Фасилитирование: Как перестать вести встречи и начать их фасилитировать

Как перестать вести встречи и начать их фасилитировать

Получите максимум от следующей встречи вашей команды с помощью пяти важных вопросов.

 

 

Наверняка, у всех нас, есть опыт участия в ужасном совещании, когда ответственный за встречу занят разбором касающихся непосредственно его пунктов повестки дня, продвигает свою точку зрения, не оставляя места для дискуссии и взаимодействия.
В результате каждый уходит со встречи без воодушевления, энтузиазма и веры в себя.

 

Как показывает практика, по-настоящему сильные руководители переворачивают эту динамику с ног на голову, и вместо того чтобы вести совещания, фасилитируют их. Ключ к любой хорошей фасилитации кроется в формировании и постановке правильных вопросов. Ниже пять таких вопросов. Задайте их на следующей встрече, чтобы убедиться, что участники вашей команды вовлечены в совместный процесс и готовы перейти от слов к конкретным действиям.

 

1. Какие у вас есть вопросы?

 

Этот вопрос хорошо работает сразу после того, как вы сообщили свежую информацию или дали какие-то поручения. Такая постановка вопроса лучше, чем закрытая «У вас есть вопросы?», которая почти всегда вызывает громкое «нет». В то время как открытый вопрос располагает к тому, чтобы участники стремились глубже погрузиться в обсуждаемую тему. Кроме того, такой подход позволяет взаимодействовать в наиболее конструктивном формате.

 

2. Кто хотел бы поделиться первым?

 

Ударение в вопросе ставится на последнее слово: «Кто хотел бы поделиться ПЕРВЫМ?» Еще один вопрос-предположение, позволяющий вашей аудитории понять, что вы ищете именно круг людей, которые поделятся своими мыслями, а не просто одного человека для подведения итогов и резюмирования мнений всех участников.

 

3. Какое это имеет отношение к реальной жизни?

 

Мы склонны делиться общими фразами или тезисами. В действительности мы почти биологически предрасположены к такому поведению, поскольку распознавание паттернов помогает нам осмыслить сложный мир, в котором мы живем. Однако
при предоставлении обратной связи или участии в дискуссии замечания общего характера могут быть менее полезны, чем конкретные примеры из жизни. Если есть какая-то тема, изучение которой может продуктивно сказаться на качестве работы группы, то сформулированный выше вопрос поможет воплотить возникшие по данной теме идеи в каждодневной деятельности, сделав ее более осознанной и предметной.

 

4. Каковы ваши два самых больших вывода?

 

Этот вопрос предполагает, что участники вашей команды покидают совещание или a) с большим пониманием или знанием предмета, или b) с осознанием ряда конкретных последующих действий, которые им необходимо осуществить. По правде говоря, если этого не происходит, то либо эти люди не должны присутствовать на встрече, либо само совещание не должно проводиться, поскольку оно впустую тратит время каждого. Заставив участников команды обдумать два их главных вывода (ещё лучше, если вы попросите каждого из них записать эти итоги письменно для самих себя), вы сформируете у аудитории ценность совещания. Это, в свою очередь, увеличит вероятность того, что они выполнят запланированные в рамках встречи действия.

 

5. Как лучше всего я могу помочь?

 

Одна из ваших ключевых ролей как руководителя состоит в том, чтобы выстраивать такую систему для людей, которая помогает преодолевать возникающие препятствия и облегчает путь вашей команды к успеху. В то же время одна из худших вещей, которые вы можете сделать, будучи лидером, — решать все проблемы ваших подчиненных, взращивая в них тем самым пассивность и беспомощность. Вопрос №5 сигнализирует вашей команде о том, что вы готовы помочь, но также в зависимости от ситуации дает вам возможность сказать «да, нет или может быть».

 

Перевод статьи от журнала Inc.: How to Stop Leading Meetings and Start Facilitating Them
Автор статьи — Дейв Макьюэн, основатель и CEO консалтингового агентства Outfield Leadership.

 

О компании PowerLexis: 14 лет оказывает услуги в сфере проведения и обучения фасилитации, бизнес-коммуникаций
и презентационных услуг. Компания активно развивает направление фасилитации в России, проводит тренинги с участием ведущих международных и российских фасилитаторов, а также совместно с партнерами запустила программу обучения фасилитаторов Master of Business Facilitation. Программа предполагает освоение всех аспектов профессии – инструменты, методология, подходы и стили ведения фасилитации, компетенции и этика фасилитатора, разбор реальных бизнес-кейсов, подготовка к сдаче международной сертиикации IAF CPF. Подробнее с услугами PowerLexis Вы можете ознакомиться на нашем сайте. Для получения дополнительной информации свяжитесь с нами по телефонам или по электронной почте, указанным в разделе «Контакты».

 

 

Технология фасилитации

1 Модуль курса «Мастер фасилитации»

Приглашаем тренеров, консультантов и руководителей на уникальный тренинг, который позволит вам освоить современную технологию фасилитации и затем использовать её в своей практике.

Вам предстоит познакомиться с техникой визуальной фасилитации с использованием модерационных карт, которая изменит ваше представление об эффективном бизнес-тренинге и групповой работе. 

В ходе двухдневного тренинга мы рассмотрим различные способы использования фасилитации в тренинге, в конференции, на совещании, которые затем сможете успешно применять в сочетании с вашим индивидуальным стилем работы.

В ходе тренинга вы на практике освоите технику фасилитации, которая позволяет:

• интересно, ярко и более эффективно проводить свои программы (тренинги, совещания, бизнес-мероприятия)
• профессионально фасилитировать групповые корпоративные мероприятия (мозговые штурмы, конференции, рабочие встречи)
• проводить презентации на высоком уровне совсем простыми техническими средствами
• улучшить коммуникацию и мотивацию в ваших тренинговых группах,
• развить большую свободу и креативность в подготовке и ведении тренингов,
• получить большую отдачу от более продуктивных мероприятий.

Основные темы

1. Как может техника фасилитации улучшить качество тренинга и рабочего мероприятия?
2. Фасилитация как метод решения бизнес-задач и как развивающий образовательный метод.
3. Техники фасилитации и их использование в бизнес-мероприятии и тренинге:
   • Как подготовиться к тренингу/ мероприятию
   • Как открыть групповую встречу, начать обсуждение
   • Как сломать барьеры непонимания
   • Полное вовлечение всех и каждого
   • Сбор идей и мнений
   • Фокусировка на ключевых моментах
   • Голосование и оценка
   • Групповое обсуждение тем, решение проблем
   • Как добиться от участников, чтобы они вносили свой вклад в происходящее
   • Как задавать вопросы, актуализирующие опыт и отношение участников
   • Работа с трудными ситуациями (разговорчивые участники, конфликт мнений)
   • Место фасилитации в программе тренинга
4. Алгоритм подготовки сессии.
5. Подготовка и проведение сессии фасилитации участниками.
6. Использование нетрадиционных материалов и оборудования, делающих фасилитацию и обучение эффективными и приносящими удовольствие.

Длительность модуля: 16 академ. часов (2 дня).

План тренинга

1 день

• Введение в фасилитацию: история, методы, особенности базовой технологии, как делать рабочие встречи и групповую работу – быстрее, эффективнее, креативнее; роль фасилитатора.
• Проведение сессии фасилитации.  Все участники тренинга являются активными участниками групповой сессии и испытывают на себе и наблюдают в действии весь инструментарий.
• Анализ полученного опыта и методическое обсуждение алгоритма и методов фасилитации, правил их использования.

2 день

• Примеры из практики
  
• Как готовить сессию фасилитации: от задачи до сценария.
  
• Участники в группах разрабатывают свои фасилитации на выбранную рабочую тему.
  
• Проведение фрагментов сессий участниками и обратная связь от группы и тренера.
• Подведение итогов тренинга.

Участники получат великолепные раздаточные материалы!

Место проведения: г. Москва

Информация о тренере:

Михаил Россиус

    Тренер навыков ведения групповой работы, фасилитации совещаний и встреч, фасилитатор, ведущий стратегических сессий. Член Правления российской Ассоциации фасилитаторов. Член международной Ассоциации фасилитаторов IAF. Тренер Agile, сертифицированный. Agile коуч, SCRUM мастер. Инициатор и постоянный член команды организаторов российских конференций фасилитаторов 2010–2018 (facilitators.ru). Постоянный партнер и     участник проектов Людмилы Дудоровой с 2005 года, руководитель по развитию компании Имидж персонал с момента основания.  Ключевой партнер, тренер и фасилитатор STORMZ, специализированной платформы для виртуальной фасилитации. Игротехник, лидер проекта Все для тренинга, все для тренера (gotraining.ru).

Определения фасилитации

Фасилитация – это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.

Фасилитация – это развивающий образовательный метод. Его использование содействует тому, чтобы люди обменивались идеями, мнениями, критически анализировали стоящие перед ними задачи и определяли пути их реализации.

Фасилитатором (от англ. facilitate – помогать, облегчать) часто называют ведущего, основная задача которого состоит в стимулировании и направлении процесса поиска и анализа информации участниками групповой работы.

Отзывы о тренинге «Технология фасилитации»

Технология фасилитации Pinpoint

Пособие по методу Динамической фасилитации

Динамической фасилитации

Джима Рафа

Автор Роза Зубизаррета

 

 

 

©2006 Роза Зубизаррета

Перевод – консалтинговая компания «Имидж персонал».

Бесплатное использование данного пособия разрешается
только в некоммерческих образовательных целях.

В любом другом случае пожалуйста свяжитесь с автором пособия.

 

 

 

 

Содержание

1. Основы
   1. Введение
   2. Для кого предназначено это пособие?
   3. Взаимоотношение между теорией и практикой
   4. История и общее представление динамической фасилитации
   5. Сходства и различия  с другими подходами
2. Основные элементы роли фасилитатора
1. Что мы понимаем под «настоящим слушанием»
2. Доверять и поддерживать  самоорганизацию группы
3. Запись вклада участников
4. Как использовать перечни для поддержания хода работы
5. Различие между  динамической фасилитацией и мозговым штурмом
3. Приступая к работе
1. «Перескочить к делу» как способ начать обсуждение
2. Введение в процесс
3. Что насчет «базовых правил?»
4. Ключевые аспекты начальной стадии
1. Приветствовать «первичные решения»
2. Приветствовать опасения и новые формулировки проблем
3. Работа с отстаиванием участниками своих позиций
4. Вытягивание расхождения группы
5. Переходная и промежуточная стадии
1. Что делать чтобы произошло схождение взглядов
2. Помогая группам преодолеть неприятную стадию
3. Оставаться в креативном процессе
4. Каждое достижение как новая отправная точка
5. Кажущееся схождение
6. Встреча умов и сердец
7. Давать волю и позволять
6. Завершающие стадии и что следует после
1. Завершающие стадии обсуждения
2. Создание листов с результатами и закладками
3. Работа с перечнями
7. Применение
1. Когда может применяться динамическая фасилитация?
2. Исследование более широкого контекста
8. Литература

 

 

 

 

 

Введение

В книге «Обещание медиации» авторы Буш и Фольджер отмечают, что многие специалисты, занимающиеся медиацией, интуитивно начали применять трансформативный подход задолго до того как они выпустили свою основополагающую книгу, в которой описывается теория и практика трансформативной медиации, «Transformative Mediation» (1994, 2004).

Подобным же образом, я хочу признать что многие из тех, кто занимается фасилитацией, уже интуитивно практикуют трансформационный, эмерджентный подход (процесс где сложные системы вырастают из множества простых интеракций), в том как они помогают группам направлять усилия на решение конкретных вопросов. По сути то, что они делают, в некоторых аспектах очень схоже с тем, что описывается в данном пособии.

И все же Джим Раф был одним из первых, кто начал однозначно определять и обучать тому трансформационному подходу к групповой фасилитации, который он называет Динамической фасилитацией.

Эта работа зародилась в сфере промышленности, с целью помочь производственным бригадам находить креативные решения для практических и организационных задач, включая те, которые очень глубоко касаются людей или несут эмоциональный заряд.

В то же время, практики, использующие этот подход, обнаружили что его можно эффективно применять для работы с широким спектром заботящих людей вопросов. В последние двенадцать лет участники семинаров Джима учились Динамической фасилитации, выступая фасилитаторами обсуждений в малых группах на темы, посвященные целому ряду проблем, включая бездомность, наркотики, кризис здравоохранения и так далее. В ходе этой практики мы узнали много о том, какие возможности открывает этот подход чтобы помочь группам обращаться к решению общественных и социальных вопросов.

По предложению Джима и при его поддержке, я написала это пособие, стремясь сделать Динамическую фасилитацию доступной для всех. От всех нас, от одного из видов живых существ в нашем мире, сегодня требуется как можно шире делиться нашими инструментами; поэтому мы хотим сделать эту работу доступной настолько широкому кругу людей, как только возможно

Вас может заинтересовать эта работа, если вы:

• Профессиональный фасилитатор, медиатор, или консультант, и желаете расширить ваш ассортимент способов работы с группами
• Непрофессионал, который хочет научиться содействовать креативному групповому обсуждению и/или настоящим групповым прорывам
• Тот, кто занимается изучением процессов самоорганизации, креативности, коллективного сознания и трансформативного процесса.

Несмотря на то, что многие профессиональные фасилитаторы уже оценили этот метод и сочли его необычайно полезным, нам бы хотелось увидеть как Динамическая фасилитация станет движением непрофессионалов. Мы верим что это возможно, учитывая то что в нашей культуре есть множество людей, которые занимались развитием базовых навыков, которые нам представляются основополагающими для такогsо подхода к фасилитации.

Эти базовые навыки включают следующее:

1. Умение хорошо слушать других;
2. Способность не вставать на чью-то сторону, но зато вставать на все стороны сразу;
3. Способность доверять, открывать дорогу и самому следовать процессу вырастания знания
4. Достаточное умение владеть собой, чтобы суметь «уйти с дороги»

Многие непрофессионалы, которые занимались самоусовершенствованием, личным развитием, и духовным ростом, создали для себя прочную основу из этих навыков. Динамическая фасилитация открывает способ, как можно применить эти навыки для того, чтобы помочь группам испытать трансформационную силу порождающего новое знание обсуждения.

Разумеется, для профессиональной практики Динамической фасилитации полезно иметь набор взаимодополняющих навыков консультанта, которые не являются предметом этого руководства. Для того чтобы поддержать устойчивое развитие, недостаточно просто помогать группе вовлечься в творческий и трансформационный процесс. Каждая группа составляет часть большей организации или сети. Это значит что от нас требуется способность работать с большей системой в целом.

 

Динамическая фасилитация – это отличающийся от других, действенный подход к фасилитации групповой работы, который может помогать группам вместе находить креативные, практичные и элегантные решения сложных вопросов. Этим пособием мы хотим помочь вам не только понять этот подход, но и получить возможность использовать его.

В то же самое время, если повторить запоминающиеся слова Курта Левина, «нет ничего более практического чем хорошая теория». Если мы понимаем, как что-то работает, то мы можем творчески адаптировать процесс, решить когда и где его использовать, и даже улучшить его. С другой стороны, если мы будем просто «следовать рецепту», может случиться что у нас выпадет один из ключевых компонентов и мы не будем понимать, почему не получаем желаемого результата.

Поэтому-то это руководство включает не только инструкции, но также и объяснение более глубоких принципов, в той мере, как их понимаю я. Я не прошу, чтобы вы просто поверили в любой из этих взглядов или предлагаемых здесь философских подходов. Тем не менее, я рекомендую вам попробовать их и использовать их в качестве рабочей гипотезы.

Одно из основных допущений этой работы – то, что позиция или взгляды фасилитатора есть неотъемлемая часть этой практики. В это входит:

• Как мы понимаем себя и друг друга,
• Наше понимание своей роли как фасилитатора,
• Наша способность доверять собственному процессу группы.

Все они, разумеется, взаимосвязаны. Наше понимание включает не только то, что нам открывается внутри себя или в диалоге наедине друг с другом, но также и то, что нам открывается всем вместе в группе.

Этот принцип влияет на то, как мы преподаем Динамическую фасилитацию. Когда мы ведем семинар, мы не просто предлагаем набор методов. Вместо этого мы ведем за собой основанный на опыте процесс, смысл которого – помочь участникам расширить свое понимание того, чего возможно добиться в группах. В той мере, в какой нам это удается, этот опыт вселяет в участников достаточно уверенности, чтобы продолжить практиковать самостоятельно, и приобретать дополнительный опыт, который подтвердит и углубит их представление о том, что может быть возможно.

 

Джим Раф впервые создал динамическую фасилитацию в ходе работы консультантом по качеству на лесопильном заводе с командами работников на повременной оплате, как способ помочь рабочим коллективам обратиться к решению вопросов, кажущихся неразрешимыми. Он придумал процесс чтобы помочь командам открыть свой творческий потенциал и найти практические решения через коллективные «Ага!»-моменты, также называемые нами «прорывами» (Rough, 2002, 1997, 1992, 1991.)

Одной из характерных черт этого подхода является легкость последующего доведения до конца принятых решений, которые «вызрели» в ходе такой работы. Вопрос их реализации редко становится проблемой благодаря высокому уровню энергии и причастности, сопровождающему открытия, к которым группа пришла совместно.

Когда Джим начал преподавать, дальнейшее применение техники стало очевидным. Поскольку суть работы Динамической фасилитации в том, чтобы вызвать настоящие перемены в уме и сердце, Джим не захотел использовать симулирующие сценарии. А так как участники его семинаров пришли из самых разных сфер, единственные «настоящие проблемы», оказавшиеся общими для всех, были масштабные проблемы человечества. Поэтому Джим начал предлагать ученикам провести групповую работу по человеческим проблемам, таким как бездомность, СПИД, проблема абортов, и так далее, чтобы практиковаться в навыках фасилитации в ходе семинаров.

Полезность такого процесса для проведения обсуждения по сложным социальным проблемам вскоре стала очевидной. Одной из сильных сторон Динамической фасилитации в этой области является возможность работать с участниками «как они есть». Этот подход не требует, чтобы люди придерживались каких-то основных правил, и не требует от участников изучения новых способов коммуникации, позволяющих принять участие в обсуждении. Вместо этого фасилитатор, исполняющий очень активную, но при этом недирективную роль, приветствует отстаивание своей позиции со стороны участников, и в то же время создает поле для трансформации

Существует вполне понятное беспокойство в среде некоторых «прогрессивных» консультантов в отношении фасилитатор-зависимых подходов. Динамическая фасилитация действительно требует кого-то, активно выступающего в роли фасилитатора или назначенного слушателя. С другой стороны, простота этой роли означает, что и непрофессионалов легко можно обучить «создавать пространство», необходимое для работы этого процесса. На самом деле, новичкам часто дается понять процесс легче, чем опытным консультантам.

В сфере личностного развития существует много эффективных моделей самопомощи, основанных на взаимной поддержке, в которых люди учатся по очереди выполнять функцию слушателя для другого. Наш опыт работы с Динамической фасилитацией дает нам основания полагать, что сетевое фасилитирование, которое все ведут поочередно, вполне возможно, и подготовленные непрофессионалы могут, сменяясь, эффективно выполнять функции фасилитатора для группы. Мы надеемся, что это руководство станет шагом в этом направлении.

Хотя процесс сам по себе не сложен, самая большая проблема для фасилитатора состоит в том, чтобы научиться полностью другому отношению, чем то, которое обычно принято использовать, когда пытаются «управлять» процессом обсуждения. В Динамической фасилитации мы не пытаемся убедить участников «придерживаться темы». Вместо этого, участникам предлагается обратиться к тому вопросу, который вызывает наибольшее беспокойство у них в данный момент. Я часто сравниваю этот опыт с семьей, сидящей за обеденным столом и собирающей очень большой паззл. Кто-то занимается облаками, кто-то линией деревьев, а еще кто-то собирает здание. Однако по мере того, как каждый участник делает свой кусок, общая картина становится все более ясной.

Несмотря на то, что фасилитатор не пытается вести процесс или управлять им, он или она все время работает, внимательно выслушивая каждого участника по очереди и вытягивая его или ее вклад. Кроме того, фасилитатор создает общую карту, записывая все различные идеи, точки зрения, формулировки вопросов и опасения.

После того как все участники проходят через стадию, где их полностью выслушали, их фокус внимания естественным образом начинает расширяться. Вместо необходимости оставаться четко сфокусированным на своей первоначальной точке зрения, их внимание теперь свободно для изучения на более широкую открывающейся картины. У каждого начинает проявляться заложенное в него стремление обнаруживать значащие паттерны, осмысливать противоречивую информацию и создавать новые возможности, и участники начинают зажигаться творческими усилиями друг друга.

На протяжении всего процесса фасилитатор поощряет разнообразие точек зрения. Он или она создает пространство не только для новых идей, но также и для опасений по поводу решений, предложенных другими. В творческое пространство включено все. В результате, когда возникают коллективные «Ага!», они уже сформированы и уточнены работающим в полную силу коллективным мышлением.

Пожалуй, наиболее важно то, что участники естественным образом начинают все больше испытывать интерес и приветствовать расхождения по мере развития процесса, ведь они уже начали ощущать что эти расхождения открывают богатый источник большего творческого потенциала. Уникальная и индивидуальная точка зрения каждого участника вносит свой вклад в богатство общего совместного опыта.

 

Большинство подходов, разработанных чтобы помочь группам обратиться к практическим трудностям и проблемам, не используют процесс зарождения знания. Вместо этого они имеют тенденцию опираться на структурированные повестки дня, предопределенные последовательности шагов, и согласованные решения. Динамическая фасилитация практикует иной подход, побуждая участников оставаться в рамках творческого процесса, в котором могут возникать групповые «Ага!»-моменты.

Существуют и другие методы групповой фасилитации, которые также следуют процессу зарождения знания, например диалог Бома, или Т-группы. Фасилитаторы, работающие в рамках таких процессов, также полностью воздерживаются от ведения группы по какому-то набору шагов, или поддержания консенсуса. Однако эти подходы разрабатывались не с целью работы с практическими проблемами, и не очень хорошо подходят для этого.

В диалоге Бома главная цель группы состоит в том, чтобы развить более глубокое понимание природы интеллектуального процесса. В T-группах цель состоит в том, чтобы развить межличностное понимание. В противоположность этому, цель Динамической фасилитации состоит в том, чтобы помочь людям обнаружить творческие и практические подходы к трудным задачам. Это может включать все, от «Как нам создать лучшее рабочее место?» до «Как нам решить проблему бездомных в нашем сообществе?».

По ходу достижения новых творческих решений в недирективной среде, люди также обычно достигают лучшего межличностного понимания, и могут даже придти к некоторым осознаниям «о природе мышления». Но хотя все это и возникает как дополнительный бонус, это не то, на что мы делаем упор в нашем методе.

Хотя и заметно отличающаяся в некоторых отношениях, в чем-то Динамическая фасилитация очень похожа на практику Трансформативной медиации (Bush and Folger, 2004). Оба этих подхода используют очень активные интервенции на микро-уровне, суть которых заключается в том чтобы поддержать вклад каждого участника. И, на макро-уровне, оба подхода принципиально воздерживаются от любых попыток «управлять» или пытаться свести позиции воедино, предпочитая «следовать за процессом» вместо того, чтобы направлять его.

Динамическая фасилитация также имеет сильное сходство с техникой Карт общения, компьютеризированного варианта техники «когнитивных карт» (Conklin, 2005).

 

 

 

РОЛИ ФАСИЛИТАТОРА

 

В Динамической фасилитации основная функция фасилитатора – внимательно слушать, и создавать пространство, в котором каждый участник может быть с вниманием выслушан. Для этого фасилитатор принимает очень активное и содержательное участие в обсуждении, поддерживая эмоциональную защищенность, уникальность точки зрения и творческий вклад каждого участника.

Как уже упоминалось ранее, фасилитатор НЕ ведет группу по каким-то заранее прописанным шагам. Но зато он или она очень сильно вовлечен на «микро-уровне», обеспечивая эмпатию, уважение и поддержку вклада каждого из участников.

Подобные интервенции на «микро-уровне» в Динамической фасилитации включают:

1. Внимательно выслушивать каждого участника, приветствуя их такими, как они есть;
2. Вытягивать каждого участника, приглашая его «говорить еще»;
3. Отражать сказанное, чтобы помочь каждому участнику сильнее связаться с тем, что он или она хочет сказать;
4. Записывать вклад каждого участника

В придачу, фасилитатор

5. Активно защищает вклад каждого участника, следя чтобы участники адресовали критические комментарии фасилитатору, а не друг другу;
6. «Принимает все стороны», ценя вклад каждого участника

Эти интервенции еще будут более полно описаны в данном пособии.

В дополнение ко всему этому, фасилитатор также

7. Приветствует и выявляет расхождение точек зрения, «создавая пространство» для сосуществования противоположных взглядов;
8. Никаким образом не подталкивает к схождению взглядов;
9. Предоставляет группе возможности проверить любые возникающие и становящиеся очевидными схождения взглядов.

Эти последние три пункта могут считаться вмешательствами «макроуровня», так как они имеют отношение к группе в целом. Другая интервенция на «макроуровне» описана в разделе «Создание листов с результатами и закладками», в котором описывается, как сделать закладки по процессу в конце встречи.

 

В Динамической фасилитации мы поддерживаем развитие процесса самоорганизации группы. Это означает, что мы не ведем группу по какой-то пошаговой последовательности событий, но вместо этого поддерживаем то, как естественным образом разворачивается работа группы. Для некоторых людей это может показаться противоречием понятий. Зачем самоорганизации поддержка?

И тем не менее, если подумать об этом, становится понятно что ничто не может «самоорганизоваться» в отсутствие благоприятных условий. Желудю не нужно объяснять, как превратиться в дуб. Но чтобы сделать это, нужна вода, солнечный свет и воздух, все это в соответствующих количествах. Если он не получает чего-то из этого в достаточном количестве, он не будет расти. Если получает, но в количестве меньше оптимального, он будет расти и чахнуть.

Людям также требуются какие-то базовые условия, чтобы иметь возможность расти. Помимо еды, воды и воздуха, люди также должны ощущать что другие их понимают и уважают за то, кто они есть. Люди также должны чувствовать, что другие ведут себя честно по отношению к ним.

Карл Роджерс, основатель гуманистической психологии, так описывает эти три эмоциональных составляющих для условий роста:

• эмпатия
• не зависящее от условий позитивное внимание, и
• конгруэнтность.

Роджерс считал эти условия «необходимыми и достаточными» для поддержания самоорганизации и роста в различных условиях, от индивидуальной терапии до групп студентов в классе (Rogers, 1983).

Эти три условия являются также одним из ключевых элементов Динамической фасилитации. Когда мы обеспечиваем каждому в группе эмпатию и уважительное внимание, группа в целом способна обнаружить свои собственные творческие и практические ответы на любые сложные задачи, с которыми она сталкивается. Нам не нужно проводить их через «процесс решения проблемы» или давать им ряд «инструментов коммуникации» для того, чтобы пошел процесс самоорганизации. Конечно, эти другие инструменты и процессы могут иметь большое значение в их собственном поле. Однако, если мы станем опираться на них, они могут перекрыть нашу способность довериться естественному течению группы.

 

В Динамической фасилитации ключевой аспект нашей работы – отражение вклада каждого участника на листах бумаги, как следующий шаг внимательного выслушивания и отражения услышанного. Главная цель этого действия – создание в реальном времени «карты» роста обсуждения, включающей все разнообразие точек зрения, которое есть в группе. В это включаются различные взгляды на то, «в чем реальная проблема», или «о чем мы должны действительно говорить». Также в это включается все, что быстро исправляется, излюбленные «коньки» участников, и творческие идеи, которые участники приносят с собой на обсуждение, а также опасения участников по поводу идей, предложенных другими. Также сюда включаются все данные и информация, которую участники считают относящейся к их опасениям, включая все твердые убеждения, которых они могут придерживаться.

Обобщая, вклад участников может быть определен в терминах одной или нескольких из следующих категорий:

1. Формулировка проблемы или творческая задача: «Как мы можем…»;
2. Предложенное решение;
3. Опасение, относящееся к предложенному решению;
4. Общая информация (Это можно рассматривать как категорию «прочее». Сюда будут относиться высказывания о личных убеждениях участников, так же как и все «внешние» данные).

Фасилитатор не пытается ни управлять порядком, в котором эти вклады возникают, ни удерживать внимание группы на какой-то одной конкретной теме. Вместо этого он или она просто слушает, вытягивает участников, отражает и записывает их вклад на листах бумаги. Каждый лист содержит пронумерованный перечень пунктов. Каждый вклад добавляется в перечень как новый элемент. И поскольку мы записываем вклад каждого участника, каждый список может состоять из множества страниц. Всякий раз, когда мы заполняем лист до конца, мы начинаем новый.

Ведение отдельного перечня для каждой из перечисленных выше категорий дает фасилитатору возможность приветствовать, оценить, и отследить любой вид вклада. Независимо от вопроса, предложение каждого участника может быть добавлено к одному или нескольким из следующих перечней, по одному на каждую из упомянутых выше категорий:

1. Лист «Формулировки проблем/Творческие задачи»
2. Лист «Предложенные решения»
3. Лист «Опасения»
4. Лист «Данные/Точки зрения»

 

Каждый перечень представляет собой нумерованный список пунктов. Мы не просим группу «придти к решению» по какой-то одной формулировке проблемы. Мы также не просим группу сосредоточить внимание на изучении плюсов и минусов какого-то одного решения. Вместо этого, мы внимательно выслушиваем каждого участника по очереди, и фиксируем все что всплывает – формулировки проблем, решения, беспокойства и прочую информацию.

Наша главная цель – хорошо слушать и вытягивать мнения каждого участника, а не «раскладывать по категориям» чье-то утверждение. По мере того как мы его слушаем, может стать ясным что после того как участник первым делом выскажет опасения по поводу чьей-то идеи, он или она сможет предложить свою идею. Или может быть, что участник действительно хочет предложить совершенно другую формулировку проблемы. («Вот о чем мы действительно должны говорить…»). По мере того как мы слушаем участника, то, что вначале казалось опасением, может оказаться новой идеей, и новой формулировкой проблемы.

Нет необходимости уделять слишком много внимания тому, куда именно поместить конкретный вклад. Если нам не до конца ясно, куда разместить то, что говорит участник, мы всегда можем спросить об этом его самого. Также нет ничего страшного, если что-то будет записано в нескольких местах. Главный смысл четырех листов состоит в том, чтобы создать пространство для вкладов каждого человека, независимо от того, насколько все взгляды расходятся. В том, что мы отражаем, фиксируем и проверяем вклад каждого участника, выражается наше стремление дать участникам возможность найти путь к тому, что они действительно желают сказать, копая глубже их первых попыток и начальных колебаний.

Нумерованные списки – это удобный способ создания пространства, в котором могут сосуществовать противоположные мнения. Вместо того чтобы пытаться примирить разногласия, фасилитатор просто внимательно слушает и создает пространство, добавляя каждый вклад в качестве нового пункта в список.

Фасилитатор старается фиксировать полностью высказывания, или по крайней мере фразы. Полезно использовать как можно больше слов, произнесенных участниками, при этом также прислушиваясь к смыслу сказанного.

Вклад участника принадлежит участнику. Цель списка состоит в ведении достоверной фиксации обсуждения. Поэтому фасилитатор постоянно сверяет с участниками то, что он или она написала, приглашая их предлагать любые необходимые изменения или исправления.

Фасилитатор размещает на стенах все, что он или она записывает, таким образом группа начинает получать более ясную картину всего разнообразия творческих задач, решений, опасений и информации, которые возникли «в этом пространстве».

 

К этому моменту кто-то уже может поинтересоваться, чем же процесс, который мы здесь описываем, отличается от мозгового штурма? Хотя и мозговой штурм и Динамическая фасилитация разработаны, чтобы помочь людям креативно работать в группе, вот некоторые основные отличия этих двух подходов:

• В Динамической фасилитации мы уделяем время тому, чтобы полностью выслушать каждого человека и стараемся до конца вытянуть из него его точку зрения. Это очень отличается от быстрых темпов традиционного мозгового штурма. Можно сказать, что Динамическая фасилитация пробуждает «креативность сердца», в отличие от «креативности мозга», которую вызывает мозговой штурм.
• В Динамической фасилитации мы приветствуем любые опасения, которые могут возникать у людей в отношении чужих идей и решений. В мозговом штурме для создания атмосферы безопасности участников просят воздерживаться от комментариев по поводу чужих идей и предложений. В Динамической фасилитации мы также создаем условия, чтобы защитить творческий вклад участников, но мы добиваемся этого другим способом, мы просим участников адресовать свои критические замечания фасилитатору, а не другому участнику, и это позволяет нам приветствовать и внимательно выслушивать любые опасения, которые могут возникнуть у участников в отношении идей друг друга.
• В Динамической фасилитации мы поощряем и стараемся сделать так, чтобы участники оставались в творческом пространстве на протяжении всего обсуждения. Во многих техниках фасилитации мозговые штурмы часто используются как техника стимулирования творческого мышления на ранней стадии обсуждения, а дальше фасилитатор привлекает другие методы, чтобы помочь группе «двинуться» к соглашению. В отличие от этого, Динамическая фасилитация использует полностью другой подход. Вне зависимости от того, находимся ли мы в начале обсуждения или близко к завершению, наш подход последователен: мы приветствуем расхождение точек зрения. При этом мы также приветствуем естественно возникающее в ходе творческого процесса схождение точек зрения, но мы ни в какой момент не пытаемся подтолкнуть группу к соглашению. И если кажется, что достигнуто какое-то соглашение, наша задача – убедиться что люди имеют возможность не согласиться и отказаться от кажущегося соглашения. Чего мы добиваемся в результате, это того что если это будет реальный прорыв, то он уже будет непоколебимым!

 

 

 

Если фасилитатор имеет за плечами богатый опыт, или если ему/ей уже удалось установить с группой доверительные отношения, то фасилитатор может начать встречу просто вопросом «О чем вы все сегодня хотели бы поговорить?»

1. Фасилитатор начинает работать с первым же, кто ему отвечает, помогая вытащить его ответ и сформулировать его проблему в виде вопроса. Например, если бы проблема была в межличностных отношениях, фасилитатор попросил бы участника помочь ему переформулировать ее в вопрос. В результате могло бы получиться что-то вроде «Как мы можем улучшить наши межличностные отношения, чтобы каждый чувствовал что его уважают и слушают?»

2. Записав этот вопрос, фасилитатор спрашивает того же участника, есть ли у него или нее какие-нибудь идеи относительно того, как подойти к этой проблеме, и записывает эти идеи. Чтобы подтолкнуть участников, фасилитатор может задать вопрос вроде: «Если бы это полностью зависело от вас, каким бы было ваше решение?»

3. Полностью выслушав первого участника и завершив работу с ним, фасилитатор обращается к следующему. Следующий участник может выразить опасение по поводу уже предложенных решений. С другой стороны, он или она может предложить другое решение, или высказать совершенно другую проблему.

4. Фасилитатор должен удостовериться, что второй человек тоже полностью выслушан, прежде чем он переходит к следующему (и так далее!).

В этот момент фасилитатор находится уже не на открытии обсуждения, он глубоко погружен в работу начальной стадии. В следующем разделе предлагается более развернутое представление роли фасилитатора в этой начальной стадии.

В некоторых обстоятельствах подход «перескакивания к делу», который мы описали выше, срабатывает хорошо сам по себе. Но во многих других ситуациях может быть полезно предложить участникам какую-то вводную информацию, чтобы у них сложилось понимание, чего можно ожидать от обсуждения, до того как они перейдут к делу. В следующем разделе я опишу несколько способов как это сделать.

 

Хотя сам Джим Раф часто отдает предпочтение подходу «перескакивания к делу», другим может показаться полезным вначале дать краткое введение в этот процесс, а потом уже переходить к обсуждению.

Например, вы можете захотеть:

1) Объяснить участникам, что этот процесс разработан, чтобы разбудить творческий потенциал, и вначале он может показаться необычным.

2) Использовать образ паззла в качестве аналогии, чтобы показать как группа может несколько расходиться по мере исследования различных проблем, но при этом большая картина будет постепенно принимать форму.

3) Объясните, что вы, фасилитатор, можете слушать только одного человека за раз, поэтому вы будете просить говорить по очереди.

4) Подчеркните, что вы будете полностью выслушивать каждого человека прежде чем перейти к следующему, и отметьте, что это несколько отличается от того, как обычно проходят обсуждения.

5) Скажите участникам чтобы они «были собой,» и отметьте, что вклады, которые они вносят каждый по отдельности, играют ключевую роль в этом процессе. Это особенно верно как раз тогда, когда они ощущают что двигаются совсем не в ногу с остальной группой. Их уникальная точка зрения легко может оказаться недостающей деталью паззла, даже при том, что сначала она может показаться не согласующейся с остальными.

Этих пяти коротких вводных обычно достаточно чтобы представить группе процесс. Если вы планируете проинтервьюировать отдельных участников до начала обсуждения (см. раздел «Исследование более широкого контекста»), можно воспользоваться этой возможностью чтобы рассказать им вводные, и даже в этом случае вы можете решить еще раз поговорить о них в начале встречи.

Так как путь вырастания соглашения в этом процессе настолько сильно отличается от обычного подхода, может быть полезно обрисовать широкую цель этого ряда обсуждений как способа креативного исследования проблемы, отличного от формального принятия решений. Участники будут чувствовать себя более комфортно, зная что окончательное принятие формальных решений будет происходить позже, с использованием привычного для них процесса.

Правда в том, что ряд вопросов, по которым «необходимо принять решение», впоследствии, как правило, значительно сужается, в ходе того как участники вовлекаются в процесс создания общего понимания, так как направление куда следовать становится явно очевидным для всех. Но не стоит сделать особенный упор на этой возможности до начала работы, это позволит избежать излишней восторженности и переоцененных ожиданий. Может быть лучше позволить участникам сделать это открытие самостоятельно.

 

В Динамической фасилитации мы придаем большое значение созданию защищенных условий для участников. В то же время, мы ценим возможность видеть людей такими, как они есть, и не просить их вести себя по-другому или сдерживать себя. Поэтому, вместо того чтобы использовать «базовые правила» для создания защищенных условий, мы делаем упор на активном фасилитировании и моделировании.

Когда фасилитатор внимательно выслушивает что говорят люди, он показывает модель хорошего слушания. Что еще более важно, фасилитатор способствует возникновению у участников ощущения, что их услышали. В ходе этого процесса участники естественным образом становятся более способны и готовы прислушиваться к другим.

Конечно, такой подход требует времени. В ходе него фасилитатор предпринимает активные интервенции с целью «защиты» участников по мере необходимости. Например, если кто-то вмешивается и прерывает важный момент, фасилитатор может сказать: «Простите, я очень хочу послушать, что вы скажете, но сначала я хочу убедиться, что я как следует услышал то, что хочет сказать этот человек». Как только фасилитатор закончил с первым, он или она обращается к тому, кто вмешался в разговор, чтобы выслушать и вытянуть в полном объеме вклад этого человека.

Или, в зависимости от обстоятельств, фасилитатор может перенаправить свое внимание на того, кого что-то сильно задевает, а затем вернуться к человеку, который первый начал говорить. Не так важно, кто пойдет первым, гораздо важнее чтобы каждый был выслушан, и это работа фасилитатора – выслушать в полном объеме, что каждый хочет сказать.

Иногда от фасилитатора требуется подойти и физически очутиться между двумя участниками, чтобы прервать раскаляющийся обмен репликами. В такой ситуации он может сказать: «Я очень хочу услышать, что говорит каждый из вас. Но я могу за раз слушать только одного человека, поэтому мне придется попросить вас говорить по очереди». Затем фасилитатор предлагает каждому из участников переключать свой пыл на него, фасилитатора, а не на остальных. Таким образом, люди могут сказать свою правду открыто, «подслушать» что хотят сказать другие, и ощутить защищенность в условиях группы.

Иногда группа может настоять на определении «базовых правил», если они привыкли работать именно так. Основной элемент здесь – само обсуждение. Разделяемое всеми понимание, возникающее по мере того как участники группы исследуют, что для них могут означать соглашения, значит гораздо больше чем любой конкретный набор этих «правил» или «соглашений».

Даже если группа установила себе какие-то базовые правила, роль фасилитатора здесь – не следить за выполнением этих правил, а вести фасилитацию таким образом, чтобы правила стали ненужными в результате вырастания общего понимания, уважения к различающимся точкам зрения, и синергии в группе.

 

 

 

Частью того багажа, с которым люди впервые приходят на обсуждение, являются все те индивидуальные «решения», которые они генерировали в ответ на текущие задачи. Как фасилитаторы, мы стремимся поддержать и вдохновить креативность участников. Мы хотим, чтобы участники ощущали себя услышанными, что позволит им в свою очередь лучше слушать других. Мы также стремимся помочь участникам излить все, что они уже знают, чтобы в них могли зародиться новые идеи. Мы считаем что лучший способ добиться всего этого – приветствовать первичные решения и внимательно к ним прислушиваться.

Поэтому мы НЕ заставляем людей ждать достижения взаимного соглашения в поиске определения проблемы, прежде чем они смогут поделиться своими первичными решениями. Напротив, когда участник предлагает вариант формулировки проблемы, мы исходим из допущения что тот конкретный человек уже уделил определенное время обдумыванию этой проблемы. И как результат, мы предлагаем тому же человеку, который предложил формулировку проблемы, поделиться с нами решением, которое он уже может иметь в голове.

На деле это может быть труднее чем кажется. Иногда людей приходится активно подталкивать к тому, чтобы они поделились затаенными идеями, из-за того что в прошлом, возможно, их креативный вклад подвергался критике. Такие начнут что-то говорить и остановятся: «Я сказал достаточно. Наверное уже очередь говорить кому-то еще». Обычно люди склонны делиться только верхушкой айсберга. Мы же хотим от них весь айсберг целиком.

Конечно, найдутся участники которые будут гореть желанием изложить свои идеи. Если они не смогут сказать что хотят, они будут настойчиво пробовать снова и снова. Но как только они почувствуют что их выслушали, после того фасилитатор поприветствует их идею, отразит, зафиксирует и сверит ее, лишь в очень редких случаях такой человек не почувствует себя удовлетворенным. На самом деле, мы не видим большой разницы между сдержанными и разговорчивыми. В любом из случаев процесс выслушивания, вытягивания и признания «первичных решений» участника позволяет ему развить большую готовность открыто выслушивать точки зрения других.

По мере того как фасилитатор вытягивает каждого, участники сами собой будут осознавать, что остальные видят ситуацию по-другому, и ситуация будет более широко открываться им во всей своей комплексности. В этом процессе ограниченность их первичных решений достаточно скоро станет очевидной. При всем том, фасилитатор должен не указывать на недостатки первичных решений, а помогать каждому почувствовать что его выслушали и фиксировать всю высказываемую информацию.

 

Первичные решения несут полезную для групп информацию, так как они дают возможность получить представление о различающихся взглядах участников. Они служат ценным источником необработанного материала для намного более всесторонних решений, которые начинают вырастать позднее, по мере того как группа получает возможность переварить вырисовывающуюся перед ними большую картину. Первичные решения также служат группе тем, что позволяют выявить опасения прочих участников.

Любые опасения, которые участники выражают в отношении чужих решений, являются ценными источниками информации для группы. Кроме того, под опасением участника часто кроется другое альтернативное решение. Задача фасилитатора состоит в том, чтобы вытянуть опасение, так же как альтернативное решение, которое может лежать под ним.

Как правило, мы не пытаемся, основываясь на высказанных опасениях и альтернативных решениях, возвратиться и внести изменения в оригинальное решение, предложенное участником. Вместо этого более полезно продолжить продвигаться вперед. В первую очередь мы фиксируем опасение на листе с перечнем опасений. Затем, если в этом опасении содержится альтернативное решение, мы добавляем его к списку как новое решение, даже если это – модификация существующего решения.

Мы поступаем так потому, что нам важно защищать специфические аспекты значений, присущие творческим идеям каждого человека. Часто мы бываем готовы придти к выводу, что два человека говорят «почти одно и то же». Но живое пламя творческого выражения и комплексного мышления зависит именно от того, обеспечено ли пространство для кажущихся незначительными, но в конечном счете существенных различий. Также если кто-то предлагает новую формулировку проблемы, которая является модификацией существующей формулировки, фасилитатор запишет ее как новый пункт перечня, вместо того чтобы возвратиться и изменить оригинальную формулировку.

ПРИМЕЧАНИЕ: В достаточно редких случаях группа может испытать реальный прорыв во время начальной стадии обсуждения. Когда фасилитатор вытягивает из человека информацию и помогает ему полностью изложить свою точку зрения, группа может обнаружить, что ответ этого человека является тем ключом, который они искали. Этот человек, возможно, прежде уже безуспешно пытался сообщить другим свою точку зрения, но только когда группе представилась возможность выслушать его до конца, они обнаруживают что среди них уже был готовый ответ.

Конечно, это не типичный случай. Случайные «алмазы мудрости», которые могут нам попасться, НЕ дают основания приветствовать начальные решения. Намного более вероятно, что все различные первичные решения, предлагаемые участниками, превратятся в «компост», чрезвычайно полезное сырье для последующей работы группы. Но тем не менее, такие ранние прорывы случаются достаточно часто, чтобы их стоило упомянуть.

 

В Динамической фасилитации роль фасилитатора – создавать среду, в которой стремление человека защитить свою позицию может работать на благо группы. Мы достигаем этого, глубоко вникая в твердо отстаиваемую позицию каждого участника, отражая и фиксируя каждый вклад. Когда мы так делаем, создается контекст, позволяющий участникам лучше услышать себя. Мы считаем что высказываемые взгляды участников обрастают большим количеством нюансов по мере того, как участники более полно соединяются с тем, чего они желают и что чувствуют.

Кроме того, по мере того как каждый участник начинает чувствовать себя более услышанным, мы обнаруживаем что он или она сам собой начинает двигаться к большей открытости и интересу к опыту других собеседников.

Конечно, кому-то может требоваться больше времени и поддержки чем другим для того, чтобы выразить все, что они действительно желают сказать. Фасилитатору может быть придется больше подбадривать таких людей, чтобы вытянуть из них «алмазы», которые составят их вклад в группу. Зато в процессе мы часто можем обнаружить, что подобные «трудные» участники часто держат особенно ценную частичку большого паззла.

Наша собственная роль как фасилитатора – принимать людей такими, как они есть, а не предлагать им что-то изменить в себе. В той степени, пока изменение является частью естественного процесса раскрытия человека, мы приветствуем это, но все же наша деятельность сосредоточена не на том, чтобы заставлять участников установить или придерживаться каких-то направляющих принципов коммуникации, за исключением вызванного практической потребностью условия поочередного выступления, позволяющего нам выслушать каждого человека полностью.

Вместо этого мы, как фасилитаторы, активно выполняем функцию защиты участников от прений друг с другом и разгорания эмоций, приглашая их направить свою энергию на нас, и встречая их вклады открыто и восприимчиво. В случае необходимости, мы физически вступаем в середину обмена репликами, и предлагаем каждому поочередно высказать то, что их сильно заботит, обращаясь при этом к нам, чтобы мы могли выслушать, отразить, и зафиксировать его или её позицию. Это позволяет другим участникам группы слушать лучше, давая им возможность «подслушать» отстаивание другими своих позиций, при этом не получая на себя заряд эмоциональной энергии.

Слушая кого-то, фасилитатор будет часто замечать изменения в позе и языке тела участника. По мере того, как люди получают возможность соединиться со своими собственными мыслями и чувствами более глубоко, и ощутить что их хотя бы кто-то полностью услышал и понял, они обычно демонстрируют видимые признаки расслабления и смягчения. Присутствие или отсутствие этих сигналов может помочь нам понять, должны ли мы настаивать в своих уважительных попытках еще более полно понять позицию человека, или нам уже это вполне удалось.

 

В Динамической фасилитации наша самая трудная задача – в том, как вытянуть участников полностью, чтобы их различные точки зрения адекватно принесли информацию для творческой работы группы.

Зачастую отдельные люди могут решить первоначально «сдерживаться», чтобы посмотреть, действительно ли им будет безопасно поделиться своей точкой зрения. Или они могут чувствовать, что их собственные представления слишком отличаются от остальной части участников. Всякий раз, когда нам кажется, что выражена только одна сторона проблемы, возможно следует специально спросить у группы, нет ли среди них того, кто мог бы видеть вещи по-другому.

Когда кто-то, кто прежде этим не поделился, наконец высказывает свои взгляды (иногда весьма неуверенно или после некоторого колебания), особенно важно чтобы фасилитатор вытягивал и защищал такого участника, отражая и подтверждая его вклад. Поскольку другие тоже могут услышать новую точку зрения, она становится дополнительной информацией, которая помогает группе достигнуть нового уровня размышления. По мере того, как группа начинает на опыте узнавать, как творческий процесс извлекает выгоду из выслушивания незнакомых взглядов, возникает ощущение того, что расхождение действительно приветствуется.

Несмотря на все усилия фасилитатора, он или она иногда может до поздних стадий процесса не осознавать, что кто-то сдерживает свои взгляды. Когда фасилитатор пытается проверить то, что кажется групповым «прорывом», он или она может с удивлением обнаружить, что участник не был полностью готов высказать свою точку зрения до этого момента.

Для фасилитатора может оказаться весьма неприятным осознание того, что группа далеко не настолько продвинулась, как ему или ей казалось. Поскольку многие из участников могли уже войти в фазу творческого синтеза, в их работу уже невозможно включить или учесть не раскрытую до сих пор точку зрения человека, который еще не прошел через «излияние».

Независимо от временных рамок, единственный способ конструктивно двигаться дальше в этом случае состоит в том, чтобы принять эту ситуацию как подарок – ценную возможность для того, чтобы 1) искренне приветствовать и вытянуть вклад «недостающего» человека, а затем 2) возобновить открытый, недирективный творческий процесс. Как только группа получит более полную картину разнообразных взглядов, которые в ней представлены, естественный процесс творческого синтеза продолжит работать на более глубоком уровне.

 

 

Многие техники фасилитации включают различные приемы, которые помогают вытянуть расхождение взглядов. Если вы профессиональный фасилитатор, то все что мы описали до сих пор может показаться просто новым способом помогать выводить наружу расхождения, которые уже существуют в группе.

Тем не менее радикальное нововведение Динамической фасилитации заключается в том, что мы никогда не начинаем «рулить» чтобы «привести» группу к сближению. Вместо этого, мы помогаем группе пребывать в состоянии творческого процесса, с тем чтобы любые схождения могли возникнуть естественным путем.

Хотя мы и не проводим группу по шагам, мы обнаруживаем, что группы, как правило, по своей собственной воле проходят через ряд этапов. Один паттерн, с которым мы часто сталкиваемся, это прохождение через:

1. стадию «излияния» того «что мы уже знаем»                 к ->
2. переходной, или «неприятной» стадию того, «как вообще нам удастся все это устроить?»                                 к ->
3. стадии возбуждения от собственных творческих возможностей, в ходе которой группа испытывает непрерывный процесс расхождения – схождения – расхождения как естественный цикл творческого процесса.

На первой стадии фасилитатор помогает людям освободиться от того, что они уже знают, вытягивая их, помогая им почувствовать себя услышанными, и фиксируя их вклады для создания карты хода размышления.

Вторая стадия несколько похожа на творческий ступор, подобный тому что иногда чувствует художник перед пустым холстом, или писатель перед пустой страницей, за исключением того, что в данном случае группа смотрит на бесконечные стены, завешанные исписанными листами, и думает: «Как вообще нам удастся все это устроить?»

Хотя это и непростой этап, он относительно краток. Конечно, когда основной задачей фасилитатора является поддержание творческой напряженности и он должен удерживаться от того чтобы вскочить и завести процесс, эти несколько минут могут легко показаться часами!

На третьей стадии фасилитатор продолжает записывать отдельные вклады участников, так же как и в первой стадии. Некоторые моменты отличаются: энергия переместилась, люди высказывают свежие идеи, и фасилитатор часто имеет возможность отступить на задний план, продолжая вести запись вкладов участников. Однако он или она остается наготове на случай, если возникнет потребность вступить и «создать пространство» для очевидно противоречащих друг другу взглядов, и начать выслушивать каждого полностью, как в первой стадии.

 

После первой стадии «излияния» мы сталкиваемся, как правило, с критической переходной стадией, которая может длиться несколько долгих минут. Фасилитатор уже вытянул различные точки зрения, которые существуют в группе, стены покрыты листами, и участники часто чувствуют себя подавленными всеми расхождениями, которые они обнаружили.

На этом этапе мы можем использовать следующие интервенции:

1. Подождать – смириться с тишиной и с незнанием. Это может оказаться труднее чем кажется, потому что минута тишины может показаться вечностью.
2. Если нужно, подытожить то что уже было сказано: («Что же, по записям кажется что некоторые из вас думают по теме вопроса одно, некоторые думают другое, а еще несколько из вас сосредоточены на совершенно иной точке зрения»)
3. Сопротивляться искушению вмешаться и выручить группу. (Назад к первому пункту – время подождать еще!)

В какой-то момент в течение этого короткого, но сложного этапа, кого-нибудь из группы неизбежно озарит творческое вдохновение. «Подождите, я только что подумал! Что, если мы …». Эта искра, в свою очередь, вызовет дополнительные решения, опасения и вопросы от остальной группы, и вот группа уже опять горит и работает.

Хотя процесс, который использует фасилитатор, остается тем же – выписывание идей, точек зрения, запросов и опасений в разные перечни, – по качеству мышление группы, как правило, на данном этапе более свежее и содержательное. Решения, предлагаемые участниками, уже не те, что с которыми они пришли. В целом люди пытаются реагировать на разнообразие точек зрения, которое оформилось в первой фазе.

Самое же главное в том, что фасилитатор не подхватывает какое-либо из предложенных решений и не пытается подвести группу к процессу достижения договоренности, чтобы они все «приняли» решение. Вместо этого, он помогает группе продолжать работать в творческом процессе, и продолжает записывать поток их диалога. Однако на этом третьем этапе фасилитатор часто понимает, что он или она может несколько отойти на задний план, при этом оставаясь наготове, чтобы оказаться «под рукой» по мере необходимости.

 

По нашему опыту, поток расхождения – схождения – расхождения и тд происходит естественно, когда группа находится в творческом процессе. Поэтому, как только фасилитатор помог группе войти в творческий процесс, его задачей становится помочь им оставаться в творческом потоке.

Фасилитатор достигает этого тем, что продолжает внимательно вслушиваться и записывать поток разговора. На третьем этапе, из-за того что участники, как правило, начинают чувствовать себя комфортнее в обмене идеями и заботами, фасилитатору может не понадобиться прилагать такие усилия чтобы вытягивать их. Кроме того, поскольку участники начали внимательнее прислушиваться друг к другу, и с интересом относиться к расхождению взглядов, фасилитатор часто может отойти на задний план.

Тем не менее, очень важно, чтобы фасилитатор продолжал пристально отслеживать разговор, и появляться когда необходимо создать пространство для расходящихся взглядов, особенно когда кажется, что может начаться процесс поляризации людей вокруг очевидно противоречивых идей.

И, возможно, самое главное – фасилитатор помогает группе остаться в творческом процессе, воздерживаясь от любых попыток «управлять» процессом ради достижения формального соглашения или консенсуса. Это включает голосование или любые другие формы «за или не против», традиционно используемые в борьбе за принятие формальных решений.

Большинство из нас учились определять «соглашение» как то, что следует из формального процесса принятия решений. Поэтому воздержание от формального соглашения – это одно из того, чем Динамическая фасилитация отличается наиболее глубоко от обычной фасилитации.

В то же время мы не заинтересованы в достижении ложного консенсуса или в конформизме внутри группы. Поэтому, вместо того чтобы договариваться о консенсусе прежде чем он сам произойдет, мы даже после его достижения уделяем несколько минут чтобы проверить вместе с группой общее понимание, схождение взглядов, или прорывы, которые, как представляется, произошли.

Когда мы находимся в творческом процессе, любые схождения взглядов, к которым группа придет, весьма быстро открывают новый уровень расхождения. Мы не привлекаем внимание к схождениям сразу, но ждем, пока группа не начнет работать на новом уровне расхождения, чтобы свериться с ними и убедиться, все ли действительно в одной лодке.

 

Как пример того, на что может быть похож продолжающийся поток расхождения – схождения – расхождения, давайте представим на мгновение, что семья планирует свой следующий отпуск. В начале разговора каждый начинает с различной идеи того, куда он или она хочет поехать. Каждый какое-то время говорит о своих собственных предпочтениях, и затем начинает высказывать новые идеи. В какой-то момент сын-подросток упоминает, что он слышал об одном ранчо на Западе. Если семья пойдет туда, то сестрица получит возможность покататься на лошадях, мама и папа получат возможность пожить на природе, а сам он сможет сидеть у костра и практиковаться игре на гитаре.

Становится ясно, что все в восторге от этой новой идеи, а потом мама ставит вопрос о том, как туда добираться. Она всегда хотела прокатиться на поезде, но если добираться туда таким образом, это займет дополнительные три дня. Папа говорит, что если семья выезжает на запад, они могли бы по пути навестить дядюшку Боба. Между тем, сестра накапливает бонусы авиаперелетов, поэтому она предпочитает лететь.

Очевидно, что когда вопрос транспорта будет решен, семье необходимо будет обсудить целый ряд новых вопросов. Это может включать что взять в поездку, что предпринять чтобы заботиться о доме в отсутствие хозяев и т.д. На самом деле, с пессимистической точки зрения, мы могли бы сказать, что каждая «конвергенция», или соглашение о том, что мы хотим сделать, просто открывает целый ряд новых «дивергенций»! И в то же время группа на самом деле движется вперед.

В отсутствие обычного согласны – не согласны, группа может легко не заметить, что они уже теперь работают с совершенно новым набором задач, уже решив первичные вопросы, которые стояли в начале встречи. На самом деле это часто случается в Динамической фасилитации. Если уделить минуту тому, чтобы остановиться и проверить схождения взглядов, это даст дополнительную возможность помочь группе признать успехи, которых она добилась.

Теперь мы применим это к нашему примеру. Через несколько минут разговора о транспорте кто-то, выполняющий роль фасилитатора, может сказать: «Что же, когда мы начинали, мы пытались решить куда ехать на отпуск. Теперь, похоже, нас всех устраивает идея поехать на ранчо (секунда на то чтобы кинуть взгляд вокруг и увидеть как люди кивают). Теперь мы подошли к следующему шагу – выяснить, как мы это сделаем. Кажется, у нас здесь есть целый ряд различных идей, так что давайте продолжать творчески мыслить об этом …»

 

Что, если в нашем примере все было бы не так, когда мы пытались убедиться, что все действительно довольны идеей с поездкой на ранчо? Что делать, если сестра сказала бы: «Ну …» и опустила взгляд?

С точки зрения Динамической фасилитации было бы ясно, что мы в действительности не полностью «извлекли» все из всех. Когда мы проверяем кажущееся схождение, мы иногда обнаруживаем, что один или несколько участников не чувствовали себя полностью защищенными, и сдерживали свои мысли и чувства.

Нет проблем! Мы знаем, что делать. Фасилитатор должен искренне приветствовать это как возможность полностью выслушать человека, который до сих сдерживал свои опасения. Фасилитатор продолжает процесс выслушивания каждого человека и помощи группе оставаться в творческом потоке. Таким образом, в следующий раз когда группа достигнет точки соприкосновения, это будет то, чем будет доволен действительно каждый.

Когда мы «отматываем назад», чтобы до конца выслушать человека, которого не полностью устраивало то, что показалось сближением, мы тем самым даем каждому члену группы понять, что их отдельные голоса и взгляды имеют важное значение. Участники начинают осознавать, что их всестороннее участие необходимо для того, чтобы группа двигалась вперед.

Чего мы не хотим делать, это набрасываться на схождения сразу же, как только они начинают появляться. У нас может возникнуть соблазн попросить группу проголосовать, чтобы убедиться, что они все пришли к соглашению, прежде чем разрешить им перейти к следующему набору проблем. Но если мы это сделаем, мы устроим короткое замыкание творческому процессу и обманем группу.

Когда мы предлагаем людям переключиться в режим мышления согласен / не согласен, мы выходим из творческого потока, и возвращаемся на арену торгов, ограниченных возможностей, и борьбы за власть. Гораздо лучше подождать несколько минут после того как группа, кажется, испытала общий прорыв, и затем проверить, что все ли на самом деле двигаются в том же направлении, что группа. Если для кого-то это не так, он или она скажет. Если все на самом деле на борту, члены группы просто посмотрят на вас, как будто вы только что задали глупый вопрос, и весело двинутся дальше в своем творческом потоке.

 

Становится ясно, что когда мы говорим о схождении в Динамической фасилитации, мы не говорим о том типе формальных «решений», которых обычно добиваются группы. Вместо этого, мы говорим об «ощущаемых сдвигах» в энергии участников, внимании и концентрации, которое мы проверяем по факту. Этот процесс проверки ­– это возможность убедиться, что все расхождения, присутствующие в группе, в настоящее время подняты на поверхность, и поприветствовать любые голоса, которые молчали до этого.

В одном случае коллега и я работали с отделами продаж и складирования винного завода в округе Сонома. В рамках длинной трехчасовой учебной сессии мы провели приблизительно 45 минут, используя Динамическую фасилитацию чтобы исследовать проблему, с которой столкнулась компания в отношении некоторых водителей грузовиков. Эти водители постоянно опаздывали на назначенную погрузку, к большому раздражению и неудобству для складских работников. Группа изучила целый ряд возможных мер для решения проблемы. Когда решение наконец появилось, для всей группы стало ясно, что эта проблема решена, и не было никакой необходимости дальнейшего обсуждения этого вопроса.

Уже после мы вернулись и обсудили все что происходило на протяжении сессии. Один из участников отметил, что ему особенно понравилась та часть обсуждения, где мы… – он начал говорить: «пришли к консенсусу», но остановил себя на полуслове. Вместо этого, он на секунду задумался, а затем сказал: «… достигли встречи умов».

Хотя я и не объясняла детали процесса, но этот человек знал, что мы не боролись за то чтобы найти решение так, как договариваются о консенсусе. Вместо этого, случилось что-то другое: у нас «сошлись умы», и сердца тоже. Мы называем этот тип действенного схождения «прорывом», и это именно то, что процесс Динамической фасилитации призван вызвать.

Иногда прорывы возникают в форме новых формулировок проблемы, вокруг которых вся группа сливается в единое целое, а не в виде решений. На одном из семинаров Джима в группе, обсуждающей проблемы абортов, прорыв произошел в виде общего расследования. Вместо того, чтобы «Что мы должны cделать насчет абортов?» или любой другой формулировки проблемы, возникшей в процессе разговора, группа обнаружила, что реальная формулировка проблемы, которая их всех сплотила, была: «Как мы можем создать мир, где каждый ребенок был бы желанным ребенком? (Естественно, эта творческая задача породила целый ряд новых решений, опасений, формулировок проблем, и т.д. …)

 

Существует определенная степень парадокса в самом сердце Динамической фасилитации. Например, для того, чтобы позволить прорывам случаться, нам нужно освободиться от нашей тяги к достижению прорывов. В самом деле, если мы сильно нацелены на результат, мы можем соблазниться желанием попытаться контролировать и направлять этот процесс в какой-то мере, что сделает возникновение прорыва очень маловероятным. Вместо этого, когда мы готовы рискнуть, довериться и отказаться от контроля, мы создаем условия, которые позволят прорывам произойти – в свое время и своим путем.

Но наша вера в этот процесс – не слепое доверие. Напротив, она базируется на нашем опыте. Ключевой элемент семинаров ­– наделение участников достаточным опытом самоорганизующихся групп, чтобы они могли доверять процессу достаточно, чтобы применять его. По мере того как они это делают, практикующие получают больше опыта, тем самым углубляя свою веру в эту работу и в потенциал самоорганизации групп.

Другой парадоксальный аспект в том, что этот подход яростно защищает индивидуальность участников, никогда не пытаясь заставить людей изменить свою позицию «для групповой пользы». В то же время, этот же упор на постоянное создание пространства для индивидуального творчества – это то, что позволяет произойти мощным групповым прорывам.

Этот парадокс не нов. Например, в работе над вопросами социальных, культурных, половых различий участники часто испытывают намного более глубокое чувство единения в результате создания пространства для всеобщих уникальных историй и персоналий. Однако мы не привыкли применять этот инсайт к сфере достижения группой практических результатов. Вместо этого есть сильное традиционное течение, верящее что нам необходимо торговаться или вести переговоры для того чтобы достигнуть любого общего соглашения, или по крайней мере сделать попытку сознательно отстранить нас от нашей личной позиции. (Эта последняя стратегия может действительно быть полезной, особенно когда у вас нет рядом фасилитатора в нужный момент!)

В Динамической фасилитации мы, наоборот, постоянно стремимся выявить полноту индивидуального творчества и разнообразия. Мы знаем, что эта полнота становится богатой почвой для «соощущения», по мере того как в группе начинает развиваться общее представление более широкой картины во всей ее сложности. В ходе этого процесса, участникам естественным образом раскрывается более широкое видение. Посредством «соощущения» группа способна обнаружить свои собственные прорывы, достигая «творческого консенсуса без компромисса».

Каждый раз тот вклад, который мы по осмыслении видим как схождение или прорыв, начинается с индивидуального вклада. Тот, кто предлагает этот вклад, возможно будет, а возможно не будет особенно уверен в этот момент, что его или ее поймут. Иногда участник может знать что он говорит что-то, что будет иметь значение для группы, но в иных случаях он или она может чувствовать себя «далеко на фланге». В любом случае, мы распознаем это как схождение постольку, поскольку после этого момента вся группа продвинулась вперед и смогла помощью этого вклада более четко увидеть себя и свою ситуацию.

Здесь может быть уместным отметить, что иногда конкретный момент может возникнуть несколько раз, озвученный разными людьми, до того момента как группа в целом станет готова «услышать» его.

 

 

 

Поскольку мы работаем с естественным потоком расхождения – схождения – расхождения – тд, нет никаких гарантий, что наше обсуждение закончится гладко именно на моменте значительного схождения. На самом деле, это вообще маловероятно. Группа может уже испытать несколько схождений, и находиться в разгаре обсуждения целого ряда новых проблем, как подходит время конца обсуждения. В ином варианте, если вопрос стоит особенно большой и сложный, группа вообще может по-прежнему находиться где-то на полпути начальной стадии излияния.

В других случаях группа может испытать значительный прорыв на ранних этапах. Если это достаточно крупный прорыв, группа может не захотеть, или не счесть необходимым продолжать работу над новым уровнем задач прямо сразу. Когда такое происходит, нам может очень пригодиться один из «законов» метода Открытого пространства: «Когда все кончено, все кончено», даже если мы израсходовали только половину времени, которое было первоначально отведено на обсуждение. (Оуэн, 1992)

Когда такого не случилось, и группа продолжает напряженно трудиться, фасилитатору нужно сообщить группе, когда начинает истекать время, отведенное на обсуждение. Это помогает группе самостоятельно управлять своим временем.

Это особенно важно, если участники заявили что им необходимо принять решение к концу обсуждения. «Через примерно 15 минут мы должны будем сворачивать работу, а вы еще не пришли к общей договоренности о том, как быть с х, у, z.»

Знание приближающегося срока иногда помогает участникам естественно перейти на более высокую передачу своей креативности, и прорывное решение может появиться в последние минуты встречи. Тем не менее, это не то, на что нам следует рассчитывать. Поэтому полезно еще до обсуждения или серии обсуждений изучить и желаемые результаты, и планы по умолчанию. «Если вы не сможете придти к соглашению до конца этого процесса, что будет? Каков ваш запасной план?»

В любом случае, важно зарезервировать некоторое время в конце обсуждения, чтобы пройти с группой по записям, и воспользоваться их помощью для создания перечня Результатов и / или перечня Закладок для следующего обсуждения.

 

Когда пришло время заканчивать встречу, мы должны помочь закрытию опыта группы. Один способ сделать это – пройти с группой по записям, и вынести все существенные соглашения, к которым пришла группа, на новый перечень Результатов.

Для того, чтобы подготовиться к завершению, мы можем выделять, по ходу работы, различные утверждения, которые явились важными поворотными моментами или схождениями в обсуждении. Таким образом их будет легче найти, когда придет время создавать перечень Результатов.

Даже если группа испытала целый ряд крупных прорывов, она может в настоящий момент находиться в разгаре критического расхождения. В этом случае, нам может потребоваться создать перечень Закладок, в дополнение к перечню Результатов. С другой стороны, если группа все еще находится в начальной стадии излияния, у них может быть нечего записывать в Результаты. В таких случаях перечень Закладок становится особенно важным.

Цель закладок заключается в следующем:

1. Помогают признать прогресс, которого группе удалось добиться,
2. Суммируют текущее состояние разговора,
3. Помогают группе начать с того же места на следующем заседании.

Что особенно полезно в разгар значительного расхождения, закладки позволяют фасилитатору помочь группе признать объем работы, которую они выполнили ради получения более полного представления о своем положении.

Один из способов сделать это – попросить участников помочь подвести итоги большой части обсуждения. Какие основные темы были изучены? Что представляет из себя нынешняя картина, включая любые неразрешенные расхождения или полярности? Часто полезно потратить несколько минут на то, чтобы пройти по всем спискам, которые были созданы в ходе сессии, с тем чтобы помочь группе ответить на эти вопросы.

Фасилитатор может также спросить участников, нет ли среди них того, кто мог бы придумать картинку, отражающую текущее состояние диалога. Если такой человек найдется, ему предлагается выйти и нарисовать ее. Вне зависимости от того, будет ли лист Закладок состоять из слов, символов, или их сочетания, он станет полезным способом открыть следующее заседание группы.

 

Перечни с Формулировками проблем, Решениями, Опасениями и Информацией, которые создавались в ходе обсуждения, являются ценными записями работы группы. Даже тогда, когда группа уже достигла своих желаемых результатов, записи о том, как они к этому пришли, несут массу полезной информации. Они могут служить богатым источником вопросов для текущего исследования, а также складом творческих идей и информации для последующего возвращения к теме.

Записи с обсуждения также найдут и немедленное применение. Полный процесс работы Динамической фасилитации обычно требует серии из трех или четырех встреч. Важной частью процесса является предоставление группе до или в начале следующего обсуждения текста расшифровки ранее сделанных записей. В дополнение к упомянутым выше преимуществам, заметки с обсуждения позволяют и фасилитаторам и участникам «отстраниться от разговора» в достаточной степени, чтобы охватить взглядом его общее течение и логическую связность, все то, чего мы часто можем не замечать, находясь «в потоке событий».

Транскрипция записей, как правило, оказывается менее утомительной, чем может показаться. Фасилитаторы часто испытывают чувство повторного переживания обсуждения когда они расшифровывают записи. Это может помочь фасилитатору восстановить первоначальные формулировки. Ради удобства чтения, он или она может решить несколько расширить записи по сравнению с тем сокращенным видом, как они были изначально записаны. Конечно важно, чтобы в ходе этого процесса не поменялся смысл.

Поскольку любые длинные списки бывает трудно читать, имеет смысл разбить материал на крупные части для удобства восприятия. Например, мы можем стянуть группу из четырех пунктов, а затем добавить дополнительную пустую строку между этой и следующей группой.

В зависимости от обстоятельств и целей, для которых будут использоваться записи, фасилитатор может решить внести некоторые незначительные изменения путем перегруппировки аналогичных моментов вместе. Например, я недавно закончила фасилитацию двухдневного процесса стратегического планирования. При рассмотрении записей в конце первого дня я увидела, что при незначительной перегруппировке несколько пунктов я могла бы создать серию четких категорий контента. Эти категории, в свою очередь, относятся каждая к одному из основных аспектов данного конкретного бизнеса.

По сути, отличительной чертой творческого процесса является то, что он приводит к результатам, которые при последующем рассмотрении представляются вполне линейными и логичными. (Эдвард де Боно блестяще это объясняет в книге Serious Creativity, 1992). Хотя процесс Динамической фасилитации может порой казаться непредсказуемым, часто наибольшее удивление вызывает естественный порядок и ясность полученных практических результатов, а также расстояние, которое группе удалось пройти.

 

 

 

Динамическая фасилитация – это действенный и эффективный подход для практического решения проблем, равно как и для ведения обсуждения по сложным социальным проблемам. Вот несколько соображений, которые стоит иметь в виду когда вы будете применять этот подход в разных ситуациях.

1. Динамическая фасилитация для групп, решающих практические проблемы

Динамическая фасилитация вызывает появление выдающихся результатов в самых разных практических контекстах. Она особенно полезна для достижения полного участия, настоящей креативности и мудрых решений.

Динамическая фасилитация особенно полезна когда:

• группа сталкивается со сложной ситуацией
• не существует простых ответов
• есть большое расхождение во взглядах, напряженность и/или конфликт.

Есть другие ситуации, в которых Динамическая фасилитация может быть менее полезна, или где нам нужно принимать во внимание определенные соображения:

a) Когда решение должно быть принято быстро

Поскольку Динамическая фасилитация помогает участникам развить комплексное понимание большой картины и пробуждает высокие уровни творческого потенциала, она на первый взгляд может показаться не подходящей для ситуации, где группа торопится скорее придти к решению. Однако, даже хотя этот подход, как правило, заведомо требует большего количества времени, в конечном счете он обычно оказывается намного более эффективным.

Решения, которые принимаются на основе достигнутых в ходе переговоров соглашений, могут позднее начать рассыпаться, приводя к трудностям в выполнении. Напротив, прорывы, которые приносит процесс, в котором расхождение взглядов полностью приветствуется, имеют тенденцию быть более устойчивыми, и сопровождаются высокой приверженностью и энергией. Это может экономить много времени на этапе внедрения.

Даже когда нет достаточного количества времени чтобы позволить схождению взглядов появиться естественным путем, Динамическая фасилитация все равно может быть использована на короткое время как поддержка творческого исследования. После этого группа может возвратиться к своему «резервному» процессу принятия решений. Даже при том, что маловероятно, что у группы будет достаточно времени чтобы достигнуть любых значительных прорывов, они получат более полное понимание сложностей, присущих ситуации, и возможно даже начнут мыслить о ней творчески.

b) Когда выбор сведен к определенному набору вариантов

Поскольку Динамической фасилитации очень хорошо удается пробуждать творческий потенциал, она может не очень подходить для ситуации, не оставляющей простора для нестандартного мышления. Но все же группа может принять решение открыть простор творческого мышления в ходе работы, даже с осознанием того, что в конце дня они должны будут ограничить себя выбором из определенного набора вариантов. (Всегда существует возможность что в ходе работы они обнаружат, что на самом деле есть больше вариантов, что они первоначально решили …)

c) Когда решение уже было принято

Динамическая фасилитация, как правило, не применима в ситуациях, где единственным желательным результатом может быть «продажа» группе уже принятого решения. Однако иногда есть возможность оформить такую ситуацию в конструктивной и этической манере.

К примеру, менеджер может решить участвовать в групповой работе, чтобы посмотреть, может ли быть найден лучший вариант, чем тот, на котором он уже остановился. Если это происходит по доброй воле, то это сработает в интересах всех, вне зависимости от результата. Если времени отводится достаточно для того чтобы группа достигла прорыва, одним из возможных результатов может быть что группа действительно придумает решение, которое на самом деле всем присутствующим, включая менеджера, покажется лучшим. Другая возможность в том, что группа «откроет вновь» оригинальный план менеджера и будут ощущать его как свой собственный.

Однако, если времени недостаточно для того чтобы воспользоваться техникой в полной мере, выигрыш от ее применения сведется к большему пониманию различных точек зрения, существующих в группе по отношению к ситуации, которой касается это решение. В этом случае есть вероятность того, что отрицательные последствия от использования этого метода перевесят любые возможные преимущества, так как стимулирование творческого потенциала людей в ситуации, где никакой реальной возможности для их вклада нет, может привести к росту чувства недовольства.

В подобных условиях, когда решение уже было принято, и вдобавок не хватает времени на то, чтобы по-настоящему заняться исследованием возможных альтернатив, возможно лучше будет использовать другой, менее творческий метод, чтобы выявить точки зрения участников группы на принятое решение.

2. Динамическая фасилитация для диалога по социальным проблемам

Динамическая фасилитация может быть особенно полезна для ситуаций, где мы стремимся создать большее понимание между различными группами. Люди, которые не проходили этот процесс непосредственно, могут настороженно отнестись к фокусировке на «формулировках проблем», «решениях» и «опасениях», не понимая как они могут совмещаться с диалогом, особенно в ситуациях где цель диалога состоит не в том, чтобы адресоваться к практическим ситуациям, a просто чтобы увеличить взаимопонимание между группами.

Однако мы знаем, что ничто не сближает людей быстрее, чем работа над общей проблемой. Если очертить проблему в терминах того, что можно с ней сделать («Как мы можем найти способ …?») и подтолкнуть креативность людей реализовываться в форме «решений» (Я полагаю, мы могли бы …»), это поможет создать ощущение сотрудничества и общей цели. Мы убедились, что это приносит большой эффект даже когда группа в первую очередь сконцентрирована на изучении вопроса, а не на принятии соответствующих мер.

Конечно, подталкивание творческого потенциала людей таким образом требует, чтобы фасилитатор играл активную роль в защите вклада каждого человека и создании пространства для разнообразия взглядов, особенно в высококонфликтных ситуациях. Нелинейная, открытая структура Динамической фасилитации освобождает фасилитатора от забот по «управлению» процессом на макро-уровне, и позволяет ему или ей сосредоточиться на том, чтобы поддерживать каждого участника через микроуровневые интервенции.

Учитывая очень активную роль фасилитатора, Динамическая фасилитация может быть особенно полезна для фасилитирования диалога в трудных ситуациях, где люди могут иметь несхожие способы коммуникации и не захотят или будут неспособны согласиться на много «основных правил». Она может также служить полезным способом разрядить уже начавшийся конфликт. Умение фасилитатора приветствовать и по-настоящему слушать вклад каждого участника может помочь людям почувствовать что их хорошо услышали. Как результат, часто случается что люди начинают успокаиваться.

 

При профессиональном использовании Динамической фасилитации следует учитывать ряд вступающих в игру вопросов, связанных с консалтингом. Я остановлюсь на некоторых из них, но это никак не будет полным перечнем.

В значительной части создание плодотворной среды для Динамической фасилитации предполагает достижение взаимопонимания по ряду ключевых моментов с ключевыми лицами, принимающими решения. Обычно известное в мире консалтинга как «заключение контракта», в Динамической фасилитации это является таким же ключевым элементом, как и в любом другом подходе. Следующий перечень может быть хорошей отправной точкой.

Нам нужно прийти к общему пониманию по следующим вопросам:

1) Роль и цель обсуждения, которое нас просят фасилитировать, в более широкой «картине происходящего»

Это, пожалуй, даже более важно в контексте проектов с участием общественности, чем в бизнес-контексте, поскольку вопросом здесь выступает не только моральный дух сотрудников, но и общественное доверие. Говоря конкретнее, одно из самых больших разочарований – провести серию очень успешных совещаний, а потом обнаружить, что работа группы никак не будет использована.

2) Реальный итог, в понятиях желаемого результата (или результатов) обсуждения

Как уже упоминалось, Динамическая фасилитация не подходит для ситуаций, когда требуется искусственно сфабриковать согласие или добиться «покупки» решения группой. Должна быть реальная необходимость творческого прорыва для того, чтобы процесс был эффективным.

Даже тогда, когда ключевые фигуры искренне открыты к процессу, может потребоваться достаточно много индивидуальных интервью и коучинга для того чтобы помочь им получить четкое представление о желаемых для них результатах. На это стоит потратить время, потому что ключевые фигуры часто играют важную роль в вопросе того, будут или нет реализованы решения группы. В придачу, они часто обладают ключевой информацией о связях между групповыми встречами и более широким организационным процессом. Так что особенно важно, чтобы они могли в полной мере участвовать в этом процессе, и могли четко озвучить собственные взгляды и решения.

3) Важность полного участия лидеров в процессе

Часто у лидеров есть тенденция держаться на встрече на заднем плане, с благими намерениями поощрить более широкое участие остальных. В контексте Динамической фасилитации эта благая идея полностью неправильна. Последнее чего мы хотим – это ситуация, когда групповая креативность уже разбужена, и вдруг ближе к концу весь общий пузырь лопается, когда руководитель наконец озвучивает реальные ограничения.

Напротив, нам нужно предупредить заказчиков обсуждения, что мы будем вытягивать их первыми, для того чтобы получить на стол все необходимые сведения. Таким образом, креативность группы сможет развиваться уже в контексте всех известных параметров.

Однако просто предупредить их об этом может быть недостаточно. Я до сих пор помню ситуацию, когда уже на последней четверти обсуждения я с удивлением увидела, как директор некоммерческой структуры вытащил длинный список проблем, которые он хотел дать группе для рассмотрения. Хотя я провела довольно много времени с ним вырабатывая наше соглашение, ни одного упоминания ни об этом списке, ни о каком-либо из его пунктов и не возникало!

Смысл этой истории – подчеркнуть необходимость вытянуть информацию из заказчика обсуждения заранее, с помощью процесса контрактинга и предварительных сессий коучинга с ним или с ней. Нам нужно построить достаточное доверие с лидером или лидерами группы, с тем чтобы они могли поделиться с нами заранее, чего они на самом деле хотят, и что им нужно. Затем мы можем напомнить им, что остальные члены группы должны услышать эту информацию от них самих, на ранней стадии процесса.

4) Реальные проблемы, существующие в группе

Динамическая фасилитация превосходно справляется с тем, чтобы помогать группам выработать творческие и практические пути решения сложных и трудных вопросов. Тем не менее, ее открытый подход означает, что она с большой вероятностью выявит все, что происходит на самом деле, тем более что нет повестки дня, которой можно придерживаться чтобы удержать разговор от перехода на реальные проблемы.

Это значит, что иногда может быть очень полезно начать с проведения отдельных интервью с участниками группы. Если участников слишком много, чтобы мы могли взять интервью у всех, мы могли бы остановиться на репрезентативной выборке участников группы, убедившись в том, что в нее включены те, на кого остальные участники указывают как на особенно трудных. Эти люди могут выступать в роли козла отпущения, и они часто обладают ценными взглядами, позволяющими адресоваться к более широким проблемам, на которые группа в целом еще не обратила внимание.

Эти интервью преследуют четыре цели:

1. Начать устанавливать доверие с отдельными членами группы, выслушивая их точку зрения на ситуацию группы;
2. Начать понимать имеющиеся проблемы, равно как и более широкий контекст;
3. Дать участникам возможность начать обдумывать, чем они хотят поделиться с группой;
4. Начать представлять участникам группы процесс, чтобы они были хотя бы поверхностно с ним знакомы (см. раздел «Введение в процесс»),

Проводя интервью, полезно использовать открытые вопросы. Вот некоторые вопросы, которые я часто задаю:

• Что работает хорошо?
• Что может быть улучшено?
• Какие решения для этого есть у вас, если бы это зависело от вас?
• Как вы относитесь к тому, чтобы поделиться этим со всей группой?
• Есть ли проблемы, которые вы могли бы не решиться даже поднимать в группе, потому что они кажутся настолько безнадежными или трудными?

Как только мы проведем все интервью, мы можем устроить «бонусную» сессию обратной связи для лидеров. Сохраняя конфиденциальность респондентов, мы можем осветить общие темы, которые всплывали, предложить нашу поддержку и коучинг, и предложить лидеру принять решение, готов ли он или она к тому, что эти проблемы могут всплыть в условиях группы.

5) Временные рамки, необходимые для обсуждения вопросов

Часто, когда мы слышим о новом и действенном процессе, мы по своей человеческой природе ожидаем «волшебных перемен» или «немедленных решений». Время от времени действительно случается, что группы, использующие Динамическую Фасилитацию, испытывают главный прорыв на очень ранней стадии. Однако, как общий принцип, мы рекомендуем ряд из трех или четырех встреч, каждая продолжительностью от двух до трех часов, и идеально с промежутком не более одной недели. Такие условия гарантируют достаточно времени для участников, чтобы:

1. исследовать общую ситуацию в более широком ракурсе, предлагая собственные начальные решения, различные формулировки проблем, опасения в ответ на начальные решения других, и любые имеющие отношение взгляды или информацию;
2. развить общее понимание комплексности широкой картины, включая различные точки зрения членов группы;
3. войти в творческий процесс, отвечающий этой большей сложности с ее разнообразными точками зрения;
4. поразмышлять над процессом, в котором они приняли участие, и что они поняли относительно коммуникации и сотрудничества.

Конечно, как мы уже отмечали ранее, каждое достижение становится новой отправной точкой. Но к этому моменту группа уже испытает один полный цикл этого процесса от начала и до конца. Они добьются многого в плане практических результатов, и получат четкое представление о том, как двигаться дальше.

Для следующего этапа групповой работы они могут принять решение вернуться на время к их обычной практике работы, пока они не обнаружат себя в какой-то следующей точке кризиса или перехода, который приведет их к необходимости вновь обратиться за помощью к фасилитатору.

Или, если лидеры группы захотят поддержки, чтобы помочь держать их команду на пиковом уровне творческого потенциала и производительности, они могут решить начинать следующий цикл Динамической фасилитации.

После того как новая группа испытает 3 или 4 полных цикла Динамической фасилитации (от 12 до 16 встреч), они, как правило, способны фасилитировать свою работу самостоятельно. В некоторых случаях они могут обращаться к услугам внешнего фасилитатора (например, когда сталкиваются с особенно сложной ситуацией, при которой каждый человек в команде должен быть в состоянии работать в полной мере в качестве участника). Тем не менее, они будут уметь четко направлять фасилитатора, использовать его или ее как помощника, который держит пространство слушания пространство ради их собственного эмерджентного процесса.

 

 

Bush and Folger. The promise of mediation: The transformative approach to conflict. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. (Originally published 1994.)

Conklin, J. Dialogue Mapping: Building shared understanding of wicked problems. Chichester: John Wiley and Sons, 2005.

DeBono, E. Serious Creativity: Using the power of lateral thinking to create new ideas. New York: HarperBusiness, 1992

Owen, H. Open Space Technology. Potomac, MD: Abbott Publishing, 1992.

Rogers, C. Freedom to learn for the 80’s. Columbus: Charles E. Merrill Publishing Company, 1983.

Rough, J. Society’s breakthrough: Releasing essential wisdom and virtue in all the people. AuthorHouse, 2002

Rough, J. Dynamic Facilitation and the magic of self-organizing change. The Journal for Quality and Participation. June 1997.

Rough, J. Leaders slay dragons, don’t they? The Journal for Quality and Participation, July/August 1992.

Rough, J. Choice-creating: How to solve impossible problems. The Journal for Quality and Participation. September 1991.

От тренинга к фасилитации

Эксперты утверждают: фасилитаторы, знающие свою работу, в ближайшее время будут на вес золота.

Российские HR-сообщества, обсуждая изменения на рынке обучения и развития персонала, отмечают интерес компаний к стратегическим сессиям, формату workshop, мозговым штурмам.

Так, по мнению Павла Безручко, генерального директора ЭКОПСИ Консалтинг, есть спрос на сессии (не обучение, а фасилитация) и консалтинг. Татьяна Огаркова, заместитель генерального директора по персоналу в Агентстве недвижимости Московско-Парижского Банка, прогнозирует тренд в сторону следующих форматов развития организаций: «Сейчас становятся более актуальными рабочие совещания, стратегические сессии, более короткие программы по длительности», — считает Татьяна. Марина Корчагина, независимый консультант, констатирует факт, что в работе с тендерами «запросов на тренинги практически нет, зато вырос спрос на проведение совещаний, стратегических сессий, workshop и т. п.».

Причин тому несколько. Как считает Людмила Дудорова, генеральный директор и ведущая программы обучения фасилитации, «Имидж Персонал», «в связи с наступившим кризисом для людей и организаций встали множество вопросов: что происходит? что делать? можно ли использовать кризис для выхода на новые высоты? И так как готовых ответов нет, то приходится эти ответы искать, порождать, организуя проектные, проблемные, стратегические сессии и мозговые штурмы с привлечением знаний и опыта разных специалистов как внутри компании, так и внешних экспертов. И для проведения таких мероприятий нужны специально подготовленные люди. С другой стороны, сейчас во многих компаниях происходит переход от системы жесткого индивидуального управления к командному, когда в принятии управленческих решений участвуют группы людей. А раз увеличивается количество групповых обсуждений, дискуссий, совещаний, то возникает необходимость в людях, которые могли бы повысить эффективность этих бизнес-встреч».

Во всех перечисленных форматах ключевым явлением является фасилитация, а ключевой фигурой — фасилитатор.

Спрос на фасилитаторов в последнее время увеличился. По данным ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», 5% проектов (тренинговых и консалтинговых) за 2008 год были связаны с фасилитированием менеджерских сессий или workshop. «Реализуя консалтинговые проекты, мы вовлекаем клиентов в процесс реализации проекта и параллельно проводим обучение. Если одним из элементов проекта является обучение навыкам фасилитации — мы проводим его, — комментирует Евгений Доценко, тренер-консультант ГК „Институт Тренинга — АРБ Про“. — Наиболее распространенный запрос на обучение фасилитаторов возникал в рамках проектов управленческих конференций, проводимых клиентами». На Trainings.ru есть описание подобного проекта (Learning Adventure для Danone).

Активно используют в своей повседневной работе технологии фасилитации такие компании как «ВымпелКом» и Mars. По мнению Ольги Филатовой, Руководитель Колледжа Управления и Лидерства, Mars University, «фасилитация повышает качество, часто снижает время выработки решений, повышает вовлеченность, ответственность каждого за выработанное решение. Кроме кого, мы заметили, что фасилитация дает возможность участникам получить большее удовольствие от процесса. Фасилитация развивает каждого из ее участников. Мы используем фасилитацию везде: на рабочих встречах, тренингах, мероприятию по развитию команд, на фокус группах».

Многие эксперты пророчат фасилитации большое будущее. «Это связано с тем, что технология фасилитирования сессий, совещаний, мозговых штурмов стимулирует к более напряженной мыслительной работе участников мероприятия, чем тренинг или лекторский семинар, — считает Юлия Ужакина, партнер „Амплуа-Брокер“. Эффект от сессии оказывается большим, чем от тренинга».

Британский портал trainingzone.co.uk вообще говорит о выделении фасилитатора в отдельную профессию и пророчит ей очень перспективное будущее.

Надо отметить, что технологиям фасилитации нужно обучаться отдельно.

Сейчас на российском тренинговом рынке появиляются новые программы по обучению технологиям фасилитации. Например, в компании «Имидж Персонал» в январе 2009 года появилась программа по подготовке фасилитатора из числа менеджеров компании. «Мы предлагаем подготовить профессионального фасилитатора из числа вашей команды, который сможет качественно вести мозговые штурмы и стратегические сессии, включая потенциал каждого участника; достигая поставленные перед сессией целей и выводя группу на план конкретных действий», — говорится в пресс-релизе компании.

Многие управленческие решения известны менеджерам компании, они витают в воздухе, и фасилитатор может помочь им приобрести сформулированную, вербальную форму.

Говоря о движении спроса от тренинга к фасилиитации, Людмила Дудорова отмечает, что у этих методов разные цели и результаты. «Цель тренинга — отработать навыки и освоить модели поведения в интерактивном общении, получить знания и понимание по вопросу тренинга, возможно, повлиять на установки участников. Продукт тренинга: изменения в человеке. Задача же фасилитации — решение конкретных бизнес-вопросов — поиск решений, анализ проблем, обсуждение проектов, разрешение сложных или конфликтных ситуаций. И продукт фасилитации — это организационные решения и предложения, которые зафиксированы на бумаге, на фотографиях, и которые повлекут за собой те или иные организационные изменения».

Кто такой фасилитатор

«Это профессионал, который предлагает поддержку менеджменту в контексте оперативного управления. Фасилитатор — это далеко не тренер, который скорее транслирует навыки, знания и экспертизу, и совсем не консультант, чьей основной задачей является предложение решения. Фасилитатор предоставляет метод и средство, помогающее найти ответ в сложных ситуациях, связанных с операционной деятельностью бизнеса», — считает Тони Манн, автор нескольких книг по фасилитации и ведущий мастерскую по фасилитированию в Leeds Metropolitan University.

Википедия определяет фасилитацию как средство мотивирования группы, способ ведения группы к выработке решения. Фасилитация не призвана управлять дискуссией, но она помогает контролировать процесс. Фасилитатор — нейтральный лидер, который делает процесс более легким и эффективным. Еще его называют ведущий сессии (session leader).

«Фасилитация — это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала, — считает Людмила Дудорова. — Совместное обсуждение вопросов и проблем, возникающих в ежедневной практике бизнеса, часто вызывает разногласия и непонимание между участниками. Кто-то много говорит, а чьи-то идеи не услышаны; тратится много времени на обсуждение вопросов, не касающихся основной темы встречи; решения не принимаются… Чтобы прийти к конструктивным решениям, процессом обсуждения необходимо управлять и координировать действия участников встречи. Такой процесс осуществляет фасилитатор, который управляет процессом обсуждения, вовлекает участников и структурирует работу группы».

В мире существует несколько видов фасилитации. Наиболее известные из них: групповая фасилитация, Open Space (пример из российской практики использования Open Space), World Cafe (есть примеры использования в России), онлайн модерация.

Термины, близкие к фасилитации: модерация, медиация (чаще в юридическом контексте). «В нашем представлении особой разницы между понятиями фасилитация и модерация нет, — считает Евгений Доценко. — И фасилитатор, и модератор организуют работу в группе и направляют ее к достижению поставленной цели. Есть мнение, что модератор должен в большей степени владеть предметной областью, в которой ведется обсуждение и больше вмешиваться в процесс, чем фасилитатор, цель работы которого ограничивается побуждением к действию и соблюдением регламента обсуждения».

«Хороший фасилитатор может отличить плохое решение, родившееся во время дискуссии, от блестящего, открывающего „голубые океаны“ для компании. Он может распознать решение, содержащее скрытые проблемы, от решения, которое будет работать в контексте ситуации», — описывает характеристики фасилитатора Тони Манн. Тем не менее, далеко не каждый тренер, даже очень опытный, может стать хорошим фасилитатором, потому что последнему требуется совсем другой набор навыков.

Уже упомянутый Тони Манн в своей статье о будущем фасилитации приводит 5 пунктов, на которые важно обратить внимание как самому фасилитатору, так и менеджеру-заказчику, выбирающего фасилитатора для группы.

1.      Фасилитаторы не связаны с предметными знаниями, иными словами, они не должны быть экспертами в теме дискуссии, мозгового штурма, совещания и т. п. Эффективность фасилитатора зависит от его владения форматом, в котором проходит встреча, от его владения процессом. Хорошие фасилитаторы понимают, как управлять группами, и какие модели, инструменты и техники использовать для того, чтобы получить нужный результат. Формат — это способ структурирования и организации группы для выполнения конкретной задачи. Процесс — это комбинация разных моделей и техник, которые используются, чтобы добиться выработки решения.

2.      Фасилиатор должен быть креативной личностью и уметь брать на себя риски. Он должен быть готов к шагу за пределы комфортной зоны для создания новой техники или адаптирования инструмента, который бы подошел ситуации.

3.      Хороший фасилитатор умеет реагировать быстро. Группа может сбиться с пути в поиске решения трудного вопроса, фасилитатор для того и нужен, чтобы запустить в группе процесс по поиску решения.

4.      Фасилитатор должен оставаться открытым к изменениям и стрессоустойчивым.

5.      Не полагайтесь на узкоспециализированные знания, гораздо эффективнее станет широкий кругозор. Нужно аккумулировать множество аналогий и метафор, которые помогут в управлении дискуссией.

12 лет назад в Великобритании фасилитация уже активно использовалась в организациях. Тери Теннант, пишет в комментариях к статье Тони Манна о будущем фасилитации: «Как-то я наблюдал за тем, как моя коллега фасилитировала сессию 3-х менеджеров C-level. Я был поражен, насколько правильные вопросы и в правильное время она задает, подбирая при этом подходящие группе слова. Менеджеры сами проделали всю работу, она лишь виртуозно облегчала процесс, способствовала тому, чтобы участники задумались… Первое, что я вижу положительного в фасилитации, — то, что результаты выдают сами участники, т. е. они сами проделывают всю необходимую работу. Фасилитаторы только поддерживают процесс технологически».

Могут ли быть эффективными фасилитаторами тренеры и консультанты

Часто консультанты ведут себя подобным фасилитатору образом. Делает они это скорее интуитивно, считает Тони Манн, — консультанты более эффективны, когда дают совет или находят подходящие решения для клиентов. Фасилитаторы не дают решений, они предоставляют средства, с помощью которого группа сама находит решение.

По словам представителей ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», все тренеры и консультанты проходят обучение навыкам фасилитирования, а затем — внутреннюю сертификацию, некоторые имеют сертификацию РАБО, поэтому любой тренер или консультант компании может быть фасилитатором.

Для сотрудников компании «Амплуа-Брокер» был проведен внутренний тренинг по фасилитированию и модерации совещаний и мозговых штурмов.

Многие сотрудники компании «ВымпелКом», в том числе весь тренерский состав Билайн Университета некоторое время назад прошел обучение разным техникам фасилитации. Одну из программ по обучению фасилитации вел Тахир Базаров.

Сотрудники Mars University прошли обучение и сертификацию по фасилитации в GROW Consulting.

Людмила Дудорова, ведущая программы по обучению навыкам фасилитации, «Имидж Персонал», прошла практику по технологии фасилитации в компании Pinpoint Facilitation (Великобритания).

В международной практике менеджмент компаний все чаще прибегает к формату стратегических сессий и т. п. Для того чтобы тренер или консультант смог быть эффективным фасилитатором, ему необходимо выработать в себе набор иных навыков, пройти обучение, получить практику и постоянно развиваться.

Автор: Евгения Скиб.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=68

Поделиться ссылкой:

Первая конференция фасилитаторов — Российская конференция фасилитаторов

16 апреля 2010 г.

г. Москва

Конференция руководителей и менеджеров компаний, профессиональных фасилитаторов, консультантов и тренеров, HR- и PR-менеджеров. Цели конференции:

• познакомить участников с лучшими практическими решениями и инструментами фасилитации групповых обсуждений для решения актуальных бизнес-вопросов;
• обсудить практику использования методов фасилитации в развитии организаций в России.

В программе конференции:

Мастер-классы от лучших специалистов в области фасилитации и групповых методов обсуждений, решений.

Практические кейсы — доклады «Как это было у нас в компании!»

На конференции выступили с докладами и провели мастер-классы:

Афтанделян Раффи (США), консалтинговая группа «Essenceworks», фасилитатор, тренер, консультант, член МООТиК «Интертренинг»

Динамическая фасилитация в действии

Мастер-класс «Путь к организационному здоровью и сбалансированности»

Базаров Тахир Юсупович, профессор МГУ им.Ломоносова, научный руководитель Института практической психологии ВШЭ, учредитель «Центра кадровых технологий – XXI век»

Фасилитирование как способ организации совместного творчества в организациях

Материалы: Презентация Фасилитирование как способ организации совместного творчества

Дудорова Людмила, Консалтинговая компания «Имидж персонал», генеральный директор, мастер фасилитации

Возможности фасилитации для развития организаций

Материалы: Презентация Возможности фасилитации для развития организации

Мастер-класс «Живое совещание (с использованием техники Pinpoint)»

Бехтерев Сергей, «Организация времени», консультант, автор книги «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт»

Мастер-класс «Как применять технологии майнд‑менеджмента для повышения эффективности групповой работы, решения задач и проблем»

Александр Анапольский, ОАО «АльфаСтрахование», Исполнительный директор департамента по работе с ключевыми клиентами

Групповые обсуждения как инструмент стратегического развития в АльфаСтрахование

Материалы: Презентация Групповые обсуждения как инструмент стратегического развития в АльфаСтрахование

Нестик Тимофей, к.ф.н., консультант, бизнес-тренер

Мастер-класс «

Метод группового исследования как инструмент организационного развития»

Уразбаев Асхат, ScrumTrek, Agile Coach

Лекаство для аутистов: практики фасилитации для организации эффективной командной работы программистов

Материалы: Лекарство для аутистов (PDF)

Золотарева Ольга, тренер-консультант, коуч

Особенности применения Технологии Открытого Пространства в бизнес-тренинге

Щепилов Сергей, УЦ «Тренинг-Интенсив», тренер, фасилитатор, коуч. Член интернациональной сети Open Space Worldwide

Мастер-класс «World Cafe» – мистика, атмосфера и результаты

Стеганцев Андрей, Российский Союз Бизнес-тренеров, консультантов, коучей (РСБ), тренер, коуч, консультант, президент РСБ

Игра как метод фасилитации сложных решений

Организаторы и партнеры

Организатор конференции: Консалтинговая компания «Имидж персонал» Информационные спонсоры:

Информационные партнеры:

По вопросам, связанным с конференцией, связывайтесь с менеджером Никоновой Элей — [email protected], тел. (495)606-85-76, (495)500-60-69

Проект | DOBRO.

RU

• «БАСКЕТБОЛ БЕЗ ГРАНИЦ»
• Девиз: «РАСШИРЯЕМ ГРАНИЦЫ БАСКЕТБОЛА!»
• Аннотация. Практико-ориентированный проект спортивной направленности, который охватывает всю детскую аудиторию. Соответственно, проект предусматривает дифференцированную работу с: проблемными детьми, одаренными детьми, детьми с ОВЗ и т.п.. Актуальность пректа заключается в том, что дети в современном мире нуждаются в контроле; в занятости; в развитии личных качеств, и всё это — в менее затратной финансовой форме. Сейчас же, очень трудно найти спортивный клуб, в котором все финансовые затраты сведены к максимальному минимуму. Этот проект как раз предназначен для таких групп желающих детей. Все желающие участники проекта распределяются по группам,в зависимости от возраста и индивидуальных возможностей и особенностей. 

Почему именно баскетбол? Это направление выбрано неслучайно! Вот несколько основных примеров того, чем полезны занятия баскетболом:
1. Благодаря особой текстуре мяча, развивается мелкая моторика; благодаря размеру мяча, развивается крупная моторика; а благодаря умеренной тяжести улучшаются силовые качества рук.
2. Во время занятий баскетболом активно развивается центральное и периферическое зрение, совершенствуется работа двигательного анализатора — развивается чувство расстояния и силы.
3. Баскетбол — командная игра. Поэтому, у игроков развивается чувство коллективизма, товарищества.
4. Динамика данного вида спорта активно совершенствует такие качества, как: самодисциплина, сосредоточенность, терпение, выносливость.
5. В целом, спорт всегда окаывает благоприятное воздействие на организм: улучшается аппетит, сон, повышается уровень познавательной деятельности, повышается уровень физической подготовки.

• Участники проекта: обучающиеся в общеобразовательной организации (школе) города Перми.
• Координаторы проекта: ДВО «Ириски», волонтеры-тренеры.
• Характер координации проекта: непосредственный (координатор направляет работу участников).
• Характер контактов проекта: внутренний (между классами одной школы).
• По количеству участников проекта: групповой (проект проводится между группами участников).
• По продолжительности проект: долгосрочный.
• Вид деятельности координатора проекта: фасилитирование (координатор не указывает в оценочной форме на недостатки или ошибки действий участника, несостоятельность промежуточных результатов, а провоцирует вопросы, размышления, самостоятельную оценку деятельности, моделируя различные ситуации, трансформируя образовательную среду.
• Вид деятельности участников проекта: выбор решения (выбор должен закрепиться в сознании участников, как процесс принятия на себя ответственности), выстраивание взаимоотношений (координатор, тренер, сверстник и т.п.), оценивание (оценка результата своей деятельности, оценка себя в процессе деятельности).

Эффект Медичи в принятии решений

26-го сентября приглашаем молодых специалистов и начинающих руководителей  в петербургский офис EY — Академия бизнеса EY проводит мастер-класс «Эффект Медичи в принятии решений». Вы узнаете, как сделать свою команду эпицентром креативности и взрывных инноваций. 

Различия между членами команды по каким факторам оказывали на результат наибольшее влияние? Между успешностью топ-менеджеров и многообразием по таким факторам, как пол, возраст, этническое происхождение не было выявлено никакой корреляции. На результативность работы влияло когнитивное многообразие команды – различие в стилях сбора и обработки информации и в стилях принятия решений. Чем больше различных стилей было представлено в команде, тем лучше были результаты. В таких диверсифицированных командах наблюдался эффект Медичи – команды становились эпицентром креативности и взрывных инноваций.

Мастер-класс проведет Ольга Беглова — директор Академии бизнеса EY в Санкт-Петербурге, бизнес-тренер, консультант.

• Сертифицированный MBTI® консультант (Step I и Step II)
• Сертифицированный executive-коуч (ICF)
• Специализация в тренерской работе – развитие лидерского потенциала, повышение
• личной и командной эффективности, коучинг, фасилитирование, модерация рабочих групп

Этот мастер-класс — первый в новой уникальной серии мероприятии EY: в наступившем учебном году компания начинает проект «Конструктор роста», направленный на комплексное развитие управленческих навыков и личной эффективности. Эксперты EY проанализировали запросы клиентов, прислушались к проблемам сотрудников компаний, HR-специалистов и руководителей, определили, какие навыки необходимо развивать, чтобы повысить конкурентоспособность.

Ассоциация выпускников СПбГУ рада сообщить о партнерстве с EY в этом проекте. Мы надеемся, что каждый его участник найдет для себя интересную тему, изучение которой поможет повышению эффективности и получению новых знаний. В рамках календарного года будет представлено 14 тем. Узнать больше о каждом мастер-классе>>

Для членов Ассоциации выпускников СПбГУ предусмотрены специальные условия — скидка 5% от стоимости участия на весь цикл мастер-классов. Скидка действует по промо-коду ALUMNI, подробности — на сайте EY.

Что такое упрощение формальностей?

В чем разница между фасилитацией, презентацией и обучением?

Тренеры помогают другим улучшить свою успеваемость, обучая, инструктируя или содействуя обучению. Таким образом, фасилитация и презентация являются инструментами в наборе инструкторов. В большинстве случаев эффективные и увлекательные инструкторы будут тратить меньше времени на презентацию контента через лекции или лекции и больше времени на содействие изучению этого контента.

Презентация и упрощение

Презентация	Упрощение формальностей
Докладчик предоставляет информацию, обычно в форме лекции.	Фасилитатор способствует обучению для всех, обычно посредством обсуждения или таких действий, как ролевые игры.
Докладчик — это эксперт, который делится своими знаниями по предмету.	Фасилитатор предоставляет возможность членам группы обмениваться знаниями и учиться друг у друга.
Докладчик большую часть времени проводит за разговором.	Фасилитатор проводит большую часть времени, задавая вопросы, побуждая других говорить и отвечая на вопросы учащихся во время занятий
Докладчик обычно находится на сцене или в передней части комнаты.	Фасилитатор обычно перемещается по классу, чтобы помочь ответить на вопросы учащихся или следить за ходом занятий

Навыки фасилитатора

Координаторы могут иметь любой опыт и любой уровень опыта. Однако лучшие фасилитаторы демонстрируют следующие навыки:

Прослушивание. Фасилитатор должен активно слушать и слышать, что говорит каждый учащийся или член команды.

Опрос. Фасилитатор должен уметь задавать открытые вопросы, стимулирующие обсуждение.

Решение проблем. Координатор должен уметь применять методы группового решения проблем, включая:
• определение проблемы
• определение причины
• рассмотрение ряда решений
• взвешивание преимуществ и недостатков решений
• выбор лучшего решения
• внедрение решения
• оценка результатов.

Разрешение конфликта. Координатор должен признать, что конфликт между членами группы является естественным и, если он выражен вежливо, его не нужно подавлять. Следует ожидать конфликта и разрешать его конструктивно.

Использование стиля участия. Фасилитатор должен поощрять всех учащихся или членов команды к активному участию и участию в собраниях в зависимости от их индивидуального уровня комфорта. Это включает в себя создание безопасной и комфортной атмосферы, в которой члены группы готовы делиться своими чувствами и мнениями.

Принимая других. Фасилитатор должен сохранять непредвзятость и не критиковать идеи и предложения, предлагаемые учащимися или членами группы.

Сочувствие. Фасилитатор должен уметь «пройти милю в шкуре другого», чтобы понять чувства учащихся или членов команды.

Ведущий. Фасилитатор должен быть в состоянии сосредоточить тренинг или встречу на достижении заранее определенного результата.

Что на самом деле означает «фасилитация» и почему это ключ к будущему Wor

Что приходит на ум, когда вы слышите термин «фасилитатор»? Диспетчер задач, занимающий пространство в передней части комнаты? Или мысли типа: « Ugh — хорошо, как мне отказаться от посещения этого семинара?»

Но если все сделано правильно, фасилитация — это не скучные презентации. Это процесс объединения групп людей для решения любой проблемы. Хорошие фасилитаторы знают, как сразу приступить к делу, поставить цель, создать формат, полный интерактивных возможностей для обсуждения, и вести группы любого размера к конструктивным решениям. И вам не нужно конкретное название должности или определенный опыт, чтобы стать эффективным фасилитатором — вам просто нужно развить набор навыков, которые придадут структуру и цель этому искусству сотрудничества, которое в остальном неуправляемо.

По мере того, как рабочие места становятся менее иерархичными и больше полагаются на межличностное решение проблем, а не только на тактическое исполнение, фасилитация становится рабочим навыком, на который вам нужно будет все больше и больше полагаться. Вот что вам нужно знать, чтобы приступить к его разработке.

---

Связано: Это образ мышления, который вам понадобится для процветания в будущем работы

---

Это не только для менеджеров

Что обычно происходит, когда вы и ваша команда сталкиваетесь с серьезной проблемой? Обычно ваш менеджер созывает собрание, а организатор по умолчанию становится фасилитатором. Хотя это правда, что менеджеры несут ответственность за то, чтобы что-то происходило изо дня в день, их должность не означает, что они автоматически добиваются успеха в этих обсуждениях.

Если вы хотите провести более продуктивную встречу, каждый должен принять идею изменения статус-кво — что означает знание того, как облегчить типы трудных разговоров, когда команды решают, как измениться. Другими словами, любой может быть эффективным помощником. Вам просто нужно сначала отказаться от привычного подхода, основанного на иерархии.

---

Связано: Секрет решения низкотехнологичных проблем, позволяющий взглянуть в лицо вашей компании

---

Не делитесь повесткой дня

Еще одна знакомая привычка обычных мозговых штурмов и командных встреч — повестка дня, которая обычно распространяется заранее, чтобы все знали, что находится на рассмотрении. Может быть, ваш босс даже разделит слайды PowerPoint, чтобы выделить время между докладчиками вашей группы. Фактически, слайд-колоды стали настолько универсальным ожиданием — методом по умолчанию для выполнения повестки дня — что они стали костылем.

Таким образом, вы должны не только избегать подготовки презентации PowerPoint к следующему мозговому штурму, но и избегать соблазна даже поделиться повесткой дня заранее. Я знаю, это похоже на рецепт беспредела. Но если убрать костыль повестки дня, вы начнете заставлять людей потеть — и это хорошо. Это дает им понять, что встреча, которую они собираются посетить, — это изменение статус-кво и более творческое мышление, чем они могли бы привыкнуть.

---

Связано: Мозговой штурм не работает — попробуйте эти три альтернативы вместо этого

---

Один из способов облегчить сознание участников — поделиться целями собрания, но это не то же самое, что и полностью конкретизированная повестка дня.Сообщите участникам, что вы хотите, чтобы они ушли в конце занятия, но не поддавайтесь желанию поделиться чем-нибудь еще.

Распределите свое время по-другому

Теперь вам нужно решить, как вы достигнете этих целей за определенный период времени. У фасилитаторов есть много вариантов: хотите ли вы провести сессию как семинар по «дизайн-мышлению», чтобы получить максимальную отдачу от каждого участника? Если это так, посетите семинар Стэнфордской d.School под названием «Bootleg» для получения поддержки. Или вы хотите применить свои «модельные» методы в действии? Вот несколько советов Отто Шармера из Массачусетского технологического института, а также некоторые подробности о том, как на практике выглядит фасилитация на основе моделей.А для еще большего вдохновения ознакомьтесь с этой удобной классификацией 10 различных подходов к фасилитации.

Независимо от того, какой подход вы выберете, вы можете найти способ организовать отведенное время более эффективно, чем это делают традиционные собрания. Вот один пример: каждый раз, когда один человек планирует выступить перед группой подробно — даже всего пять минут, — сократите это время вдвое или даже на три четверти. Затем попросите потенциального докладчика изложить свои основные положения и вместо этого поделиться распечаткой, а также попросите участников прочитать ее молча.

Сумасшедший? Не совсем. Эффективные фасилитаторы знают, что люди умеют читать вдвое быстрее, чем любой может говорить, поэтому вместо того, чтобы тратить время на обновления или презентации, они ищут способы более эффективной передачи информации.

Упрощение формальностей, разнообразие и будущее работы

По мере того, как население в целом будет диверсифицироваться, будут происходить и рабочие места будущего, и перспективные компании уже активно работают над разнообразием своих рядов. Люди с разным опытом и разными точками зрения, вместе решающие одну и ту же проблему, с большей вероятностью найдут творческие решения.Но не обязательно, что они сделают это в одиночку, без помощника, который будет руководить делом. Одна из причин, по которой фасилитация становится еще более важным профессиональным навыком в будущем, заключается в том, что организациям понадобятся люди, которые знают, как использовать все это разнообразие мыслей и продуктивно направлять их.

Иногда это сводится к вашему подходу к решению проблем, который может либо поощрять, либо препятствовать разнообразию решений. Например, вы смотрите на проблему с 10-летней точки зрения или просто пытаетесь превзойти своих ближайших конкурентов? Вероятно, существует больше способов сделать первое, чем второе.Точно так же вы позволяете своим командам исследовать каждую проблему только один раз или создаете возможности для нескольких попыток найти решение с разных точек зрения в течение недели или даже месяца? Если вы расширите свой подход, вы привлечете больше людей к поиску ответов.

Небольшие группы иногда также могут использовать силу разнообразия лучше, чем большие. Фасилитаторам следует подумать о том, чтобы половину времени занятия посвятить тому, чтобы участники работали над вопросом в группах от трех до восьми человек.

Наконец, разным сотрудникам часто нужно уметь обсуждать вопросы вовлеченности и предвзятости, и это может быть трудным разговором. Это еще одна причина для обучения способных фасилитаторов на всех уровнях вашей компании. Сотрудничать всегда непросто — и еще труднее, когда проблемы и проблемы, над которыми вы вместе работаете, создают дискомфорт, беспокойство или страх. Но эти эмоции не исчезнут с рабочего места в ближайшее время. Так что начните практиковать фасилитатор прямо сейчас, и вы подготовите свою рабочую культуру к будущему для более разнообразного и быстро меняющегося мира, который движется к нам.

---

Брэндон Кляйн является соавтором книги Содействие сотрудничеству: заметки по упрощению процедур для опытных сотрудников. Бывший директор по сотрудничеству из списка Fortune 100, он стал соучредителем Collaboration.Ai, который использует данные для повышения эффективности команды. Брэндон также является партнером The Difference Consulting.

Краткое руководство по организации встреч

краткое руководство

Встречи — необходимая часть работы в любой группе — они дают нам возможность делиться информацией, принимать решения и выполнять работу. Но слишком часто они затягиваются и продолжаются, когда люди накаляются, люди обсуждают друг друга, а решения не принимаются. Плохие встречи заставляют вас задуматься, почему вы вообще не пришли. К сожалению, этот паттерн очень распространен в группах. Однако, используя некоторые навыки фасилитации, легко изменить стиль встреч и сделать их действительно приятными и вдохновляющими.

Что такое упрощение формальностей?

Встреча прошла успешно?

Задачи — Что сделано? Получили ли вы нужные результаты? Были ли решены проблемы и были ли достигнуты цели группы?

Техническое обслуживание — Как это было сделано? Что чувствовали люди и как это повлияет на моральный дух и сплоченность группы? На собрании были использованы объединенные таланты? Было ли это приятно?

Фасилитация — это помощь группе в проведении эффективной и инклюзивной встречи.Речь также идет о том, чтобы каждый мог участвовать в обсуждениях и принимать решения. Он совмещает в себе ряд ролей и задач. Иногда их принимает один человек — фасилитатор, однако нет причин, по которым они не могут быть переданы одному или нескольким участникам собрания. Хорошие ведущие остаются нейтральными, завоевывают доверие всех участников собрания и относятся ко всем как к равным. Они никогда не принимают решения за группу и не принимают сторону в конфликте.

Ключевые задачи фасилитации

• Помогите группе спланировать повестку дня собрания.Подумайте о времени и порядке пунктов повестки дня, а также о том, как решать каждый вопрос.
• Подготовьте комнату, чтобы в ней было удобно и каждый мог участвовать; отсортируйте материалы, которые могут понадобиться для встречи, например: бумага, ручки.
• Расскажите о встрече, о ней и о том, как она работает (например, консенсус или голосование, сигналы рук, перерывы).
• Держите группу в курсе повестки дня и процесса принятия решений.
• Сосредоточьте собрание на одном вопросе за раз.
• Помогите всем принять участие. Следите за тем, кто хочет выступить. Вытягивайте тихих людей и ограничивайте тех, кто много говорит.
• Бросьте вызов агрессивному или дискриминационному поведению и унижению.
• Внедрите такие методы, как поиск идей, обходы и рабочие группы, чтобы сделать собрание более эффективным и широким.
• Проясните и резюмируйте вопросы, убедитесь, что все понимают обсуждение.
• Проверьте согласие и получите четкие решения.
• Обеспечьте регистрацию действий и решений.
• Придерживайтесь встречи вовремя.
• Помогите группе разрешить конфликт.
• Прислушивайтесь к основным проблемам, проблемам или эмоциям. Помогите вывести их, чтобы с ними можно было разобраться.

Роли со-фасилитатора на встрече

Вместо одного фасилитатора у вас могут быть два или более человека, которые будут выполнять разные задачи:

Со-фасилитаторы могут по очереди помогать и поддерживать друг друга.

Взяв руки : работа по отслеживанию, чья очередь будет выступать следующим, и по определению соответствующих временных рамок для выступающих.

Vibes-watchers обращают внимание на эмоциональную атмосферу встречи. Они следят за чувствами людей и при необходимости вмешиваются.

Хронометрист отслеживает время и согласованные временные рамки для различных пунктов повестки дня, при необходимости договариваясь о продлении.

Блокноты или Регистраторы делают протоколы или заметки, собирают отчеты, а также привлекают внимание к неполным решениям — например, «кто и когда будет связываться с тем-то и таким-то?».

Привратник приветствует людей, знакомя их с собраниями и практическими делами.

Навыки и качества фасилитатора

○ Хорошие навыки слушания , чтобы услышать скрытые проблемы в группе. Это включает в себя стратегические вопросы, чтобы правильно понять точку зрения каждого.

○ Понимание цели встречи, а также долгосрочных целей группы.

○ Уважение ко всем участникам и интерес к тому, что каждый может предложить.

○ Нейтралитет по обсуждаемым вопросам . Избегать принимать чью-либо сторону или манипулировать встречей для достижения определенного результата. Если это станет трудным или вы заранее знаете, что вам будет сложно оставаться беспристрастным, попробуйте:

○ позволять кому-то помогать;

○ разъясняйте, когда вы выражаете собственное мнение и когда выступаете в качестве фасилитатора.

○ Напористость — знайте, когда нужно решительно вмешаться и дать направление собранию.

○ Ясное мышление и наблюдательность — обращайте внимание как на содержание обсуждения, так и на процесс. Как себя чувствуют люди? Что говорят?

Содействие достижению консенсуса

Многие группы на местах используют консенсусное принятие решений вместо голосования на своих собраниях. Работая над достижением консенсуса, мы объединяем разные идеи и пытаемся найти предложение, которое устраивает всех. Консенсус касается участия и уравнивания сил. Хорошая фасилитация играет важную роль в помощи группе в достижении соглашения.

Ключом к помощи группе в достижении консенсуса является помощь всем членам группы ясно выражать свои потребности и точки зрения , находить общий язык и находить решения в любых областях разногласий. Активное слушание, обобщение и синтез — три навыка, которые помогают фасилитатору в этом.

1. Активное слушание
   Когда мы активно слушаем, мы приостанавливаем собственные мыслительные процессы и уделяем говорящему все свое внимание.Мы сознательно стараемся понять чье-то положение и его основные потребности, заботы и эмоции.
2. Подведение итогов
   Краткое и точное изложение того, что было сказано до сих пор, может быть действительно полезным, чтобы побудить группу к принятию решения. Обозначьте возникающие точки соприкосновения, а также нерешенные разногласия: «Похоже, что мы почти достигли согласия по этому элементу предложения, но нам необходимо изучить эту часть дальше, чтобы учесть озабоченности всех». Проверьте со всеми, что у вас все правильно.
3. Синтез

   После обсуждения вопроса свободно переходите к поиску согласия о том, что необходимо сделать. На этом этапе, который иногда называют синтезом, вам нужно найти точки соприкосновения, найти связи между, казалось бы, конкурирующими идеями и сплести их вместе, чтобы сформировать предложения.
   Начните с краткого обзора того, где, по вашему мнению, находятся группа и ее участники. Затем начните строить предложение на основе любого имеющегося соглашения.Поищите идеи о том, как можно устранить различия. Сосредоточьтесь на решениях, которые касаются фундаментальных потребностей и ключевых проблем, которые есть у людей в группе. Нет ничего необычного в том, что люди готовы уступить в одних вещах, но не в других, которые влияют на них сильнее. Решение часто можно найти, комбинируя элементы из разных предложений.

Чтобы упростить обобщение и синтез, полезно записывать ключевые вопросы на флипчарте по ходу обсуждения.

Лучшие советы для координаторов

• Составьте хорошую повестку дня. Будьте реалистичны в том, чего можно достичь на встрече. Установите временные рамки и решите все вопросы.
• Помните как о содержании, так и о процессе.
• Продолжайте движение группы к своим целям.
• Используйте различные инструменты фасилитации, чтобы заинтересовать всех.
• Создайте безопасную и вдохновляющую атмосферу, чтобы получить лучший вклад от каждого.
• Положите конец доминированию, перебиванию, унижению и чувству вины.

Некоторые инструменты для упрощения встреч

(Дополнительные инструменты см. В наших инструментах для упрощения брифингов для встреч и семинаров)

Обмен радостью — люди делятся чем-то хорошим или волнующим, что произошло с ними недавно / после последней встречи. Хорошо подходит для начала встреч, так как создает много положительной энергии и помогает людям лучше понять жизнь друг друга.

Групповое соглашение — в начале встречи группа соглашается, какое поведение поможет сделать встречу безопасным и уважительным местом для всех.Может включать такие вещи, как: выключение телефонов; не курить; один человек говорит за раз; без обид; уважение и т. д.

Разборки — каждый по очереди говорит, не прерываясь и не комментируя посторонние. Походы помогают собрать мнения, чувства и идеи, а также замедляют обсуждение и улучшают качество слушания. Убедитесь, что у всех есть возможность высказаться.

Handsignals может сделать встречи более гладкими и помочь фасилитатору увидеть возникающие соглашения.Достаточно трех простых сигналов:

Поднимите руку , если вы хотите внести свой вклад в обсуждение, высказав общее мнение.
Поднимите обе руки , если ваша точка зрения является прямым ответом на текущее обсуждение. Это позволяет вам перейти к началу очереди, поэтому используйте его с умом и не допускайте чрезмерного использования!
‘ Тихие аплодисменты ‘ — услышав мнение, с которым согласны, взмахните рукой пальцами вверх. Это экономит много времени, поскольку людям не нужно вмешиваться, чтобы сказать: «Я просто хотел бы добавить, что я согласен… »

Ideastorming быстро собирает большое количество идей. Начните с постановки проблемы. Попросите людей говорить все, что приходит им в голову, как можно быстрее — без цензуры и обсуждения. Это поощряет творчество и высвобождает энергию. Запишите все идеи для дальнейшего обсуждения.

Парное слушание создает пространство, в котором все слышат, поэтому участники могут без перерыва исследовать и формулировать свои собственные мысли и чувства по проблеме. В парах один человек слушает, другой говорит о своих мыслях и чувствах по этому поводу.Слушатель уделяет партнеру все внимание, не перебивая. По истечении установленного времени меняются ролями внутри пар.

Парковочное место — когда появляется что-то, не имеющее отношения к обсуждаемому вопросу, «припаркуйте» это на парковочном месте (большой лист бумаги на стене) и разберитесь с этим в подходящее время позже. Это позволяет вам оставаться сосредоточенным, но убеждает участников, что они будут услышаны.

Малые группы создают более безопасные места, где люди могут участвовать в собрании.Они также могут сделать собрания более эффективными — любые темы более эффективно обсуждаются в небольшой целевой группе, а разные группы могут обсуждать разные темы одновременно. Четко объясните, что вы хотите, чтобы группы делали. Напишите задачу так, чтобы ее видели люди. Если вы хотите получить обратную связь в конце, убедитесь, что каждая группа назначает записную книжку для отчета.

Говорящая палка — люди могут говорить только тогда, когда они держат говорящую палку. Это заставляет людей осознавать, когда они перебивают других.

Вернитесь к группе — многие фасилитаторы чувствуют, что им нужно решать все проблемы, возникающие на собраниях. По возможности позвольте группе делать работу. Если кто-то задает вопрос, вам не нужно на него отвечать, поэтому верните его группе. Заставьте их принимать важные решения о таких вещах, как время и приоритеты встречи.

Дополнительная информация

Подробное обсуждение фасилитации и принятия решений на основе консенсуса см. На наших брифингах по фасилитации и консенсусу.

Глава 2: Содействие рефлексии — Содействие рефлексии: Руководство для высшего образования

Глава 2: Содействие рефлексии — Содействие рефлексии: Руководство для высшего образования

Вернуться к содержанию

---

Что такое фасилитация?

Разница между ведением и фасилитацией

Понимание фасилитации начинается с осознания разницы между фасилитацией и ведением .Было сказано, что лидерство — это то, что вы делаете с группой, а фасилитация — это то, что вы делаете с группой.

Хотя многие лидеры могут (и должны) быть эффективными фасилитаторами, фасилитатор отличается от лидер в том, что первый осведомлен об использовании силы, власти или контроля и размещает ограничения на его использование. Фасилитатор должен быть «нейтральным посредником, чья работа заключается в предоставлении информации и обеспечить обмен диалогом между … участниками »(начиная с Catalyst ).

Координаторы помогают группам, когда они работают вместе для достижения групповых целей, и в большинстве случаев не высказывают своих личных мнений или планов . Высказывая свое мнение группе, фасилитаторы рискуют отговорить других, придерживающихся другого мнения, не высказываться. Они остаются внимательными к динамике группы и поощряют сложные размышления, сохраняя при этом уважение и безопасность в группе. Хотя фасилитаторы могут помочь вести обсуждение, они также признают и развивают способность групп вести себя сами .Таким образом, в отличие от авторитетных лидеров, хорошие фасилитаторы передают контроль группе и способствуют открытому, демократическому диалогу между членами группы.

Эффективное размышление требует, чтобы фасилитаторы демонстрировали непредвзятую позицию, правильно общаться, управлять динамикой группы, включать разнообразие и обеспечивать закрытие. Развитие навыков в каждой из этих областей требует обучения и привыкания к многочисленным практики фасилитации. Далее следует объяснение практик, относящихся к каждой области.Также обратитесь к раздел «Действия» этого руководства, где можно найти идеи о продвижении определенного поведения в группе.

---

Никогда не сомневайтесь, что небольшая группа вдумчивых, преданных граждан может изменить мир: действительно, это единственное, что когда-либо было. — Маргарет Мид, антрополог

* Будьте честны: Эффективная фасилитация требует, чтобы фасилитатор был честен с собой и с группой.Это включает в себя честность в отношении пределов своих способностей и знаний. Если фасилитатор не знает ответа на вопросы группы, ему следует признать это и поработать над поиском ответа. Честные фасилитаторы завоевывают доверие группы и демонстрируют важность честности для всех участников. Тем не менее, фасилитаторы должны быть осторожны, чтобы не отклониться от нейтральной позиции, сохраняя при этом честность.

* Управление двойными ролями: Между экспертами и фасилитаторами существуют некоторые разногласия относительно должен ли фасилитатор всегда сохранять нейтральную позицию, особенно если фасилитатор активный член группы и происходит принятие решения.Опытный фасилитатор рассчитает потенциальное влияние его или ее междометий на группу и определить, приведет ли это к злоупотребление властью. Иногда опытный фасилитатор заявляет, что он / она хочет приостановить свою или ее роль фасилитатора ради того, чтобы услышать мнение или точку зрения. Эти экземпляры с ним следует обращаться с особой осторожностью и предусмотрительностью.

* Координатор не является экспертом: Координаторы должны помнить, что их роль в размышления призваны модерировать и направлять общение, а не вносить в него личный вклад или продвигать свои собственные планы. Контролируя группу, фасилитаторы угрожают открытому обмену мысли и чувства, и могут закрыться от обратной связи группы. Вместо фасилитаторы должны оставаться гибкими и отзывчивыми по отношению к группе, а также поощрять оценку процесс. Решающее значение имеет нейтралитет фасилитатора на протяжении всего процесса. Эффективный способ Чтобы фасилитаторы избегали высказывать свое личное мнение, нужно возвращать вопрос группе. Например, на вопрос, поддерживает ли он / она смертную казнь, фасилитатор может сказать: Смертная казнь, тема спорная.Как вы думаете, какие основные проблемы за и против? это? »Отвечая таким образом, фасилитатор оставался нейтральным и поощрял дальнейшее отражение группой.

* Каждый может научиться: Ведущие должны рассматривать размышления как возможность обучения и следует передать это отношение группе. Это означает, что сами фасилитаторы оставаться открытыми для обучения у других, и что вклад каждого рассматривается как заслуживающий доверия и образовательные. Это служит для проверки членов группы и помогает избежать споров между их.

Другие качества непредубежденного отношения включают:

• Отчасти неформальный
• Будьте чуткими
• Сохраняйте чувство юмора
• Не теряйте интерес к групповому обсуждению
• Будьте реальными, прямыми и искренними

---

Если я не говорю на понятном языке, у меня мало шансов на диалог. — крючки для звонков, писатель и педагог

* Установите основные правила: Основные правила устанавливают основу, на которой будет происходить общение в группе.Они помогают создать безопасную среду, в которой участники могут открыто общаться, не опасаясь критики со стороны других. Основные правила, которые были выработаны всеми участниками, являются наиболее полезными и могут быть повторены, если во время размышлений возрастет напряжение. Ниже приведены примеры основных правил.

• Будьте честны
• Слушайте, даже если вы не согласны
• Избегайте предвзятых комментариев
• Критикуйте идею, а не человека
• Пройдите, если вам неудобно
• Используйте операторы «I»
• Не перебивать
• Будьте краткими
• Все конфиденциально
• Согласен не согласен

* Используйте «наблюдателей за вибрациями»: Для отслеживания основных правил фасилитатор может выбрать одного или нескольких «наблюдателей вибрации».Наблюдатель за вибрациями наблюдает за отражением и не принимает во внимание групповую динамику, которая потенциально проблематична (например, один человек доминирует в дискуссии, идеи участника подвергаются нападкам и т. Д.). Он / она может прервать обсуждение, если ситуация особенно проблематична, и без обвинения объяснить, что он / она заметил. Фасилитатор может решить, следует ли поощрять всех участников озвучивать подобные опасения во время занятия. В конце сеанса фасилитатор должен попросить отчет у наблюдателя за вибрацией, чтобы можно было улучшить будущую сессию.Участников не следует принуждать к наблюдателям за вибрацией, они должны быть волонтерами. В идеале все члены группы должны стать чувствительными к динамике группы и, в некотором смысле, контролировать себя.

* Поощряйте «активное слушание»: Сохранять молчание и учитывать чужие замечания может быть непросто при обсуждении спорных тем, но это крайне важно для уважительного общения. Фасилитаторам следует отговаривать участников выражать свое мнение, не принимая во внимание и не отвечая на комментарии других.Вместо этого фасилитаторы должны моделировать общение в форме диалога, в котором участники слушают и отвечают друг другу. Тип используемого общения (предпочтение «вежливой беседы» перед неформальным или сленговым разговором) может и должен определяться в зависимости от таких факторов, как культурное происхождение группы, знакомство друг с другом, цели для размышлений и т. Д.

* Поощряйте участие всех: Координаторы должны четко разъяснять, что размышление — это эгалитарный процесс, в котором каждый имеет право говорить или не говорить.Члены группы, которые не разговаривали, должны быть поощрены к этому, если они того пожелают. Этого можно добиться, создав пространство для выступления более интровертированных членов группы. Этого можно добиться, сказав что-то вроде: «Давайте дадим возможность услышать мнение некоторых людей, которые еще не выступили …»

* Используйте «группировку»: Чтобы способствовать полноценному участию, фасилитатор должен направлять распределение времени разговора путем «наложения» (или «постановки в очередь»). При этом ведущий определяет и размещает в определенном порядке тех, кто хочет выступить.Один из примеров этой техники — составить список имен четырех человек, поднявших руки, предложить им выступить по порядку, а затем указать, что вы узнаете других, желающих выступить, после того, как эти четыре человека закончат. Другой метод — просто кивнуть человеку, который хочет выступить, подтверждая, что его заметили и что он скоро будет вызван. Дополнительные стратегии для включения можно найти в разделе «Действия» этого руководства.

Другие методы эффективного общения включают:

DO:

• используйте открытые вопросы (не «Следует ли реформировать систему социального обеспечения?», А «Какие аспекты системы социального обеспечения вы бы изменили?»)
• спрашивайте подробности и примеры
• перефразируйте и резюмируйте («Итак, что вас беспокоит, так это то, кто определяет, что лучше для этих сообществ?»
• признать вклады
• переадресовать вопросы группе («Возможно, в наших тюрьмах не проводится реабилитация, должно ли это быть целью системы уголовного правосудия?»)
• будь творческим
• рискнуть, задавая провокационные вопросы

НЕ:

• опровергать идеи людей
• поставить людей на место
• преуменьшить мысли, чувства
• заставить людей говорить

---

Каждый из нас охраняет ворота перемен, которые можно открыть только изнутри. Мы не можем открыть чужие врата ни аргументом, ни эмоциональным призывом.
— Мэрилин Фергюсон, педагог и писатель

* Создайте безопасное пространство: Ключ к открытому и честному размышлению — это среда, в которой участники чувствуют себя в безопасности и комфортно. Чтобы члены группы могли выразить свои мысли и мнения, они должны чувствовать, что могут делать это, не опасаясь нападок или осуждения. Задача фасилитатора — создать такую ​​среду, следить за уровнем комфорта участников и принимать необходимые меры для поддержания безопасности.Сюда входит понимание и планирование индивидуальных различий в потребностях, способностях, страхах и опасениях. Участники, которые чувствуют себя в безопасности, с большей вероятностью внесут честный и искренний вклад и будут испытывать чувство товарищества и уважения по отношению к другим членам группы.

* Устранение разногласий: Было сказано, что «все, что сопротивляется, будет сохраняться». Фасилитаторы должны уметь распознавать возникновение напряженности в группе и немедленно реагировать на это. Среди наиболее полезных стратегий — повторение основных правил, установленных группой, включая напоминание о том, что критика должна относиться к идеям, а не к людям.Кроме того, фасилитаторы не должны допускать неуважения или оскорблений и должны разъяснять дезинформацию. Важно немедленно бороться с негативным поведением, чтобы у участников не сложилось впечатление, что фасилитатор потворствует этому поведению.

* Содействовать равенству: Как уже говорилось, эффективное размышление не строится вокруг лидерства одного человека. Координатор должен сообщить о равенстве участников и смоделировать его. Опять же, фасилитатор должен быть внимательным наблюдателем, выявляющим признаки развивающейся иерархии или разделяющих фракций внутри группы.Он / она не должны позволять спорить с любым членом (ами) группы и не должны принимать чью-либо сторону в любых развивающихся дебатах. Таким ситуациям можно противодействовать, признавая всех участников и поощряя их участие в равной степени.

* Помните о власти и о том, у кого она есть: Во всех группах есть лидеры мнений или люди, на которых равняется большинство других. Часто эти лидеры мнений задают тон дискуссии, тем самым ограничивая активное участие более сдержанных членов. Определите, кто эти лидеры мнений, и, если кажется, что их сила и авторитет доминируют в обсуждении, вежливо попросите их прислушаться к другим мнениям.

Другие ключи к управлению динамикой группы включают:

• знать группу
• держать группу в нужном русле
• не избегайте тем
• отразить ответственность обратно на группу
• будьте готовы к разногласиям
• поощрять сложные задачи

* Создавайте разнообразие: Чтобы надлежащим образом решать вопросы разнообразия на сессиях размышления, фасилитаторы должны начать с признания своих собственных взглядов, стереотипов и ожиданий и должны открыть свой разум для понимания границ, которые эти предрассудки накладывают на их точку зрения. Фасилитатор будет примером, на который смотрит группа, и поэтому должен моделировать ценности мультикультурализма. Важно, чтобы разнообразие было интегрировано во все программы рефлексии, а не разделялось на отдельные мультикультурные сегменты.

Мониторинг общения на предмет проявления предвзятости требует внимания и чуткости координатора. Ведущие должны осознавать, что некоторые выражения и поведение имеют сомнительное, иное или оскорбительное значение для некоторых людей, и им следует поощрять их делиться своими взглядами и информацией.В частности, фасилитаторы должны следить за заявлениями или ситуациями, которые обобщают группы или излишне идентифицируют расу, пол, возраст (например, так же, как неуместно говорить «Боб Доул, Белый кандидат в президенты», так же неуместно говорить » Колин Пауэлл, черный политический претендент «). Когда используются квалификаторы, которые усиливают стереотипы, предлагая исключения из правил, фасилитаторы должны попросить разъяснений. Например, когда участник описывает свой опыт работы с «респектабельным жителем-геем» приюта, фасилитатор должен спросить участника, почему он / она включил слово «респектабельный». «Это утверждение о респектабельности геев? О жителях приюта? Основано ли это на его / ее опыте общения с конкретными группами одного приюта или на обобщении всех таких людей? Помощь участникам определить допущения, заложенные в их заявлениях, способствует большему пониманию и чувствительность.

Самое главное, хотя выражение предубеждений должно быть прервано, лицо, которое говорит, не должно подвергаться публичным нападкам. Возложение вины на говорящего, вероятно, усилит напряжение и затруднит дальнейшее изучение темы.Коалиция по наведению мостов предлагает следующие подходящие способы реагирования:

• Выражайте сочувствие и сострадание . (пример: «Вы, должно быть, были разочарованы тем, что не получили работу, для которой, как вы думали, имеете право»).
• Спросите дополнительную информацию . (пример: «Расскажите подробнее, почему, по вашему мнению, человек в инвалидном кресле не может выполнять эту работу?»)
• Перефразируйте выраженные чувства . (пример: «похоже, что вы не приспосабливаетесь к работе с геями.»)
• Предоставьте информацию (новая информация может изменить их отношение). (пример: «Вы знали, что мисс Джонс имеет высшее образование?»)

Важно, чтобы реакция на предрассудки была непредвзятой и неконфронтационной и чтобы вы выражали искреннюю озабоченность и интерес.

* Завершение и оценка: По мере того, как сложная и содержательная сессия размышлений подходит к концу, участники могут почувствовать, что их намеченные цели не были достигнуты, что не все вопросы были даны ответы или что план действий не был выполнен доработан.Тем не менее, группа должна признать, что прогресс был достигнут и процесс должен продолжаться. Задача фасилитатора — вызвать это чувство решения и вызвать обратную связь, чтобы процесс мог развиваться по мере его продолжения. Предложения по выполнению этого включают:

• Запросите у каждого участника заключительное заявление о том, что они узнали, что они собираются делать дальше и т. Д.
• Просмотрите занятие с группой, узнавая участников; вклады и необходимость дальнейшего размышления.
• Предоставьте участникам ресурсы, например письменные материалы и информацию о предстоящих мероприятиях, чтобы стимулировать их дальнейшее участие.
• Запросите письменные и устные оценки, чтобы участники могли озвучить те проблемы и идеи, которые остались невысказанными, и чтобы фасилитаторы могли понять сильные и слабые стороны их навыков.

Как и в случае с любым другим навыком, способность эффективно содействовать будет развиваться через опыт, обратную связь, наблюдение и размышления.Используя инструменты, описанные в этом и будущих разделах этого руководства, вы сможете начать совершенствовать свои навыки фасилитации.

---

Учитывая неавторитетный и гибкий характер фасилитации, нередко возникают ситуации, которые могут поставить под угрозу эффективность рефлексии. Координаторам необходимо внимательно следить за этими возможностями и быть готовыми к их устранению. Ниже приведены предложения по устранению таких ситуаций (взяты из Catalyst ):

1. Один человек Доминирует в обсуждении или постоянно прерывает его.
   Дайте понять, что вы хотите услышать мнение всех: «Могу ли я услышать от кого-то, кто еще не выступил?» «Я заметил, что ни одна женщина ничего не сказала по этому поводу. Хотела бы какая-нибудь из женщин сказать что-нибудь по этому поводу?»

   Используйте мероприятия, требующие участия всех, например, сбор вопросов и идей. Если человек постоянно говорит в течение длительного времени, не выделяя его, укажите, что вы хотели бы, чтобы все были краткими.

   Если кто-то постоянно прерывает, не занимайте оборонительную позицию и не игнорируйте его или ее. Вместо этого признайте ценность их вклада.Укажите, что в интересах группы следует сводить к минимуму перерывы. Предложите подробно поговорить с ними в перерыве или после сеанса.

   Если кто-то держит руку в воздухе, пока другие говорят, объясните, что, когда вы поднимаете руку, ваш разум обрабатывает то, что вы скажете, чтобы вы не слушали говорящего человека. Следите за людьми, которые хотят выступить, «группировкой» (устно перечислите имена людей, которые подняли руки, указав порядок, в котором люди будут говорить).

2. Некоторые люди отказываются говорить или участвовать.
   Если некоторые люди отказываются участвовать в большой группе, вы можете попробовать разделить группу на пары, тройки или четверки. Людям, которые не хотят выступать перед всей группой, иногда будет удобнее делиться в небольшой группе.

   Раздайте каталожные карточки и попросите участников ответить на вопрос на карточке. Это удобнее для стеснительных людей в группах; вы можете перетасовать карты и попросить каждого человека прочитать чей-то ответ.Таким образом, все участвуют, но никто не должен знать, кто что написал.

3. Группа отвлекается и теряет концентрацию.
   Переориентация группы иногда означает прерывание кого-либо или прерывание двустороннего спора, который ни к чему не приведет. Хотя вы можете сомневаться в этом, напомните участникам исходную тему и отложите касательную, по крайней мере, до тех пор, пока не будет решена первая тема.
4. Оскорбительный комментарий (например,, относящиеся к расе, полу, сексуальной ориентации и т. д.) у участника вызывает гневную реакцию или шокированное молчание в группе.
   Если кто-то сделает оскорбительный комментарий, ждите конфликта. Ваша задача — контролировать обработку того, что произошло, и позволить семинару продолжаться. Вы можете попросить людей высказаться, но без аргументов. (конкретные предложения см. в предыдущем разделе о разнообразии.)
5. Кто-то спрашивает вас, предвзято ли вы, против кого, и пытается проверить вас.
   Лучший ответ — честность. Признание того, что вы — как и все остальные — усвоили предрассудки и работаете против них, укрепит уважение и отсутствие притворства в группе.
6. Кто-то словесно атакует ваше руководство и полностью сбивает вас с толку.
   Обычно очень расстраиваются и виноваты. НЕ ПРИНИМАЙТЕ АТАКУ ЛИЧНО. Объясните свое обоснование. Обсудите это с человеком наедине во время перерыва. Если вы действительно ошиблись, извинитесь и продолжайте.
7. Кто-то представляет неточную информацию или уходит от темы обсуждения.
   Разрешить участникам указать на это и / или отклонить комментарий. Вам следует предложить другим участникам исправить дезинформацию; если нет, исправьте это самостоятельно. Если вы не знаете ответа, подтвердите его и постарайтесь изучить его. Не покидайте группу с какой-либо дезинформацией.
8. Участница группы заявляет: «Все равно все безнадежно, отношения людей изменить нельзя.Зачем даже пытаться? » споры о том, имеет ли работа значение — вы бы не стали этого делать, если бы это не было.
9. Вам не нравится участник.
   Помните, что вы человек и имеете право на свои личные симпатии и антипатии.Однако вы также должны помнить, что ваш нейтралитет как фасилитатора важен для успеха семинара. Признайте свои чувства к себе и двигайтесь дальше.

Полезно попрактиковаться в реагировании на сложные ситуации, отыгрывая их с другими. По мере того, как вы приобретете опыт фасилитатора, вы обнаружите дополнительные ответы на эти и другие ситуации и разовьете свой собственный стиль.

---

Следующий раздел: Начало работы

Руководства, инструменты и методы упрощения

« Собрать вместе — это начало, оставаться вместе — это прогресс, а совместная работа — это успех. »- Генри Форд

Фасилитация может сыграть важную роль в обеспечении хорошо организованного процесса встречи или взаимодействия. Полезные навыки фасилитации включают планирование повестки дня, создание соответствующей групповой среды, поощрение участия и руководство группой для достижения ее целей. Конечно, фасилитация также может использоваться на уровне организации, проекта или сообщества. Хорошие статьи, если вы новичок в фасилитации, — это совет по фасилитации от CDC. Следующие сайты предоставляют руководство по ряду инструментов и методов для привлечения людей и сбора доказательств в сложных условиях с участием множества заинтересованных сторон.Ссылки с конкретными рекомендациями по содействию виртуальным командам, мероприятиям и собраниям были добавлены на эту страницу в ответ на COVID-19 и потребности фасилитаторов и всего мира, которые изучают и продвигаются к удаленному сотрудничеству. Связанные ссылки для удаленного общения можно найти на соответствующих страницах сайта — Управление виртуальными командами и Управление виртуальными собраниями и событиями .

---

Виртуальный фасилитатор во времена Corona
В этом коротком сообщении Даниэля Остервальдера указывается, что как фасилитаторы мы даем темам голос и делаем их услышанными — но в основе всего этого мы стремимся создавать и поддерживать безопасное пространство для людей сотрудничать.Он указывает на некоторые основополагающие принципы, которые можно использовать, чтобы помочь участникам завоевать и укрепить это доверие, создать такое пространство доверия, в котором участники могут принимать участие на всех уровнях.

---

Ледоколы для команд
Бесплатные пошаговые инструкции от Collaboration.ai для более чем 200 ледоколов для команд и мастерских. Вы можете ссылаться на них по доступному времени и типу ледокола, который вам нужен.

---

Ресурсы для онлайн-встреч, классов и мероприятий — Координаторы для группы реагирования на пандемию
Эта страница документации Google является новым начальным местом для обмена, кураторства и организации ресурсов для виртуального содействия.Он был создан Группой фасилитаторов по реагированию на пандемию как место для тех, кто занимается онлайн-взаимодействием (или должен это делать), может учиться, делиться и делать предложения более широкому мировому сообществу специалистов по мере распространения вируса Covid19.

---

Набор инструментов для фасилитатора
Этот набор инструментов для фасилитатора Университета Висконсин-Мэдисон представляет собой исчерпывающее, простое в использовании руководство по инструментам, методам и методам оказания помощи группам в планировании и улучшении проектов и интерактивных встречах.

---

Семена перемен — ресурсы для фасилитации
Ряд полезных руководств, инструментов, упражнений и советов для работы с группами — просто найдите раздел по фасилитации. Все руководства Seeds for Change защищены авторским правом. Не стесняйтесь копировать, адаптировать, использовать и распространять их, пока окончательная работа будет защищена авторскими правами.

---

Структуры освобождения
Структуры освобождения обеспечивают практичный, легкий для понимания и чрезвычайно простой метод улучшения совместной работы групп — поощрение участия, диалога и действий.Разработанные Китом МакКэндлессом и Анри Липмановичем, они охватывают репертуар из более чем 30 методов фасилитации и групповых процессов, чтобы сделать вашу деятельность более инклюзивной и более эффективной. Все они прошли широкую проверку и ориентированы на результат. Их можно использовать независимо или последовательно для поддержки основных групповых задач. Сообщение системного мыслителя Лизы Кимбаллс «Освобождение структур: новый язык шаблонов для взаимодействия» представляет собой хорошее введение.

---

Групповая фасилитация и решение проблем
Руководство по проведению встреч и фасилитации групп из Ящика для инструментов сообщества Канзасского университета.Включает: i) Проведение эффективных встреч; ii) Развитие навыков фасилитации; iii) Улавливание того, что говорят люди; и iv) методы ведения групповых дискуссий.

---

Успех виртуального фасилитации
IAF создала эту веб-страницу в ответ на COVID-19 и потребности фасилитаторов и всего мира, которые борются с удаленным сотрудничеством. Веб-страница включает 3 категории ресурсов: i) события, на которых вы можете узнать о виртуальном фасилитации; ii) ресурсы для виртуального содействия; и iii) ссылки на сообщества специалистов в этой области.

---

Библиотека методов фасилитации
Этот список инструментов и методов от SessionLab охватывает темы от ледоколов и энергодвигателей до анализа проблем и разработки стратегии.

---

Сделайте вашу встречу более продуктивной с помощью регистрации
Регистрация — это подход, который побуждает каждого участника собрания поговорить со своими коллегами. Этот сайт был создан Ричардом Коэном для поддержки их использования. На сайте представлены практические руководства, которые помогут вам выбрать подходящие подсказки, чтобы выяснить, кто такие участники, как они себя чувствуют или что думают о почти неограниченном диапазоне рабочих и личных проблем.

---

Блоги фасилитации
Здесь от MGRush есть ряд замечательных статей и советов по фасилитации, а также список ресурсов. Есть также хороший набор блогов от Voltage Control — агентства по содействию.

---

Исследование совместных действий: Руководство для фасилитаторов
Это руководство было написано Робертом Нуриком и Мариной Апгар в качестве справочного документа для обучения и наращивания потенциала фасилитаторов, которые проводят исследования совместных действий (PAR) в рамках Программы исследований КГМСХИ по водным сельскохозяйственным системам (AAS).Это руководство представляет собой дорожную карту для фасилитаторов, чтобы помочь им в реализации строгого процесса PAR, предоставляя им рекомендации по эффективному фасилитации, что позволяет критически размышлять на протяжении всего процесса взаимодействия. Материал в руководстве также актуален для других групп, желающих применить подход PAR к исследованиям и развитию сообщества.

---

The Barefoot Guides
Совмещение творческих идей, историй, практик и ресурсов от лидеров и практиков социальных изменений со всего мира.В совокупности они охватывают ряд ситуаций, которые фасилитаторы и другие могут захотеть помочь своей группе или сообществу в совместном исследовании. Эти упражнения хорошо составлены и помогают группам работать с довольно сложными проблемами, от решения вопросов власти до создания учебной среды. Вы также можете получить доступ к растущей библиотеке тематических исследований, инструментов, материалов для чтения, раздаточных материалов, диаграмм и т. Д. На веб-сайте.

---

Ресурсное руководство по предоставлению системных грантов
поможет вам раскрыть системный подход, чтобы вы могли применить его в своей работе и тем самым преодолеть препятствия, выработать новые привычки и изменить свои процессы для успешного преобразования систем.В этом руководстве представлен выбор наиболее часто используемых и актуальных инструментов, структур и процессов оценки систем для грантодателей и социального сектора. Сюда входят такие инструменты, как: картирование заинтересованных сторон, айсберг, отображение причинно-следственных связей, архетипы систем, ментальное моделирование, совместное видение, определение точек воздействия и разработка системной теории изменений. Он включает руководство о том, как и когда использовать эти инструменты, а также примеры их применения в полевых условиях.

---

Ищу помощь большим группам

---

Содействие дискуссиям и мероприятиям в больших группах: считайте числа
Может быть сложно вовлечь всех в большую группу (часто считается, что это 50 или более человек), но если вы приложите к этому планирование и усилия, вы сможете задействовать все инструменты, доступные вам как инструктору — обсуждения в больших и малых группах, дебаты, тематические исследования, обучающие игры, ролевые игры, решение проблем и т. д., помимо лекции. В этой статье Келли Тейт будут обсуждаться общие подходы к созданию продуктивного взаимодействия в больших классах, а также конкретные советы о том, как это сделать.

---

Организация встреч больших групп, которые всегда приносят результаты
Содействие большим группам до 100 и более участников может показаться сложной задачей. В этой статье Сильвия Джеймс и ее коллеги представляют 10 принципов построения и проведения собраний больших групп.

---

Советы по фасилитации в больших группах
Этот пост из семинаров Жанетт Лонг с Wow напоминает нам, что фасилитация в больших группах ставит перед фасилитатором другой набор задач, и дает несколько советов по работе с группой такого размера.

---

Он-лайн фасилитация

---

Управление виртуальными собраниями
Виртуальные собрания не только предлагают возможности для разрозненных команд, но также могут быть эффективными для соединения более слабо связанных сетей, которые обычно могут объединяться только для живых мероприятий, таких как семинары и семинары. Переход к онлайн-версиям того, что обычно представляет собой интерактивные ситуации с большим количеством людей, требует некоторой корректировки процесса. На этой странице LfS есть ссылки на руководство по организации эффективных виртуальных встреч с членами распределенной команды — из виртуальных команд и только тогда, когда сотрудники часть времени работают дома.

---

Ледоколы

---

Лучшие игры по тимбилдингу: эксперты делятся своим фаворитом в Интернете
Эксперты по тимбилдингу обнаружили, что сочетание развлечения с обучением является одним из наиболее эффективных способов повысить производительность, преодолеть препятствия и раскрыть скрытый потенциал. Здесь команда SmartSheet собрала около 100 лучших игр, включая фаворитов от лучших тренеров и консультантов по командообразованию. Здесь хороший выбор ледоколов, независимо от того, хотите ли вы сломать лед, стимулировать творчество, способствовать лучшему решению проблем или просто повеселиться.

---

Другие советы и руководства

---

Очистка цифровых фотографий для облегчения работы

Очистка цифровых фотографий чертежей

Одним из самых ярких событий конференции IFVP 2006 стала Tech Session. Демонстрация Photoshop по «очистке» фотографий от графических изображений вызвала большой ажиотаж. Инструкции размещены здесь с сайта Center for Graphic Facilitation.

---

Набор инструментов «Сделай сам»
Набор инструментов «Влияние развития и ты» был специально разработан для практиков, которые могут сразу приступить к делу.Представленные здесь инструменты хорошо зарекомендовали себя и протестированы и основаны на существующих теориях и практиках инноваций, дизайна и развития бизнеса. Другой раздел предлагает « с высоты птичьего полета, » основных столпов, лежащих в основе теории и управления социальными инновациями, и по каждой из этих тем есть ссылки для дальнейшего чтения.

---

Знания о взломе: 77 способов учиться быстрее, глубже и лучше
Знания, меняющие жизнь, обычно требуют передовых методов обучения.На самом деле, было сказано, что средний взрослый использует только 10% своего мозга. Представьте, на что мы можем быть способны с более продвинутыми методами обучения. Вот 77 советов, связанных со знаниями и обучением, которые помогут вам в ваших поисках. Некоторые специально предназначены для студентов традиционных учебных заведений; остальное для начинающих или обучающихся самостоятельно. Удачного обучения.

---

IIFAC
Информационная страница Международного института содействия и перемен. Включает Bonfire — бесплатное ежемесячное электронное издание, содержащее новости, советы и мысли по фасилитации.

---

Ресурсы Международной ассоциации фасилитаторов
Они предоставляют полезные услуги и ссылки на инструменты и ресурсы, связанные с фасилитацией.

---

Заключительные идеи. Несколько идей из Университета штата Мэн для завершения семинара или группового занятия. Помните, учащиеся склонны помнить первенство (что происходит первым), новизну (то, что происходит последним) и необычное.

Содействие вступлению в наставничество — CIMER

Что такое

Введение в наставничество ?

Начало наставничества — это основанная на фактах интерактивная учебная программа для наставников, которая привлекает наставников к коллективному решению проблем и связывает их с ресурсами для оптимизации их практики наставничества.Наставники участвуют в обучающих сообществах посредством мероприятий, заданий, тематических исследований и дискуссий с целью решения дилемм наставничества и обмена успешными стратегиями наставничества.

Дополнительная информация и бесплатные загрузки учебных программ доступны на странице Entering Mentoring программ и обучения.

Книги Entering Mentoring и Mentor Training for Clinical and Translational Research доступны в Macmillan Learning.

Какова роль фасилитатора?

Содействие обучению наставников — это не то же самое, что их обучение. Роль фасилитатора нашей учебной программы Entering Mentoring , основанной на процессах, заключается в том, чтобы дать участникам возможность взять на себя ответственность за собственное обучение, помогая им участвовать в саморефлексии и совместных открытиях и обучении.

Основная цель — создать сообщество учащихся, работающих над общей целью — стать более эффективными в своих наставнических отношениях.Таким образом, роль фасилитатора в группе состоит в том, чтобы помочь другим проработать их мысли и идеи; , роль фасилитатора не заключается в том, чтобы быть экспертом в наставничестве в отношениях.

Фасилитаторы могут провести тонкую грань между фасилитатором и участником. Члены группы будут обращаться к фасилитатору за советом и структурой. Собственный опыт и идеи фасилитатора должны способствовать обсуждению, но не доминировать и становиться центром обсуждения.

Как вы содействуете

Начало наставничества ?

Начало обучения наставничеством доступно для преподавателей, сотрудников или администраторов, которые стремятся проводить обучение наставников-исследователей в своем учреждении или организации для наставников студентов и аспирантов, докторантов и младших преподавателей.

Мы призываем тех, кто хочет стать обученным фасилитатором, принять участие в двухдневном семинаре фасилитатора: научитесь проводить тренинги для наставников, предлагаемые в колледжах и университетах, исследовательских институтах и ​​государственных организациях.

Во время этого семинара участники знакомятся с учебной программой Entering Mentoring , практикуются в компонентах обучения и разрабатывают план проведения обучения в своем учреждении или организации.

Некоторые люди предпочитают отказаться от формального обучения фасилитаторов и вместо этого загружают нашу бесплатную учебную программу Entering Mentoring .Наши полные учебные планы включают подробные инструкции для фасилитатора по проведению мероприятий и дискуссий, а также материалы для участников.

Оцените свой Начало обучения наставничества Обучение

CIMER предоставляет услуги по оценке для продвижения и систематизации оценки обучения наставников, основанного на учебных программах из серии Начало наставничества и проводимых фасилитаторами в их местных условиях . Оценочные опросы размещаются на платформе CIMER Assessment Platform и включают стандартные вопросы, чтобы можно было сравнивать агрегированные данные между реализациями по всей стране.

Координаторы также могут добавлять индивидуальные вопросы для сбора информации о месте или обучении. Стандартные оценочные опросы обычно проводятся после обучения и доступны для всех типов внедрения Entering Mentoring , независимо от продолжительности или места проведения.

Для получения дополнительной информации посетите страницу Evaluating Entering Mentoring.

Ресурсы для фасилитаторов

Группа MyNRMN «Фасилитаторы , вводящие наставничество (обучение наставников)» — это онлайн-сообщество для преподавателей, сотрудников и администраторов, которые заинтересованы или уже используют учебные программы для наставников в программе . серии.Людей приглашают присоединиться к этой группе, чтобы узнать больше об учебных программах, получить совет по внедрению и поделиться передовым опытом.

Содействие изменениям | Стратегии лидерства

Стюарт Смит, CMF и координатор основной группы

Всем нам известны проблемы, связанные с организационными изменениями. В зависимости от источника изменений хорошо задокументировано, что 70-85% всех проектов и программ, требующих от людей адаптации к новому образу действий, терпят неудачу. Изменения происходят постоянно, и организации будут продолжать тратить миллионы долларов на вещи, связанные с изменениями, только для того, чтобы они происходили с более высокой скоростью.По сути, неучтенные затраты на плохое содействие переменам намного превышают прямые затраты.

Люди разочаровываются и выгорают и начинают принимать устойчивые к изменениям модели поведения, препятствующие будущим инициативам. Это сопротивление редко понимают и почти никогда не оценивают. Что еще хуже, компании теряют клиентов, не получают конкурентных преимуществ и упускают шансы на расширение возможностей, которые часто не измеряются.

Вас, как лидера, просят помочь вашим сотрудникам успешно пройти через изменения.Вы часто несете «ответственность», и ваша зарплата часто зависит от вашей способности обеспечить успешное внедрение нового способа ведения дел.

Так как же пройти через изменения, которые становятся все более сложными и вопреки, казалось бы, невозможным?

Во-первых, вам нужно немного узнать о природе изменений и иметь базовые представления о методах управления изменениями. Кроме того, что более важно, вам нужно знать «секрет». Вы должны знать, что есть лучший способ справиться с проблемами изменений и продвигать себя и своих сотрудников через изменения быстрее и эффективнее.Этот секрет — облегчение.

Природа перемен

Смена изменилась! Посмотрим правде в глаза, перемены идут к нам быстрее; это более устрашающе и сложно, и этого просто больше.

Представьте на мгновение, что прошло три года. Подумай о работе — где ты был? Вы работали в одной компании? Возможно, в одном отделении с одними и теми же людьми? Вы делали то же самое, тем же способом, используя ту же технологию? Были ли ваши лидеры теми же людьми, что и сейчас? Были ли у ваших клиентов такие же ожидания? Получите картину?

Управление изменениями

В новой норме быстрых изменений появятся новые ожидания, потому что меняющийся характер изменений фактически изменил характер работы.Управление изменениями в настоящее время является повседневным управлением, и от руководителей и координаторов ожидают знания стратегий и практик управления изменениями

Для того, чтобы усилия по изменениям были успешными, и организации продолжат:

• «Правильный размер» за счет консолидации или расширения
• Сокращение затрат
• Реорганизация, перемещение и реорганизация
• Улучшение процессов
• Смена руководства
• Внедрение новой и более сложной технологии
• Изменения макросов лица, такие как усиление глобальной конкуренции, реформа здравоохранения и социальные изменения

Чтобы успешно пройти через изменения, вам необходимо знать, как:

• Смена руководства — понимание как «вещей», которые необходимо сделать, так и ожидаемых результатов, а также влияния на людей
• Содействие — краеугольный навык, повышающий ваши способности руководить, планировать, общаться и ориентироваться в культуре
• Планирование — разработка планы управления проектами и изменениями
• Общение — не только в мэрии, электронной почте, досках объявлений, страницах в Facebook и в режиме «обед и обучение», зная, как общаться с людьми; решение их проблем, ответы на вопросы и получение их поддержки
• Понимание культуры — понимание уникальной природы культуры и ее последствий для управления изменениями

Содействие изменениям

Есть старая пословица, гласящая, что «организации не меняются; люди меняются, а затем меняют организацию.”

Содействие — это ключ к тому, чтобы люди понимали изменение, успешно участвовали в создании желаемого будущего e и соглашались с тем, что реальное изменение требует изменений в их собственных мыслях, взглядах и поведении.

Следовательно, содействие — это ключ, потому что он основан на силе вопроса. И сила вопроса в том, что заставляет вещи происходить. Люди могут справиться с изменениями, даже если они навязаны им, если они могут ответить на фундаментальные и важные для себя вопросы:

«О чем все это?» — Каков характер изменения; зачем нам меняться? «Что это значит для меня?» — Как это повлияет на меня; что мне нужно делать; с каким риском я сталкиваюсь и каковы преимущества? «Как ты мне поможешь?» — Что мне нужно знать; как мне получить помощь; как я могу добиться успеха?

Работая с Leadership Strategies, я помог многим компаниям пройти через значительные изменения.Ниже приведены некоторые важные компоненты облегчения управления изменениями, которые я считаю чрезвычайно полезными для этого процесса:

• Visioning Session с участием старших руководителей, чтобы четко определить как «вещи», которые должны произойти — как правило, источник изменений, так и потенциальное влияние на людей в организации; Результатом сеанса видения является четко сформулированное описание изменения
• Сессии по обучению и развитию — проведение учебных занятий в малых группах, чтобы люди поняли природу изменения; это начинает процесс получения их поддержки через понимание их способности и готовности успешно двигаться через изменения
• Сессии по планированию проекта — сессии, предназначенные для построения структуры проекта; разработка планов проектов для обеспечения своевременного выполнения задач и в соответствии со стандартом
• Сеансы планирования управления изменениями — сеансы, предназначенные для построения «кадровой структуры».Сюда входят:
  • Выявление рисков и распределение ролей, таких как спонсоры изменений и агенты изменений
  • Оценка воздействия изменения на процессы, персонал, клиентов и заинтересованные стороны
  • Оценка культуры и определение системных барьеров для изменений, а также сильных и слабых сторон культура, позволяющая ориентироваться в процессе изменения
  • Разработка планов коммуникации для формального и неформального общения с механизмом обратной связи
  • Индивидуальный и командный коучинг для постоянного повышения приверженности путем предоставления обратной связи, развития индивидуальных навыков изменения и поощрения
  • Регулярные сеансы мониторинга и план проекта, и план персонала успешно выполняются

Изменения трудны, но на самом деле они «только постоянны».«Если мы хотим справиться со сложностью, нам нужно понимать природу изменений, обладать эффективными навыками управления изменениями и« упростить », помогая людям через изменения.

No related posts.