет Служба ИТ и техподдержка в частности. Описаны метрики этих сервисов, критичность. Также в SLA описаны все категории заявок на изменение, которые может запросить пользователь, прописан вес категорий и нормативное время исполнения.
2. Есть система заявок MS GANDIVA. Это основной рабочий инструмент инженеров. Пользователь подаёт туда заявку на изменение, инженер в свою очередь эту заявку выполняет. Категории заявок, время на исполнение и вес заявок точно соответствует нормативному времени из SLA. Пользователь обязан оценить заявку после выполнения инженером.
3. Мотивация инженеров. В ней учитываются несколько параметров — выполнение инженером SLA (нарушение нормативов выполнения заявок в MS Gandiva и оценки пользователей), количество выполненных заявок, участие инженера в специализации отдела развития, сданные экзамены инженера.

Каждый из пунктов — большая и сложная тема. По мере того, как буду вносить в них изменения — буду рассказывать более подробно.

Вернусь к целям. Итак, далее я приведу список задач, предложенных мной для достижения каждой управленческой цели. В следующих постах я подробно рассмотрю каждое направление.

Итак, цели:

1. Избавить инженеров от несвойственной им работы.

Снять с инженеров функции по оплате счетов и взаимоотношению с поставщиками услуг связи. Инженер должен выполнять свои функции.

• Снять с инженеров оплату счетов, подпись документов
• Наладить функцию оплаты счетов и контроля за затратами
• Актуализировать должностные инструкции инженеров

2. Распределить нагрузку по инженерам максимально равномерно.

Чтобы у них было побольше задач, чтобы они плотнее принимали участие в работе отдела и чтобы им было поинтереснее соревноваться между собой.

3. Повысить привлекательность, дружелюбность отдела для пользователя.

Заявка должна быть выполнена, звонок в техподдержку должен быть отвечен, общение должно быть максимально корректным.

4. Оптимизировать количество инженеров.

Разработать алгоритм оценки загрузки персонала. Исходя из него доказать необходимое количество инженеров.

• Оптимизировать количество инженеров, перевести некоторые регионы на аутсорсинг
• Разработать способ оценки загруженности инженера (норм выработки)
• Пересмотреть сложность категорий заявок
• Пересмотреть время выполнения заявок

5. Поднять уровень зарплат инженеров и их заинтересованность в труде, сделать мотивацию более прозрачной.

Повысить заинтересованность инженеров в развитии и в решении сложных задач.

В итоге есть список конкретных задач. В следующих постах буду рассматривать их по-отдельности более подробно.

Оригинал статьи

Декомпозиция целей – крайне полезный навык

В этой статье из разряда «разноплановые заметки» (кто не знает – это цикл моих записей, собранных с разных концов Вселенной или придуманных мной лично) поговорим про декомпозицию.

Как всегда, в разноплановых заметках – просто неструктурированные мыли. Сами вытаскивайте отсюда ключевые смыслы, они тут точно есть.

 

Заметки про декомпозицию

«Планирование сверху вниз, от результата. Любую конкретную цель можно разложить на минимально необходимые для ее достижения составные части. Без любой из этих частей цель не достижима. Это цена достижения цели. Если целесообразно, декомпозируй все свои цели – это даст тебе четкое понимание и укажет максимально точное решение. Разбивай цели на простые шаги.

Планирование сверху вниз, от результата. Победа складывается из мелочей, по миллиметру. Каких минимальных условий достаточно, чтобы состоялась победа? Из чего состоит победа? Декомпозиция цели всегда выдает техническое задание для ее достижения. Декомпозируй все на простые составные части, ведь только с простыми частями можно работать.

Победа складывается из мелочей, по миллиметру – не пытайся получить все и сразу. Вода камень точит. Терпение и труд все перетрут. Нельзя прийти к успеху за одну ночь. Это долгая и постепенная работа, шаг за шагом. Многие люди очень торопятся, хотят пропустить этапы и сразу в дамки, так не бывает.

Постепенно накапливай силу маленькими шагами. Разбивай сложные задачи на маленькие, пока они не станут для тебя простыми. Путь в тысячу миль начинается с первого шага.

Планируй от желаемого результата, а не от текущей ситуации. Не так важно, что у тебя есть сейчас, важнее, чего ты хочешь и можешь ли это получить. Чтобы достичь любой цели, надо быть способным ее декомпозировать. Путь из точки «A» в точку «B» должен быть абсолютно понятным. Ты не можешь уверенно сделать то, что в деталях не понимаешь, как делать.

Разделяй любую задачу на этапы и двигайся строго по этапам. Если перепрыгнешь через этап, то результата не будет. Это как предложить первой встречной заняться сексом – скорее всего, она откажет. Хотя, смотря как предложить… 🙂

Следующий шаг в зоне досягаемости. Не думай о больших задачах, без разбиения их на простые шаги, иначе эти мысли вызовут у тебя страх и лень. Думай категориями маленьких и простых шагов. Все задачи тут же разбивай на множество маленьких простых шагов и только так их и представляй. Никогда не думай ни о чем, не разбив это на множество маленьких простых шагов. Это залог мотивации.

Чтобы выполнить любую задачу, нужно сначала четко определиться с результатом – что нужно. После этого декомпозировать достижение результата на простые шаги, а затем просто выполнить эти шаги. Всегда декомпозируй сложные и непонятные задачи. На выполнение шагов ставь декларации.

Чтобы достичь цель не случайно, надо ее продумать во всех делателях, полностью понять и декомпозировать на понятные шаги. Иначе туман. Декомпозиция избавляет от тумана в голове, все раскладывает по полочкам, вносит ясность.

Чтобы решить любую задачу, надо разложить ее на элементарные действия, когда все становится просто и понятно.»

Еще раз перечитал заметки – это бомба. Как собственно и все остальные заметки, ну почти. 🙂 Когда-то эти мысли сильно повысили эффективность моих действий. Делюсь многолетними наработками бесплатно. Кто желает сказать спасибо – милости простим!

Если мысли в этой заметке вам понравились, то будет классно:

🙂 Если вы оставите комментарий ниже – что вам понравилось, что не понравилось, какие вопросы есть? Мне будет приятно почитать

🙂 Если захотите поделиться ссылкой на эту заметку у себя в соц. сетях, то ниже есть кнопки, при помощи которых можно легко это сделать

Стратегия, развитие системы управления, повышение эффективности бизнес-процессов, кайдзен

Система планирования и контроля. Часть 9: Формирование стратегии в деталях — переходим от целей к плану реализации

Будучи сформулированными, стратегические цели нуждаются в программе реализации, которая должна быть трансформирована в конкретные мероприятия и целевые показатели для всех уровней управления, что достигается путем декомпозиции.

Подход декомпозиции (каскадирования) стратегических целей основан на всем нам знакомом понятии причинно-следственных связей. Согласно данному подходу для любой цели можно выделить причинные факторы ее достижения – основные драйверы, реализация которых приводит к достижению цели. То есть достижение стратегических целей является следствием реализации определенных мероприятий и достижения определенных подцелей.

 

Рис. 15 Декомпозиция стратегических целей

В процессе декомпозиции последовательно, шаг за шагом, выделяются ключевые драйверы реализации целей (достижения результатов) на каждом уровне, что позволяет (в обратном порядке – от следствий к причинам) прийти к пониманию причинно-следственной связи: мы будем делать то-то, что повлечет за собой то-то … и позволит нам реализовать стратегические цели.

Таким образом формируется причинно-следственная диаграмма – стратегическая карта, позволяющая связать достижение ключевых целей с реализацией мероприятий (инициатив) и достижения определенных результатов на каждом уровне управления.

Данный этап – этап строгой логико-математической композиции – зачастую упускается в процессе стратегического планирования, что приводит к неполноте программы реализации стратегии и, кроме того, не создает понятной картины для участников процесса относительно их влияния на реализацию стратегических целей и взаимосвязи с деятельностью других участников в процессе реализации стратегии.

Проведение декомпозиции и формирование стратегической карты, напротив, обеспечивает эффективную реализацию стратегии ввиду полноты, понятности и измеримости влияния отдельных инициатив на стратегические цели. При этом, в процессе декомпозиции, стратегические цели проходят проверку на предмет их достижимости.

Стратегическая карта представляет собой программу реализации стратегии в качественном (инициативы) и количественном (сбалансированная система показателей) описании.

В процессе построения стратегической карты формируются задачи для всех уровней организационной иерархии, которые выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Это обеспечивает внутреннюю согласованность и со-направленность действий подразделений на реализацию единых целей и устраняется «дивизиональный эгоизм». Сформированные в процессе декомпозиции стратегические и оперативные показатели являются релевантной базой для формирования систем оплаты труда сотрудников.

Такой подход позволяет компании реализовывать свою стратегию, внося при необходимости коррективы в пакет разработанных мероприятий, основанные на понимании причинно-следственных связей между инициативами и показателями нижестоящих уровней, и целями верхнего уровня. Это создает предпосылки для перевода вопросов реализации стратегии из разряда «шаманизма» и «разберемся по ходу» в формат эффективного и внутренне согласованного процесса.

Для проведения декомпозиции необходимо, прежде всего, определить основные направления, стратегические темы, по которым компания должна формировать инициативы и показатели. Чаще всего (основано на личном опыте автора формирования стратегий для различных компаний и анализа стратегий ведущих мировых корпораций, а также на структуре подхода Balanced Scorecard) это:

• Рост продаж: разработка и вывод на рынок новых продуктов, повышение эффективности взаимодействия с клиентами и потребителями и увеличение их количества;
• Развитие систем и процессов: совершенствование системы управления и повышение эффективности процессов;
• Управление ресурсами: контроль затрат и эффективное использование капитала;
• Развитие организационных способностей: развитие организационных компетенций через самообучение в процессе деятельности (а также изучении лучшего опыта), повышение вовлеченности (в т.ч. в процессы совершенствования деятельности) и развитие компетенций сотрудников, что по сути представляет собой предмет HR-стратегии.

Если отправной точкой при стратегическом планировании, то есть ключевой стратегической целью, является рост стоимости компании, то результатом декомпозиции будет, по сути, карта драйверов роста стоимости компании.

Помимо представления результатов декомпозиции в виде причинно-следственной диаграммы, с точки зрения постановки задач и перехода от стратегического планирования к формированию оперативного плана задач, также полезно представить план инициатив в табличном виде.

Рис. 16 Представление плана инициатив в табличном виде

По завершении процесса формирования стратегической карты и плана инициатив мы получаем ключевые стратегические мероприятия (инициативы) и показатели, по которым определены значения/измеримые цели на конец каждого года.

Для обеспечения управляемости достижения установленных годовых значений, по каждой инициативе должен быть сформирован оперативный (внутригодовой) план мероприятий с фиксацией дат завершения и ответственными. Такой оперативный план также может быть представлен в стандартном табличном виде.

 

Рис. 17 Пример фрагмента оперативного плана

 

Вопросы реализации оперативного плана мероприятий должны быть включены в контур системы отчетности и контроля, о которой мы поговорим далее.

 

---

Чтобы иметь возможность оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.

Исследование разложения OR целевого анализа с использованием GSN

• Мичитаро Окано
• Такако Накатани

Доклад конференции

• 7 Упоминания
• 1,4 км Загрузки

Часть Коммуникации в компьютерных и информационных науках серия книг (CCIS, том 466)

Аннотация

При разработке системы аналитики требований могут применять целенаправленный анализ для выявления требований.В целенаправленном анализе они могут применять два типа разложения: разложение И или разложение ИЛИ. В этой статье мы изучаем OR-декомпозицию целевого анализа. При декомпозиции OR аналитики требований оценивают подцели на основе требований, чтобы сделать свой выбор. Когда аналитики оценивают промежуточные цели, они могут столкнуться с двумя проблемами. Одним из них является надежность оценки, поскольку аналитик может оценивать промежуточные цели на основе ненадежных источников.Другая проблема заключается в том, что требования могут измениться после оценки.

Целью данной статьи является предложение метода решения этих проблем. Предлагаемый нами метод представляет собой метод визуализации, который установит надежность обоснования оценки, а предлагаемый метод визуализации заключается в повторной оценке и обновлении требований после оценки. В предлагаемом методе используются KAOS и GSN (нотация структурирования целей).

Используя предложенный метод, мы обсудили: «Все люди могут безопасно переходить дорогу.«В результате мы подтвердили, что цель была достигнута за счет использования предложенного метода.

Ключевые слова

Дерево целей Уровень вклада Анализ требований Метод визуализации Модель цели

Эти ключевые слова были добавлены машиной, а не авторами. Это экспериментальный процесс, и ключевые слова могут обновляться по мере улучшения алгоритма обучения.

Это предварительный просмотр содержимого подписки,

войдите в

, чтобы проверить доступ.

Предварительный просмотр

Невозможно отобразить предварительный просмотр.Скачать превью PDF.

Ссылки

1. 1.

   van Lamsweerde, A .: Разработка требований: от системных целей до моделей UML и спецификаций программного обеспечения. Wiley (2009)

   Google Scholar

2. 2.

   i * домашняя страница,

   http://www.cs.toronto.edu/km/istar/

3. 3.

   Nakatani, T., Fujino, T .: Анализ бизнес-домена на основе ролей и владельцев. В: Proc. 12-й Азиатско-Тихоокеанской конференции по разработке программного обеспечения (APSEC 2005), стр.130–137. IEEE (2005)

   Google Scholar

4. 4.

   Чанг, Л., Никсон, Б.А., Ю, Э., Милопулос, Дж .: Нефункциональные требования в разработке программного обеспечения. Kluwer Academic Publishers, Бостон (1999)

   Google Scholar

5. 5.

   Origin Consulting (York) Limited, от имени участников «GSN COMMUNITY STANDARD VERSION 1» (2011),

   http: //www.goalstructuringnotation. info / documents / GSN_Standard.pdf

Информация об авторских правах

© Springer International Publishing Switzerland 2014

Авторы и филиалы

• Мичитаро Окано
• Такако Накатани

1. 1.Высшая школа бизнес-наук, Университет Цукуба, Бункё-ку, Япония,
,

,

, ME 491: Функциональная декомпозиция,

.

Функциональная декомпозиция — это метод разделения большой задачи на более мелкие. задачи. Во время декомпозиции команда сосредотачивается на входах и выходах каждого задача и использует общие описания процесса, достигнутого задачей. В процесс декомпозиции обычно применяется рекурсивно до тех пор, пока команда разработчиков не сможет легко представить себе способы достижения каждой из подзадач.Функциональный декомпозиция также называется функциональным анализом, нисходящим дизайном или логическим разложение.

Функциональная декомпозиция может применяться для решения многих инженерных задач. Для наши цели , т.е. в ME 491-493, мы используем функциональную декомпозицию как инструмент на этапе концептуального проектирования. При концептуальном проектировании команда использует функциональная декомпозиция для поиска решений данной проблемы без чрезмерного ограничение выбора для реализации этих решений. Это соответствует с «концептуальной» частью Концептуального дизайна.Детали реализации тренировка на этапе проектирования подсистем (если использовать терминологию Маттсона и Соренсона).

Функциональная декомпозиция для цели проекта связана с конкретным проектом концепция. Не следует ожидать однозначной функциональной декомпозиции данная цель. Поскольку команде разработчиков нужно будет выбирать среди конкурирующих концептуальные проекты, команда должна рассчитывать на разработку более чем одного функционального разложение. Например, рассмотрим задачу приготовления кофе.Разные функциональное разложение потребовалось бы, чтобы описать капельную кофеварку, кофемашина эспрессо или машина, раздающая кофе, приготовленный из «растворимого» порошковый кофе.

Также помните, что дизайн потребует итераций и уточнений, как того требует команда. знания улучшаются по мере развития дизайна. Поэтому первоначальные попытки функциональную декомпозицию, вероятно, придется пересмотреть или даже отказаться все вместе. Цель — большее понимание, а не установка флажка в каком-либо рецепте для процесса проектирования.

Разделы

Дополнительная литература по учебникам

1. Кристофер А. Маттсон и Карл Д. Соренсон, Основы разработки продуктов , 5-е изд., 2017, Самостоятельное издание, с. 228–229, «Разложение»,

2. Кевин Н. Отто и Кристин Л. Вуд, Дизайн продукта: методы обратного инжиниринга и разработки новых продуктов , 2001, Прентис-Холл, Глава 5.

3. Карл Т.Ульрих и Стивен Д. Эппингер, Дизайн и разработка продуктов , 5-е изд., 2012 г., McGraw-Hill, стр 121–123

4. Дэвид Ульман, Процесс механического проектирования , 5-е изд., 2016, McGraw-Hill, Раздел 7.3

5. G. Pahl, W. Beitz, J. Feldhusen и K.-H. Готе, Инженерное проектирование: Системный подход , 3-е изд., 2007, Springer-Verlag, раздел 6.3

---

Основная идея

Функциональная декомпозиция включает разбиение более крупной задачи на подзадачи.На рисунке 1 представлен один уровень декомпозиции с высокого уровня. задача на четыре подзадачи. Число четыре произвольно и используется здесь только для продемонстрировать идею.

Рисунок 1: Один уровень функциональной декомпозиции.

Цель функциональной декомпозиции — превратить сложную задачу в последовательность более мелких задач, которые легче понять, а затем легче найти практические способы достижения. Если сами подзадачи слишком сложны, подзадачи делятся на подзадачи.Рекурсивное разделение задач есть повторяется до тех пор, пока мельчайшие подзадачи не будут легко переведены на практические Детали.

Рисунок 2: Рекурсивная декомпозиция первой подзадачи.

Диаграмма функциональной декомпозиции (обычно) не показывает несколько уровней разложение на одно изображение. Другими словами, рисунки 1 и 2 являются только предназначен для того, чтобы показать, как улучшается функциональная декомпозиция высокого уровня. Ваш диаграммы функциональной декомпозиции будут более ясными, если вы покажете каждый уровень доработка в виде отдельной схемы.См., Например, рисунок 3 и рисунок 5, ниже.

Отделение функции от реализации

Функциональная декомпозиция может использоваться во многих инженерных задачах, начиная с от концептуального проектирования устройства до оптимизации производственного процесса. Функциональная декомпозиция может использоваться на любом этапе проектирования, но это очень ценно на ранних этапах процесса проектирования, когда концептуальные дизайн изменчив или плохо изучен.

Функциональная декомпозиция описывает концепцию проекта, но не определяет как реализована каждая из подзадач.Акцент делается на дискретных задачах и организация этих задач для достижения цели. Разложение также раскрывает поток материала, информации и энергии, необходимых для выполнения задачи.

При декомпозиции и указании подзадач важно использовать общие функции для каждой задачи и подзадачи. Избегайте указания, как реализовать функция для каждого функционального блока. Позже, после наброска функционала декомпозиция завершена, генерируются идеи для способов реализации (или достичь) каждой функции.Таким образом, функциональная декомпозиция становится отправная точка для разработки концепций реализации.

Например, рассмотрим задачу создания устройства для заточки карандашей. В функционального разложения, процесс заточки включает удаление деревянного материал, окружающий графит. Задача повышения резкости указана как «удалить материал », а не« шлифовать дерево ». Описание задачи как« удалить материал »позволяет альтернативные методы, такие как шлифование, резка или шлифование, которые могут, в зависимости от на случай использования точилки для карандашей, будут лучшие решения.

Поскольку рассматриваются детали практической реализации каждой подзадачи, функциональная декомпозиция будет развиваться. Поэтому важно поддерживать гибкое отношение и повторение разложения. Кроме того, хотя разложение должно использовать общие функциональные блоки, нельзя жестко или категорично избегать любых мыслей о деталях реализации. Функциональная декомпозиция — это просто инструмент, помогающий организовать ваше мышление во время этап концептуального проектирования. Цель держать разложение отдельно от детали реализации призваны дать возможность творческого подхода при разработке высококачественного дизайна концепции.Детали реализации могут и должны информировать о функциональной декомпозиции, наоборот.

Пример: автоматическая точилка для карандашей — версия 1

Продолжим размышления над задачей заточки карандашей. Чтобы быть более конкретные, предположим, что задача высокого уровня состоит в том, чтобы спроектировать машину для автоматически точить карандаши. Предположим, что карандаши производятся предварительный производственный процесс, который непрерывно заполняет бункер незаточенными карандаши. Проектируемая машина должна извлекать карандаши из бункера и точить их по одному.

Рисунок 3 представляет собой высокоуровневую функциональную декомпозицию автоматизированного карандаша. точильный станок. Помните, что более чем одно функциональное разложение возможно, и что каждое различное функциональное разложение соответствует разным концептуальный дизайн. Более подробное разложение представлено ниже.

Рисунок 3: Высокоуровневое разложение автоматической точилки для карандашей.

Поток материалов, энергии и информации

Для механических систем и устройств специалисты по проектированию рекомендуют определять разделить потоки материала, энергии и информации в функционале разложение.Материальный поток относится к физическим объектам (например, карандашам), которые воздействуют на них, или вещества (например, жидкости), которые движутся через систему, чтобы выполнять функцию. Информационный поток включает систему управления, датчики, и сигналы от датчиков и исполнительных механизмов. Поток энергии связан с мощностью, необходимой для выполнять операции. Энергия может быть электрической, механической (сила, крутящий момент), или человека (подъемные, поворотные клапаны).

Рисунок 4 представляет поток информации, материала и энергии в и из функция.Чтобы эти потоки были понятны, каждый из них представлен другим цветом. и тип линии.

Рисунок 4: Поток материалов, энергии и информации.

Использование пар глагол-существительное для определения функций

При описании функций используйте пары глагол-существительное. Глагол описывает функцию применительно к существительному.

Примеры:

удалить материал
установить фиксатор
тепловой цилиндр

Пример: автоматическая точилка для карандашей — версия 2

Чтобы проиллюстрировать использование материальных, энергетических и информационных потоков, «Удалить материал» задача из рисунка 3 более подробно разложена на рисунке 5.Уровень подробно раскрывает взаимодействие между системой управления, энергоснабжением, и устройство, которое выполняет заточку.

Рисунок 5: Детальное функциональное разложение снятия материала во время заточки карандаша.

Обратите внимание, что подробные сведения об устройстве для заточки не представлены на рисунке 5. Следовательно, требуется дальнейшее разложение. Также обратите внимание, что использование элемента управления Система включения и выключения устройства для заточки — лишь один из возможных вариантов. An альтернативная конструкция позволит постоянно держать заточное устройство включенным, что потребуется другая подсистема для механического включения и отключения карандаша от устройство для заточки.Уровень детализации на Рисунке 5 делает эти дополнительные выбор дизайна более очевиден, что является преимуществом выполнения функциональных разложение в первую очередь.

Использование метода декомпозиции целей для определения приоритетов нефункциональных требований — Penn State

TY — GEN

T1 — Использование метода декомпозиции целей для определения приоритетов нефункциональных требований

AU — Daneva, M.

AU — Kassab , Мохамад Хассан

AU — Понизио, М.L.

AU — Wieringa, RJ

AU — Ormandjieva, O.

PY — 2007/12/1

Y1 — 2007/12/1

N2 — Заинтересованные стороны должны иметь четкие и реалистичные цели, если они хотите выполнить обязательства при разработке приложений. Как следствие, на ранних этапах они определяют приоритеты требований. Однако требования все же меняются. Эффект изменения вынуждает заинтересованные стороны сбалансировать альтернативы и соответственно изменить приоритеты требований. В этой статье мы обсуждаем проблему приоритетов нефункциональных требований, которые могут быть изменены.Таким образом, мы предлагаем подход, который поможет сгладить последствия таких изменений. Наш подход способствует переводу нерабочих спецификаций в рабочие определения, которые могут быть оценены после разработки системы. Он использует метод «цель-вопрос-метрика» в качестве основной поддержки для разделения нерабочих спецификаций на рабочие. Мы утверждаем, что усилия, вложенные в введение в действие NFR, помогают справляться с изменяющимися требованиями во время разработки системы. Основываясь на этой трансформации и на нашем опыте, мы предлагаем рекомендации по расстановке приоритетов в изменчивых нефункциональных требованиях.

AB — Заинтересованные стороны бизнеса должны иметь четкие и реалистичные цели, если они хотят выполнять обязательства при разработке приложений. Как следствие, на ранних этапах они определяют приоритеты требований. Однако требования все же меняются. Эффект изменения вынуждает заинтересованные стороны сбалансировать альтернативы и соответственно изменить приоритеты требований. В этой статье мы обсуждаем проблему приоритетов нефункциональных требований, которые могут быть изменены. Таким образом, мы предлагаем подход, который поможет сгладить последствия таких изменений.Наш подход способствует переводу нерабочих спецификаций в рабочие определения, которые могут быть оценены после разработки системы. Он использует метод «цель-вопрос-метрика» в качестве основной поддержки для разделения нерабочих спецификаций на рабочие. Мы утверждаем, что усилия, вложенные в введение в действие NFR, помогают справляться с изменяющимися требованиями во время разработки системы. Основываясь на этой трансформации и на нашем опыте, мы предлагаем рекомендации по расстановке приоритетов в изменчивых нефункциональных требованиях.

UR — http://www.scopus.com/inward/record.url?scp=80051974591&partnerID=8YFLogxK

UR — http://www.scopus.com/inward/citedby.url?scp=80051974591&partnerID=8YFLog

M3 — Вклад конференции

AN — SCOPUS: 80051974591

SN — 9781550144833

T3 — Труды 10-го семинара по разработке требований, WER 2007

SP — 190

EP — 196

Proceedings BT 10-й семинар по разработке требований, WER 2007

T2 — 10-й семинар по разработке требований, WER 2007

Y2 — с 17 мая 2007 г. по 18 мая 2007 г.

ER —

A Generalized Goal Decomposition Model

Автор

Abstract

Разработана модель декомпозиции, которую можно интерпретировать как представление принятия решений в трехуровневой иерархической организации.Центральный блок координирует деятельность по принятию решений, генерируя цели для подчиненных уровней управленческих единиц. Последние несут ответственность за создание экономических показателей, которые (1) позволяют центральному подразделению оценивать свою политику формирования целей и (2) направляют альтернативную генерирующую деятельность операционных подразделений третьего уровня. Показано, что из-за отсутствия глобальной целевой функции для организации деятельность по принятию решений зависит от структуры организации (т.е., на решения модели влияет структура и степень декомпозиции). Таким образом, в отличие от существующих моделей декомпозиции, модель рассматривает организационную структуру как переменную в процессе принятия решений. Показано, что эта особенность модели имеет значение для организационного дизайна.

Рекомендуемое цитирование

Тимоти В. Руфли, 1971. « Модель разложения обобщенной цели «, Наука управления, ИНФОРМС, т. 17 (8), страницы 505-518, апрель.

Обозначение: RePEc: inm: ormnsc: v: 17: y: 1971: i: 8: p: b505-b518
DOI: 10.1287 / mnsc.17.8.B505

Скачать полный текст от издателя

Цитаты

Цитаты извлекаются проектом CitEc, подпишитесь на его RSS-канал для этого элемента.

Цитируется по:

1. Villegas, F. & Ouenniche, J., 2008. « Общая неограниченная модель трансфертного ценообразования в многонациональных цепочках поставок ,» Европейский журнал операционных исследований, Elsevier, vol. 187 (3), страницы 829-856, июнь.
2. Псаррас, Дж.И Капрос, П., Самоуилидис, Ж.-Э., 1990. « 4.5. Многоцелевое программирование ,» Энергия, Elsevier, т. 15 (7), страницы 583-605.
3. Гомес, Т., Гонсалес, М., Луке, М., Мигель, Ф. и Руис, Ф., 2001. « Методы декомпозиции-координации нескольких целей для иерархических организаций ,» Европейский журнал операционных исследований, Elsevier, vol. 133 (2), страницы 323-341, январь.
4. Годхарт, Марк Х. и Спронк, Яап, 1995. « Интерактивная эвристика для финансового планирования в децентрализованных организациях ,» Европейский журнал операционных исследований, Elsevier, vol.86 (1), страницы 162-175, октябрь.

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: inm: ormnsc: v: 17: y: 1971: i: 8: p: b505-b518 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: (Мэтью Уоллс).Общие контактные данные провайдера: http://edirc.repec.org/data/inforea.html .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

У нас нет ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

Обобщенная модель разложения целей в JSTOR

Разработана модель декомпозиции, которую можно интерпретировать как представление процесса принятия решений в трехуровневой иерархической организации.Центральный блок координирует деятельность по принятию решений, генерируя цели для подчиненных уровней управленческих единиц. Последние несут ответственность за создание экономических показателей, которые (1) позволяют центральному подразделению оценивать свою политику формирования целей и (2) направляют альтернативную генерирующую деятельность операционных подразделений третьего уровня. Показано, что из-за отсутствия глобальной целевой функции для организации деятельность по принятию решений зависит от структуры организации (т.е., на решения модели влияет структура и степень декомпозиции). Таким образом, в отличие от существующих моделей декомпозиции, модель рассматривает организационную структуру как переменную в процессе принятия решений. Показано, что эта особенность модели имеет значение для организационного дизайна.

Management Science — это межфункциональное, междисциплинарное исследование достижений и решений, поддерживающих расширенное стратегическое планирование и науку управления.Включает соответствующий вклад из различных областей: бухгалтерский учет и финансы. Бизнес-стратегия. Анализ решений. Информационные системы. Производство и сбыт. Маркетинг. Математическое программирование и сети. Производительность организации.

INFORMS, насчитывающая более 12 500 членов со всего мира, является ведущей международной ассоциацией профессионалов в области операционных исследований и аналитики.INFORMS продвигает передовой опыт и достижения в области исследования операций, науки об управлении и аналитики для улучшения операционных процессов, принятия решений и результатов посредством множества высоко цитируемых публикаций, конференций, конкурсов, сетевых сообществ и услуг по профессиональному развитию.

Декомпозиция навыков — изменение по дизайну

Как вы можете видеть, диаграмма предоставляет в верхней строке список шагов 1–9, которые в конечном итоге будут инструктируемым процессом.Пункты, представленные в прямоугольниках, разделенных последовательностью «точка-тире-точка-тире», представляют собой навыки, которые необходимы для изучения процесса. Это будет интерпретироваться следующим образом:

Чтобы достичь « 2-ID человеческих способностей, которые позволяют достичь цели », нужно (снизу вверх) 1) провести оценку / анализ потребностей, 2) определить все навыки, соответствующие знания и отношения, которые присутствуют на любом уровне разложенного навыка, и 3) различать процедурные и непроцедурные навыки, знания и отношения.

Обратите внимание, что эти элементы обведены темной пунктирной линией под словами «Провести оценку / анализ потребностей» и слева от полей «точка-тире». Эти элементы будут считаться навыками начального уровня, которыми обучающийся будет обладать до присоединения к обучению.

Наконец, вы видите, что весь процесс «Проведение оценки / анализа потребностей» ограничен темной пунктирной линией. Способность выполнять этот процесс также будет считаться необходимым навыком и выходит за рамки изучения того, как разложить навык, как показано на блок-схеме.

См. Также Анализ поведенческих задач, анализ когнитивных задач, теория проработки, четырехкомпонентный учебный дизайн (4C / ID), учебные модели дизайна, анализ протокола Think Aloud, анализ рабочего процесса,

Дополнительная литература

Bloom, BS , Энгельхарт, Мэриленд, Ферст, Э.Дж., Хилл, У.Х., и Кратвол, Д.Р. (ред.). 1956. В Таксономия образовательных целей: Классификация образовательных целей: Справочник 1: Когнитивная область .Нью-Йорк: David McKay Company, Inc.

Gagné, R.M., Briggs, L.J., & Wager, W.W. (1992). Принципы учебного дизайна, четвертое издание. Орландо, Флорида: Харкорт Брейс Йованович.

Йонассен, Д. Х., Тессмер, М., и Ханнум, В. Х. (1999). Методы анализа задач для учебного дизайна . Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.

Магер Р.Ф. (1984). Анализ целей (2-е изд.). Бельмонт, Калифорния: Издательство Lake Publishing Company.

Рейгельут, К.М. (1999). Теория разработки: руководство по определению объема и последовательности решений .. В Reigeluth, C.M. (Ред.) Учебно-конструкторские теории и модели, Том II. Новая парадигма педагогической теории (стр. 425-453).

Ван Мерриенбоер, Дж. Дж. Г. и Дейкстра, С. (1997). Четырехкомпонентная модель учебного дизайна для тренировки сложных когнитивных навыков. В Tennyson, R.D., Schott, F., Seel, N.M., Dijkstra, S. Учебный дизайн: Международные перспективы, Том 1: Теория, исследования и модели (стр.427-445). Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.

Van Merrienboer, J. J. G., & Kirschner, P.A. (2007). Десять шагов к комплексному обучению: систематический подход к четырехкомпонентному дизайну обучения . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.

Декомпозиция целей или как съесть целого слона

Каждый из нас сталкивался с задачами, которые на первый взгляд кажутся непростыми, но при ближайшем рассмотрении это оказалось не так уж и сложно. Возьмем, к примеру, чтение «Войны и мира» или выучить язык.Многие сразу бросают такие задачи: «Серьезно, я не могу этого сделать». Другие делят главное на части, уделяя активности каждый день всего 10-15 минут (страницы, слова, темы, задачи …) и в итоге через какое-то время основная цель достигается. Такое разбиение основной цели на более мелкие задачи называется декомпозицией.

При использовании принципа декомпозиции точно соблюдайте следующие правила:

• каждое выделение новой задачи выходит на новый уровень. Графически это выглядит как иерархическая структура.Если представить себе работу в компании, директор ставит цели на уровне своих руководителей, а те, в свою очередь, создают задачи для конкретного руководителя. Задачи одного уровня требуют решения по принципу «И», например, и отдел продаж, и отдел закупок должны выполнять свои задачи для достижения общей цели; переход на новый уровень сопровождается принципом «или», потому что общая цель будет решена и неважно, сделает ли это руководитель сам или отдаст задание подчиненным.
• Распределение новых задач всегда происходит на одной основе. Это могут быть функциональные или структурные особенности, типы этапов и процессов, сферы знаний и т. Д. Итак, если мы, например, разделим слона на части на первом уровне с головой, туловищем и ногами, то на втором уровне мы сможем » t разделить его на белый и серый, и разделить придется туловище, уши и лоб.
• каждая подзадача в сумме должна привести к цели. Если взять того же слона, разделить его на части и, например, выбросить хобот, а потом сложить все вместе, мы не получим слона, это будет что-то другое.То же самое и с задачей — вы должны выполнить каждую задачу, иначе цели не могут быть достигнуты.
• глубина декомпозиции определяется степенью читаемости. Если разделить слона на голову, хобот и хвост, мы увидим, что это слон. Если он разложится на молекулы, это все равно будет слон, но мы этого точно не узнаем.

Это теория разложения, которая кажется сложной и заумной. На самом деле разделение на составные части для достижения основной цели применяется повсеместно: когда менеджеры решают стратегические и тактические задачи подчиненным, конструкторы создают сложные механизмы, например машину, или мы планируем какие-то серьезные дела в повседневной жизни, например путешествие в отпуск.

Вы можете выполнить декомпозицию на бумаге, но также можно воспользоваться преимуществами новых технологий и использовать приложение для управления задачами, например, Taskmenizer, которое подходит для 2-3-уровневой декомпозиции цели. Это будет выглядеть примерно так: цель раскладывается на задачи первого уровня, которые направляются исполнителям. Далее исполнители ставят подзадачи конкретному человеку с соответствующей рецензией или выполняют свою задачу самостоятельно. Когда каждая подзадача будет завершена, руководитель получит уведомление о реализации и сможет решить, достигнута ли цель.Если некоторые звенья цепи не заработали, будет очевидно, где и что нужно исправить. Для декомпозиции в личных целях можно использовать задачи и комментарии. Если вы видите, что все пункты написанные в комментариях выполнены, то вы обязательно можете поставить отметку о выполненной задаче.

Вот как такая сложная научная теория находит простое применение в повседневной жизни!

.

No related posts.