Методы коучинга: Ольга Паникарова

Содержание

2. Виды и методы коучинга. Инструменты корпоративной культуры: коучинг

Похожие главы из других работ:

Внедрение технологий коучинга в систему управления персоналом

1.2 Отличительные черты коучинга от наставничества

Среди технологий практического обучения персонала можно выделить две наиболее эффективные — это наставничество и коучинг. Наставничество получило достаточно широкое распространение…

Внедрение технологий коучинга в систему управления персоналом

Глава 2. Анализ внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»

Внедрение технологий коучинга в систему управления персоналом

2.2 Особенности внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»

В ООО «Интерос» долгое время активно проводятся тренинги различной тематики с персоналом. Преимущественно это тренинги по основам продаж и обслуживания, так же по запросу руководителей отделов проводятся коммуникативные тренинги…

Внедрение технологий коучинга в систему управления персоналом

2.3 Предложения по повышению эффективности внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»

В предыдущем пункте данной главы определились существующие проблемы при внедрении коучинга в ООО «Интерос». В целом, можно сказать, что в организации наблюдается неотработанность механизма управления процессом внедрения данных технологий…

Коучинг в сфере управления персоналом в образовательном учреждении

1.1 Понятие коучинга как новой технологии развития обучения персонала. Характеристика и основные достоинства

Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х годов. Сначала под этим термином понималась особая форма тренировки спортсменов, претендующих на выдающиеся результаты…

Коучинг в сфере управления персоналом в образовательном учреждении

2.1 Роль тренинговых программ с использованием технологии коучинга руководителем образовательного учреждения

Тренинг — форма активного обучения, обычно направленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения и действия…

Коучинг как инструмент развития сотрудников организаций

2.1. Сущность понятия «коучинг». Содержание коучинга. Задачи коучинга

Данный термин был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как «наставлять, подготавливать, тренировать»…

Коучинг как инструмент развития сотрудников организаций

2.2 Краткая история коучинга

«Коуч» — слово венгерского происхождения, получило распространение в Англии в ХVI веке, означало «повозку». Во второй половине ХIХ века английские студенты называли так частных репетиторов…

Коучинг как инструмент развития сотрудников организаций

2.3. Виды коучинга

По области применения различаются: · карьерный коучинг; · бизнес-коучинг; · коучинг личной эффективности; · лайф-коучинг. Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование…

Коучинг как инструмент развития сотрудников организаций

2.4. Сферы применения коучинга

Индивидуальный коучинг достаточно часто применяется для: · развития топ-менеджеров и первых лиц компании; · поддержки менеджера в адаптации к новой роли/должности; · ускорения развития талантливых сотрудников…

Менеджмент в стиле коучинга

ГЛАВА 2. Специфические особенности коучинга и его отличия от консультирования, тренинга, наставничества и психотерапии. Классификация и принципы коучинга

Связи с общественностью как технология управления

1.2. Виды и методы PR

В зависимости от того, каковы цели пиара и на кого он направлен, выделяют несколько его разновидностей. Главные виды PR — это коммерческий и политический пиар…

Теоретические аспекты коучинга как инструмента HR менеджмента

1. Понятие коучинга и его виды

Всем известно, что в современном мире условия внешней среды любой организации крайне изменчивы и не стабильны. Ничто не стоит на месте. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность на рынке товаров и услуг и удерживать свои позиции…

Теоретические аспекты коучинга как инструмента HR менеджмента

2. Специфические особенности коучинга и его отличия от тренинга, наставничества и психотерапии

В современном мире, где непрерывность обучения и развития является важнейшим компонентом, лидерами рынка становятся копании, умеющие эффективно управлять знаниями (анализировать ситуации…

Теоретические аспекты коучинга как инструмента HR менеджмента

3. Особенности коучинга как стиля управления персоналом организации

В современных организациях вовлеченность сотрудников и их мотивация являются ключевыми задачами для руководителей. Выполнить эту задачу становится все труднее и труднее в постоянно меняющихся и усложняющихся экономических условиях…

Наставничество и коучинг — лучшая формула для воспитания лидеровTalent Management

Статья посвящена сущностным отличиям коучинга от наставничества, различиям во временной протяженности программ и комплексному подходу для обеспечения оптимальных результатов развития.

Все чаще организации осознают преимущества развития талантов c помощью использования программ коучинга и наставничества. Тем не менее, часто вопросы возникают по поводу выбора и использования каждого из методов, и того, как именно эти методы могут способствовать развитию талантов и каковы инструменты запуска программ. Эта статья расскажет об основных различиях между коучингом и наставничеством,о том, как использовать эти методы в вашей организации и какие новые наборы инструментов доступны. Кроме того, в статье описаны реальные примеры успеха.

Задачи развития талантов

Несмотря на огромные усилия компаний, посвящённые развитию талантов, многие из них считают, что их система “снабжения” сотрудниками, готовыми взять на себя ключевые позиции, недостаточно хороша, поскольку их организации продолжают расширяться и расти. Организации, успешно развивающие  свои таланты, сосредоточены, как правило, на трех основных областях:

  1. Определенный процесс отбора талантов и развития лидерства, который поддерживает стратегические бизнес и HR – цели.
  2. Культура, в которой сотрудники чувствуют себя эмоционально включёнными в свою работу и хотят остаться, учиться и расти.
  3. Демонстрируют стремление развивать, поддерживать и консультировать людей путём коучинга и наставничества, обеспечивая тем самым непрерывный процесс развития, обратной связи, и положительной энергии обучения, сфокусированной на сотрудниках.

Сегодня компании обращаются к программам коучинга и наставничества, чтобы развивать таланты. Эти программы используют ценные внутренние ресурсы сотрудников для развития других, что позволяет экономить время, деньги, а также повышает общий уровень удовлетворенности людей. Например, 71% компаний из списка Fortune 500 предлагают наставничество для своих сотрудников.

Тем не менее, как организации решают, какую комбинацию коучинга и наставничества использовать? И, если копать глубже, какие вообще есть виды программ коучинга и наставничества?

Что такое корпоративный коучинг?

Коучинг помогает сотруднику использовать потенциал, который у него уже есть, для максимальной производительности. Есть два типа коучей: внутренний коуч и профессиональный внешний коуч. Основные различия:

Внутренний коуч:

Индивидуальный линейный менеджер или профессиональный внутренний коуч

признаки:

Специально обученный внутренний коуч;

Сторонник коучинга в организации;

Работа в соответствии с графиком развития талантов в организации;

Экономичность, особенно если работает с большим количеством сотрудников;

 

Внешний коуч

Чаще всего  — профессиональные коучи

признаки:

Работает вне организации;

Может предложить более обширный опыт и независимый подход;

Придерживается конфиденциальности;

Может предоставить свежие идеи и знания;

Часто обладает большим набором коучинговых техник и инструментов;

 

Коучинг, в первую очередь, направлен на развитие компетентностных навыков и повышение эффективности в конкретных сферах деятельности; коучинг используется при развитии талантов в виде краткосрочных, чётко сфокусированных программ.

Более лимитированное и осязаемое обучение, предоставляемое в помощью коучинга, цели в области развития и эффективности, установленные на более короткие периоды времени, помогают высокопотенциальным сотрудникам развиваться в разные периоды их карьеры.

ROI для компаний, которые инвестируют в коучинг = 7*первоначальные инвестиции

PricewaterhouseCoopers
Global Survey on Coaching, 2011

Если это коучинг, то тогда — что же такое наставничество?

Большинство программ развития талантов используют наставничество наряду с коучингом как дополнительный метод. Наставничество является необыкновенно мощным инструментом для людей, которые хотят учиться и расти внутри организации. Переход или подготовка к переходу на новую позицию, принятие на себя новых обязанностей, укрепление уверенности в способности развивать свою карьеру дальше, или работа в новой среде — все это окажется намного проще с наставником, который поддерживает тебя.

Существуют различные подходы к наставничеству, от недирективного до “попечительского”(патроната). В недирективной модели наставник выступает в качестве резонатора, катализатора обучения и, возможно, как ролевая модель. В “попечительской” модели, более высокопоставленный сотрудник способствует, осуществляет наблюдение и берет под свой контроль карьеру младшего “протеже”.

Обладать пониманием обеих школ наставничества очень полезно при выборе типа наставничества, который будет использоваться в развитии талантов. Часто смесь развивающего и “попечительского” наставничества может обеспечить наиболее эффективные методы для поддержки талантов в завасимости от контекста и культуры. Очень важно получить понимание и поддержку от всех сторон — руководителей, принимающих решения в организации, наставников и подопечных — в каких пропорциях будут сочетаться “попечительский”/развивающий тип наставничества, которые вы будете использовать. В противном случае, вы рискуете создать ситуацию, в которой какие-то пары наставник – подопечный будут следовать по другому пути наставничества, чем у их коллег.

Рис.1 Программы наставничества могут варьироваться от полной опеки протеже до самостоятельного моделирования процесса.

 

 

 

Программы наставничества имеют более длительный период времени, чем коучинг и больше фокусируются на развитии карьеры, развитии лидерства и передаче знаний, чем на развитии индивидуальных навыков или немедленном повышении эффективности.

Удержание сотрудников на 25% выше в компаниях, предоставляющих наставничество

Deloitte Research Brief, 2012

Наставничество наиболее часто используется, чтобы помочь людям находящимся на переходе с одного этапа карьеры на другой. Оно приобретает неоценимое значение в качестве инструмента поддержки людей, которые в настоящее время быстро перемещаются на более высокие руководящие позиции, в частности потому, что оно может сконцентрироваться на развитии человека вцелом и имеет более широкий “объектив”, чем коучинг.

Коучинговые программы VS программы наставничества

Коучинговые программы:

Короткий период: неделя, месяц;

В основе работы лежат сессии;

Однонаправленные: от коуча к подопечному;

Хороши для развития конкретных навыков: менеджерских и других, связанных с работой;

Хороши для повышения эффективности;

Программы наставничества:

Длительный период: месяц, год;

В основе отношения;

Многонаправленные: от старших к младшим, от младших к старшим, на одном уровне иерархии;

Хороши для общего развития личности: например, общего развития карьеры или развития высокого потенциала;

Хороши для обмена знаниями и ролями между сотрудниками;

Наставничество может способствовать взаимному обучению и стимулировать сотрудников на всех уровнях организации.

Применение программ коучинга и наставничества в вашей организации

Не существует одной идеальной модели, подходящей для всех организаций. При проектировании программы необходимо помнить и о коучинге и о наставничестве и определить:

  1. Каковы цели вашей программы? Вы развиваете будущих лидеров? Или работаете над обучением сотрудников каким-то процедурам? Определите основные цели.
  2. Желаемые результаты. Каких результатов вы хотите? Повысить производительность прямо сейчас? Долгосрочного развития навыков управления?
  3. Методы достижения результатов. Для обучения определенным навыкам коучинг-программа длиной в месяц может быть подходящим методом. Для планирования преемственности, возможно, лучше подойдет программа наставничества.

При принятии решения использовать ли коучинг, наставничество, или, возможно, и то и другое, рассмотрите «5Cs»:

Контракт — Насколько директивной организация хочет быть в развитии сотрудников? Являются ли эти программы добровольными или нет?

Контекст — Какие бизнес-цели должны быть заполнены программой? Стадии развития карьеры, планирование преемственности и т.д.

Культура — Насколько органично коучинг и наставничество вписываются в культуру? Действительно ли руководители в компании доступны, чтобы выступать в качестве наставников? Ваша программа имеет поддержку высшего уровня руководства?

Обстоятельства — Какой бюджет выделяет организация для развития талантов? Может ли программа просто быть передана внешним тренерам?

Содержание — О чем будет идти речь в рамках коучинга или наставничества? Понимание возможного содержания поможет определить, какой тип развития лучше использовать.

Определение этих параметров заранее поможет вам понять, какой тип программ наставничества и коучинга будет работать для вашей организации. По нашему опыту, во многих программах развития талантов используются оба метода. Одна компания может работать со своими высокопотенциальными сотрудниками с помощью наставников; другие будут дополнять это работой с коучем (внутренним или внешним) или обеспечивать, чтобы линейные менеджеры могли оказать им надежную коучинговую поддержку. Некоторые компании предоставляют и попечителя и наставника, или попечителя и внешнего коуча. Комбинации многочисленны, и лучший способ совместить обучение и наставничество зависит от организационного контекста, культуры и приверженности к тем или иным инструментам. Вот несколько примеров того, как организации используют коучинг и наставничество в целях содействия развитию талантов:

  • Международная электрогазовая компания использует комбинацию опеки и развивающего наставничества, чтобы поддержать их ключевые таланты. В ходе опроса большинство участников сказали, что программа наставничества поддерживает их взаимодействие с организацией, а также развитие их карьеры.
  • Банк с 2800+ филиалами, в которых наставничество используется в качестве платформы для запуска восеми различных программ развития талантов, включая развитие лидерства и управления многообразием. Увлечённые сотрудники увеличили участие в программе на 50% по сравнению с ожидаемыми цифрами.
  • Большая аэрокосмическая фирма внедрила программу наставничества для развития карьеры сотрудников и обмена техническими знаниями, в которую было вовлечено более 10000 сотрудников во всем мире, что привело к повышению удовлетворенности и расширению программы.
  • Датская медиа – компания использовала развивающее наставничество и коучинг для линейных руководителей. Во время оценки все опрошенные стороны сказали, что они «получили большую пользу от программы наставничества.» Наставники сообщили, что они наслаждались двухсторонним обучением во время взаимодействия со своими подопечными.
  • Крупная финансовая организация реализовала программу развивающего наставничества, которая осуществлялась внешними тренерами. Эта программа привела к улучшению удержания сотрудников в компании.

Каждая из этих организаций полагались на коучинг и наставничество, как на методы для достижения целей своих программ по развитию талантов.

Взгляд в будущее: точная настройка управления программами коучинга и наставничества

Положительное влияние программ коучинга и наставничества в организациях доказано. Тем не менее, эффективное управление этими программами все еще может быть проблемой. Ручное управление с помощью таблиц не является ни эффективным ни масштабируемым. Поставщики программного обеспечения для управления талантами могут обеспечить некоторую возможность мониторинга, но не предоставляют возможности управления рабочими процессами программ коучинга и наставничества.

Некоторые предприятия пытались использовать социальные платформы, такие как Yammer или Jive, чтобы соединять людей, но без формальной структуры наставничества или коучинга такой подход не является достаточным условием для достижения отслеживаемых результатов.

Используя программное обеспечение, организации могут запускать, управлять, измерять и делиться результатами программ коучинга и наставничества. Такие характеристики, как интеллектуальное сопоставление и отчёты в режиме реального времени помогают администраторам мониторить программы, вносить коррективы и значительно сокращать время администрирования. Подробные профили пользователей могут быть быстро импортированы из систем управления персоналом или даже LinkedIn. Эти профили могут быть сопоставлены с данными коучей или наставников на основе более широкого набора критериев (таких, как «интересы», «фокус карьеры» или даже «любит собак»), чем просто рабочие функции, что приводит к усилению симпатии между участниками. Встроенные в программу рабочие процессы и этапы гарантируют, что все вовлечённые в наставничество перемещаются через продуктивные сессии и имеют успешные результаты. Специализированные программы даже включают в себя интеграцию с системой управления персоналом для легкого импорта пользовательских данных и удобного экспорта результатов программы в официальную запись сотрудника-участника. Прежде всего, подробные отчетные показатели обеспечивают то, что администраторы могут отслеживать и оценивать успех своей программы, и делиться результатами для всей организации.

Организации, заинтересованные в успехе создания надежных программ развития талантов, включают и коучинг и наставничество в свою общую стратегию управления талантами.

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Метод Уолта Диснея

Суть этого метода состоит в том, что классу даётся вопрос, над которым необходимо подумать.

Класс делится на подгруппы. В каждой подгруппе распределяются три роли: мечтатели, реалисты и критики.

Мечтатели начинают первыми. Они могут выдвигать любые решения вопроса.
После того, как мечтатели озвучили все свои решения, на их решение проблемы смотрят реалисты и сообща выбирают самые реальные и достоверные. После того, как реалисты отобрали и прокомментировали самые, на их взгляд, верные решения, в дело вступают критики. Они смотрят только уже отобранные решения реалистов, критикуют их, и выбирают самое верное из предложенных решение (критики не смотрят на предложения мечтателей, они оценивают только решения реалистов). Таким образом, критикуя со всех сторон, решения реалистов, выбирается самое лучшее решение.

Понятно, что этот метод на уроке применим не ко всем предметам, а только к тем, где есть темы, дающие возможность рассуждать, выбирать лучшие варианты. Метод лучше работает, где нет чёткого однозначного ответа.

Этот метод прекрасно подходит к классным часам, внеурочным мероприятиям гуманитарной направленности.

На предмете информатика я применяю этот метод при изучении раздела «Информационное общество». Учащиеся, в формате коуч-сессии, отвечают на вопросы какой они видят школу будущего, идеальную школу, идеальное общество, технологичное общество будущего. Свои ответы ученики оформляют на обычных листах. По этим листам строят ответ, проводят самооценку выступающих. Задание обычно даётся на весь урок, или на его большую часть. Класс делится на подгруппы. В каждой подгруппе распределяются роли мечтателей, реалистов и критиков.

Назначается модератор каждой группы. Модератор следит за временем, назначает выступающих, оформляет ответы, может выступать в роли ведущего. На обсуждение каждого этапа дается 5−10 минут. После того, как закончилось обсуждение в группах, критики вынесли свои решения, наступает очередь выступлений от каждой группы. В роли наблюдателей теперь выступают остальные группы. По итогам всех выступлений всех учащихся просят подвести итоги и озвучить либо общее решение, либо идеи.

Метод Уолта Диснея позволяет задействовать в обсуждение всех учащихся, позволяет каждому высказать свое мнение, побыть в разных ролях, при обсуждении нескольких вопросов. Этот метод позволяет в полной мере реализовать деятельностный подход в обучении.

Ирина Стёпкина
Амбассадор цифрового образования, учитель информатики МБОУ «Гимназия № 74», г. Барнаула Алтайского края

Обучение коучингу онлайн — профессиональный курс подготовки в Академии Коучинга Virtus Coach.

6 модуль. Базовые техники коучинга

1)   «Сдвиг в будущее» — формирование видения будущего результата
2)   Колесо баланса – техника для проведения 1-ой сессии с клиентом
3)   Нейро-логические уровни – системный подход в решении задач
4)   Техника «Лифт»  — переход на уровень глобального видения и ресурсного состояния

7 модуль. Техники планирования и тайм-менеджмент 

1)   Расстановка приоритетов
2)   Принцип Парето: 20 / 80
3)   Особенности восприятия времени у разных групп людей
4)   Техника планирования по целям
5)   Техника планирования по ролям
6)   Техника «Пирог жизни»


8 модуль. Техники работы с проектами

1)   Достижение долгосрочных целей
2)   «Стратегия Уолта Диснея»: работа над проектом из 3-х позиций
3)   «Путь к мастерству»: организация деятельности на разных этапах проекта


9 модуль. Работа с ценностями клиента

1)   Выявление ценностей клиента
2)   Цепочка ценностей – переход на уровень глубинных ценностей
3)   Связь ценности и цели клиента 


10 модуль. Техники решения конфликтов и работа с сопротивлением
 

1)   Что такое сопротивление изменениям и почему оно возникает
2)   Приемы работы с сопротивлением: как помочь клиенту экологично преодолеть прокрастинацию, лень и сомнения
3)   Техника решения внутренних конфликтов: 2 противоположные силы внутри клиента
4)   Техника решения внешних конфликтов: как найти точки соприкосновения и взаимопонимание с конфликтующей стороной


11 модуль. Трансформационные техники

1)   «Декартовы координаты» — техника принятия решения, когда клиент не может сделать выбор
2)   «Диалог с менторами» — техника поиска новых идей в ситуации неопределенности
3)   Техника личностного преображения «Идеальный образ себя»
4)   «Система успеха» — создание персональной системы развития

Библиотека коучинга

В настоящее время тренинги — норма для многих из нас. Если бы у нас была возможность заглянуть в ежедневник руководителя, то у большинства из них мы бы увидели запись о том, что скоро обучение. Но практически ни у кого из них нет запланированной отработки полученных алгоритмов и выделенного времени на отработку полученной информации. А именно закрепление и важно! Иначе всё уйдёт в никуда.

И как так получилось?

Мы же не ждем, что прям сразу поедем на горных лыжах, как только посмотрели ролик в интернете или послушали инструктора. А вот про управленческие навыки, продажи, управление временем и многое другое считаем, что это получится сразу. А после тренингов наоборот работы еще больше. Требуется отработка новых навыков, важно поменять привычное поведение. Это тяжелее, чем научиться с нуля.

Предлагаем рассмотреть способы повышения результативности после пройденного обучения (это касается и отдельных людей, которые занимаются самообучением, и коллективы компаний, которых отправляют на очередной тренинг).

Первым делом стоит отметить, как поменялся мир:

  • выше конкуренция, но при этом сложно найти что-то действительно стоящее;
  • «все пути открыты», но как сложно собраться и начать;
  • огромный ассортимент, из которого так сложно выбирать;
  • темп изменений усилился в разы и то, что было желанно вчера – сегодня уже не актуально.
Одно из требований сегодняшнего мира это как раз способность обучаться, быть гибким, а если быть точным – уметь эволюционировать в тех ситуациях, которые происходят. Эволюционировать как отдельным личностям, так и целыми корпорациями, а значит не только наращивать что-то полезное, но и уметь избавляться от старых привычек, которые больше не приводят к успеху.

Правила для комфортного изменения СЕБЯ:

1. Обучение – это изменения. Ведь «научился ходить» это значит, что хоть пару шагов сделал, а не просто «знает, как ходят другие». И если вы не готовы менять себя, то обучение будет бессмысленно.

2. Главное – цель! Второе правило вытекает из первого – задайте вопрос, «какие изменения вы хотите»? Пока у вас нет ответа, то любое, даже самое полезное и интересное обучение будет просто потерей времени, а зачастую и поводом еще дальше отодвинуть свою мечту.

3. Страх «несовершенства». Любой процесс научения для большинства некомфортен, так как приходиться стать «не экспертом», «не идеалом», «не правильным» и много еще разных «не». Наслаждайтесь этим моментом уязвимости – так вы открываете новые грани себя. Нормально, что с перового раза не получается идеально, странно, если наоборот получается – тогда вопрос, насколько уровень тренинга, выбранного вами, соответствует вашему?

4. У всего есть своё время. Чтобы укрепить какой-то навык, чтобы убрать неэффективные привычки важно создать среду и выделить время. Если у вас активный жизненный период и вы совсем не сможете уделять время внедрению в жизнь новых знаний, то иногда лучше и не начинать. Обучение – стратегический вклад в себя, а не тушение «пожаров». (если у вас «пожар» в жизни, то лучше выбрать консультанта – так быстрее и надежнее можно выйти из кризиса). Обучение – это инвестиции.

5. Развитие в комплексе. Добавляем к жёстким навыкам еще и «гибкие». Именно гибкие навыки позволяют действительно «заработать» тем знаниям, которые были получены. Именно способность к обучению, умение слышать, быть целеустремлённым, ответственным, мотивированным позволяют использовать полученные инструменты и фишки на все 100. Развивайте свои «гибкие» навыки – тогда и ключевые профессиональные будут приносить больше пользы.

6. Финансовый вопрос – если вы не считаете, что сможете после тренинга заработать или улучшить показатели больше, чем сумма обучения, то стоит подумать над целесообразностью данного обучения. Важно иметь понимание, что, пройдя обучение и вы сможете вернуть вложения в ближайшей перспективе.

Из этих правил вытекают и новые требования к бизнес-тренерам и тренинговым компаниям:

1. Важно продавать идею изменений, тему тренинга, себя как профессионала. Сейчас все реже тренеру «заглядывают в рот», а больше спрашивают «расскажите что-нибудь новенькое». Тренеру нужно узнать, что за старенькое вы знаете.

2. Тренеру, в самом начале, важно задавать вопрос участникам: «каких изменений вы хотите?». На какие показатели хотите повлиять? Как поймете, что обучение прошло не зря? (и часто только после этого вопроса участники начинают задумываться о том зачем они тут) и для руководителей важно ставить конкретные задачи перед сотрудником на обучение.

3. Он должен обеспечить комфортную среду для развития, в которой первые попытки и пробы прорастут в желание и дальше это внедрять в жизнь. Сейчас как одна из задач на тренинге – создать основу для того, чтобы участник в реальной жизни так же мог тренироваться «на кошках», чтобы укрепить навык.

4. При работе с сотрудниками компаний важно способствовать атмосфере, располагающей к изменениям. Очень важно быть честным и сказать, что необходимо хотя бы 5% времени уделять тренировкам. Иначе всё вернется в старое русло. (как говорят сотрудники после того, как их руководители сходят на обучение – «недели 2 побьется. Попытается что-то сделать и успокоится»). Таким образом компании и остаются на одном месте. Ведь чтобы упражнения помогли похудеть важно их делать.

5. Ключевое для тренера это развивать навыки, а не давать материал. При этом в современных условиях тренеру помимо заявленных в программе компетенций важно уметь развивать ответственность за результаты, ориентацию на цель, гибкость, внимательность и многое другое. И да, это все компетенции, которые можно и нужно развивать.

6. Стоимость тренингов – тренеру важно уметь посчитать экономическую эффективность предлагаемого обучения. Стоимость должна зависеть от того, насколько сильные улучшения результата он может гарантировать.

Тренинги в коучинговом формате – это комплексная работа на результат, которая занимает около полутора месяцев. Когда в самом начале определяем цель с заказчиком, затем замеряем уровень компетенций сотрудников, их желание и намерение меняться, затем корректируем программу с учетом пожеланий и текущего уровня настроя и навыков, затем проведение самого мероприятия с индивидуальной обратной связью, домашним заданием и ссылкой на дополнительные источники. После обучения плотная работа с непосредственным руководителем по созданию среды, в которой каждому будет комфортно. Меняются и правила, которые помогут быстрее адаптироваться. Через три недели — проверка практического домашнего задания и закрепляющим мастер-классом. То есть мы замеряем, что было до тренинга и что стало после. Результаты, как правило, радуют!

Так же и циклы мастер-классов уже в течении 1,5 лет позволяют участникам по абонементам (как в фитнес -клубе) прокачивать свои навыки поэтапно, один раз в две недели, закрепляя каждую конкретную тему на практике.

Для нас в «Сибирском коуч-центре» действительно важно работать на результат, работать не только с участниками обучения, но и с атмосферой, в которую потом попадают участники, создавать экологичную поддерживающую среду для внедрения навыков в реальную деятельность для поэтапного улучшения.

Сибирский коуч-центр является официальным представителем международного университета Global Coaching. Мы организуем в городах-присутствия очное обучение на профессиональной программе по современным навыкам коуча по стандартам ICF (Международной федерации коучинга).

Спортивные тренерские стили: четыре стиля DISC

У всех спортивных тренеров есть любимый способ тренировать – их «тренерский стиль», по сути, это то, как они естественно ведут себя, когда тренируют. Когда мы говорим о естественном поведении, мы имеем в виду поведение, которое может возникнуть, когда тренер сознательно не думает о своем подходе, а вместо этого просто делает то, что делал всегда. Это похоже на спортсмена, работающего на автопилоте. Просто делаешь, не думая.

Иногда этот стиль тренировки хорошо работает с одним спортсменом и плохо с другим или очень хорошо работает в одних ситуациях, но не работает в других.

Как мы все знаем, наша личность влияет на наше поведение и, таким образом, напрямую влияет на наш стиль коучинга. Однако, в отличие от личности, которая относительно стабильна, стиль тренера является предпочтительной моделью поведения и поэтому может быть изменен или адаптирован в зависимости от ситуации. Однако, прежде всего, стиль тренера можно изменить или адаптировать, если он знает о своих предпочтениях в стиле и о том, какой стиль даст им нужные результаты.

Знание своего тренерского стиля и возможность его изменить крайне важно для того, чтобы обращаться к разным типам спортсменов, которых вы тренируете, и к различным ситуациям, с которыми вы сталкиваетесь.

В коучинге один стиль не подходит для всех ситуаций.

Эффективный способ убедиться в правильности вашего тренерского стиля — пройти опрос CoachDISC, посвященный оценке спортсменов. Результаты этого 12-минутного онлайн-опроса создают ваш уникальный профиль, в котором подробно описывается ваш естественный стиль; то, как вы предпочитаете общаться, ваш комфортный темп, как вы строите отношения и подходите к проблемам. Важно отметить, что это также дает вам представление о том, что вы будете делать в условиях стресса и какие условия лучше всего подходят для вас.Профиль (который, по мнению некоторых, невероятно точен) — это всего лишь функция того, как вы ответили на вопросы опроса, он основан на поведении, это не оценка личности, и его единственная цель — быть полезным инструментом, который вы можете использовать для улучшения ваш коучинг. Как только вы осознаете, как вы естественным образом взаимодействуете, вы можете начать настраивать свой подход для разных спортсменов.

Вся основа переключения стилей коучинга основана на коучинге, ориентированном на спортсмена. Основная философия тренера, ориентированного на спортсмена , заключается в том, чтобы удовлетворять потребности своих спортсменов в обучении, тренируя их так, как они этого требуют. Это означает, что, используя эти стили коучинга, вы пытаетесь адаптировать свой коучинг к тому, что больше всего нужно вашему спортсмену от вас, и к ситуации, в которой вы сейчас тренируетесь. Тренерские стили DISC, описываемые в этой статье, являются частью концепции и философии, ориентированной на спортсмена.

Не существует «лучшего» стиля коучинга. Однако некоторые стили больше подходят для определенных ситуаций, чем другие, и зависят от спортсмена, с которым вы их используете.

Использование стиля, несовместимого с потребностями вашего спортсмена, приводит к всеобщему разочарованию.Например, вы расстраиваетесь, потому что спортсмен не вносит необходимые изменения, а ваш спортсмен расстраивается, потому что не совсем понимает, о чем вы его просите. Им также может показаться, что вы не понимаете их или их потребности, и они могут начать сомневаться в вашей способности помочь им стать лучше. Конечным результатом этого является отстраненный спортсмен, и мы все знаем, как ведут себя отстраненные спортсмены, скорее всего, они покидают вашу программу или присоединяются к конкуренту.

Изучение методологий коучинга на рабочем месте

Различая методологии, которые коучи используют на рабочем месте, мы можем с уверенностью разделить их на две широкие методологии: одна направлена ​​на устранение пробелов, а другая — на развитие сильных сторон.

Первая группа методологий следует подходу, который концентрируется на устранении выявленных пробелов в обучении. Коуч фокусируется на работе с клиентом, чтобы определить области развития, поддерживая его в постановке и управлении целенаправленным процессом. Как правило, такие методологии следуют установленной модели коучинга (например, РОСТ или ОЧИСТКА).

Вторая широкая категория методологий фокусируется исключительно на сильных сторонах. Эти подходы могут также использовать процесс постановки целей; однако они активно подчеркивают усиление сильных сторон человека, а не подчеркивают и устраняют пробелы.Предпосылка этих методологий заключается в том, что, хотя области развития не следует игнорировать, приоритет следует отдавать дальнейшему развитию сильных сторон, а не попыткам устранения слабых сторон.

При рассмотрении конкретного результата развития карьеры (например, продвижения по службе), какой подход будет более подходящим для нас как коучей? Многие скажут, что это зависит от ситуации и того, чего хочет добиться клиент, что, конечно, верно. На самом деле, нет двух одинаковых клиентов, и нам нужно основывать это решение на нашем суждении и на том, где находится клиент.Однако это по-прежнему поднимает ключевой вопрос для нас, как для профессиональных коучей: на чем мы основываем это суждение? Одним из возможных ответов на этот вопрос является исследование, поскольку оно может дать нам некоторую основу для обоснования решения. Удивительно, но даже исследования не проясняют это для нас.

Для начала есть отличные новости. Исследования показывают, что использование коучинга в организациях существенно растет, а его эффективность как методологии развития становится все более очевидной.За последние 20 лет резко возросло количество исследований эффективности коучинга, и многие ученые сосредоточились на «золотом стандарте» методологий, используя рандомизированные контролируемые испытания. Эти эксперименты имеют решающее значение, поскольку они обычно включают сравнение между группой, которая провела коучинговое вмешательство, и другой группой, которая этого не сделала. Благодаря этим исследованиям и их результатам у нас, как у профессиональных коучей, есть основания не только обсуждать преимущества коучинга, но и предоставлять доказательства в поддержку наших утверждений.

Тем не менее, для практики, которая так широко используется для развития людей, эмпирические исследования, специально изучающие методологии, которые тренеры используют на рабочем месте, на удивление ограничены. На самом деле существует несоответствие между расширяющейся практикой коучинга в организациях и исследованиями, лежащими в основе методов, которые используют организационные коучи. Хотя в некоторых исследованиях действительно упоминаются методологии коучинга, редко четко указывается, какой метод использовал коуч.В большинстве исследований просто утверждается, что коучинг следовал стандартизированному «руководству».

Отсутствие заявленного метода коучинга вызывает серьезные опасения, когда дело доходит до информирования практикующих специалистов в этой области. Это приводит нас к выводу, что, хотя мы знаем, что коучинг работает, пригодность той или иной методологии коучинга для получения конкретных карьерных результатов все еще остается туманной.

Одна из причин, по которой у нас до сих пор нет твердых выводов по этому поводу, заключается в том, что методологии коучинга исключительно разнообразны, что делает их очень личными и уникальными как процесс обучения и развития.Опытные коучи, как правило, используют информацию из разных методологий и используют свое суждение соответственно, чтобы определить, что лучше всего поможет их клиенту двигаться вперед.

Стоит также отметить, что в связи с развитием позитивной психологии все больше организационных коучей принимают и приветствуют коучинг, основанный на сильных сторонах, в качестве своей предпочтительной методологии. В то время как все подходы коучинга, вероятно, приведут к положительным результатам в развитии карьеры, коучинг, который сосредоточен на развитии врожденных, внутренне мотивирующих сильных сторон человека, должен логически привести к большим преимуществам.Таким образом, мы можем утверждать, что клиенты с большей вероятностью достигают целей, которые положительно согласуются с их представлением о себе и своих сильных сторонах. Хотя это было доказано в смежных областях (например, в психотерапии), у нас до сих пор нет убедительных исследований, подтверждающих это.

Это означает, что как профессиональные коучи мы в настоящее время должны полагаться на собственное понимание, чтобы понять, какой подход будет лучше всего работать с нашими корпоративными клиентами. Кроме того, в это критическое время очень важно, чтобы мы поддерживали ученых и инициативы, направленные на преодоление этого разрыва между практикой и исследованиями.ICF регулярно просит своих членов поддерживать исследователей, и в рамках нашего постоянного развития мы должны сделать это приоритетом, чтобы продолжать повышать стандарты нашей профессии.

 

©Smarter Learning Ltd.

%PDF-1.5 % 3631 0 объект > эндообъект внешняя ссылка 3631 76 0000000016 00000 н 0000005690 00000 н 0000005827 00000 н 0000001862 00000 н 0000005954 00000 н 0000006091 00000 н 0000006220 00000 н 0000006774 00000 н 0000007032 00000 н 0000007110 00000 н 0000007446 00000 н 0000007596 00000 н 0000008117 00000 н 0000008424 00000 н 0000008689 00000 н 0000008861 00000 н 0000033026 00000 н 0000045340 00000 н 0000045613 00000 н 0000045831 00000 н 0000062245 00000 н 0000070048 00000 н 0000070327 00000 н 0000070387 00000 н 0000070551 00000 н 0000070769 00000 н 0000070995 00000 н 0000071220 00000 н 0000071411 00000 н 0000071675 00000 н 0000071853 00000 н 0000071962 00000 н 0000072149 00000 н 0000072278 00000 н 0000072444 00000 н 0000072632 00000 н 0000072805 00000 н 0000073016 00000 н 0000073193 00000 н 0000073398 00000 н 0000073613 00000 н 0000073732 00000 н 0000073850 00000 н 0000074085 00000 н 0000074272 00000 н 0000074475 00000 н 0000074675 00000 н 0000074826 00000 н 0000075023 00000 н 0000075189 00000 н 0000075351 00000 н 0000075489 00000 н 0000075665 00000 н 0000075781 00000 н 0000075891 00000 н 0000076011 00000 н 0000076147 00000 н 0000076299 00000 н 0000076445 00000 н 0000076565 00000 н 0000076681 00000 н 0000076846 00000 н 0000077041 00000 н 0000077212 00000 н 0000077400 00000 н 0000077630 00000 н 0000077855 00000 н 0000078044 00000 н 0000078231 00000 н 0000078420 00000 н 0000078610 00000 н 0000078825 00000 н 0000079016 00000 н 0000079218 00000 н 0000079376 00000 н 0000079526 00000 н трейлер ]>> startxref 0 %%EOF 3634 0 объект > поток ѿY$,ak{iC oiNYHMDD,[P;{t2QDQc*%zN-%|w[҄KΐKO`ƫ=gنZ

UfO3Ql&L2″)( ?ya|

Lu,wH=lxh$q-e;L^V G6FX>b{,(nz=C?W!)xӓypa*+Wd 04Zt,k:|7D7P3g!XE -a,[email protected]~v J(Q]3u71^,izỏَ]ZI+ s܆[

Методы, которые лидеры могут использовать для развития талантов

Лиэнн Эриксон , MEd, ACC, консультант по обучению персонала и исполнительный тренер, отдел кадров, клиника Mayo, Рочестер, Миннесота. ; Мэри Энн Джонн , MEd, PCC, старший советник по обучению персонала и исполнительный тренер отдела кадров, Mayo Clinic; Эрин Дункан , MA, PHR, SHRM-CP, консультант по обучению персонала, отдел кадров, клиника Мэйо, Рочестер, Миннесота; и Рональд Менакер , EdD, MBA, CPA, FACMPE, член MGMA, операционный администратор, отделение радиологии, клиника Майо, Рочестер, Миннесота

Технологические достижения меняют практику медицины и ожидания потребителей, требуя инновационных подходов обеспечить лучшее качество и доступность.Это включает переподготовку и повышение квалификации рабочей силы для удовлетворения будущих потребностей.

В отчете Deloitte Global Human Capital Trends 2021 руководители определили «способность своих людей адаптироваться, переквалифицироваться и взять на себя новые роли» как наиболее важную для преодоления будущих потрясений. 1 В результате организации культивируют культуру обучения на всех организационных уровнях, а стили руководства переходят от нисходящего подхода «командование и контроль» к стилю, который вовлекает, сотрудничает и расширяет возможности других. 2

Термин «лидер» может применяться к любому, кто демонстрирует эти характеристики, а не только к тем, кто занимает высокие должности. Коучинг и наставничество — это два метода развития, которые часто используются взаимозаменяемо, хотя и имеют сходства и различия, — которые лидеры используют, чтобы помочь людям стать более уверенными в себе, мыслить более творчески, идти на риск, размышлять и учиться.

Наставничество

Наставничество — это взаимные отношения сотрудничества между экспертом в предметной области (SME) или опытным лицом (наставником) и человеком (наставляемым).Наставник и подопечный несут общую взаимную ответственность и подотчетность с основной целью роста, обучения и развития карьеры подопечного. 3 Наставник может связывать подопечного с ресурсами, обучать новым знаниям или навыкам, формировать позитивную рабочую культуру и выступать в качестве защитника, советника или спонсора. В свою очередь, наставник может извлечь выгоду из точек зрения подопечных. 4  

Наставничество приносит огромную пользу организациям здравоохранения, поскольку готовит новых или начинающих лидеров к лидерству в будущем. 6 В конечном итоге подопечные несут ответственность за свой личный рост и развитие. Наставляемые устанавливают цели и устанавливают повестку дня наставнической встречи. У подопечных может быть более одного наставника и, возможно, совет доверенных советников. Отношения наставничества могут быть неформальными или частью официальной программы, ограниченной по времени.

Образец наставнического диалога

В следующем диалоге наставник признает, что испытывает подопечный, исследует, что уже делает подопечный, чтобы справиться с ситуацией, рекомендует дополнительные ресурсы и делится мыслями из своего собственного опыта.
  • Наставник : Как дела?
  • Ученик : Это было беспокойно, с большим количеством изменений. Персонал работал сверхурочно, чтобы покрыть нехватку кадров, возникшую в результате COVID.
  • Наставник : Да, я понимаю. Это разные времена. Наша команда проходит через то же самое, и я знаю, что и в других областях тоже. Что вы делали, чтобы помочь ситуации?
  • Ученик : Я встречался с командой несколько раз, чтобы обсудить проблемы.Мы взяли одну встречу, чтобы поговорить о здоровье и благополучии, а также о важности заботы о себе.
  • Наставник : Вы видели замечательную статью в информационном бюллетене для сотрудников о весеннем благополучии и доступных ресурсах?
  • Подопечный : Нет, я должен это проверить. Звучит как хороший ресурс.
  • Наставник : Какие проблемы подняла группа, когда вы их спросили?
  • Подмастерье : Одна из главных задач — оставаться на связи в рабочей среде.Раньше мы виделись каждый день в коридоре, а теперь периодически общаемся во время виртуальных встреч. Это не совсем то же самое.
  • Наставник : Только что разработано новое руководство, в котором содержатся советы, идеи и ресурсы для удаленных команд. Один из советов, который хорошо сработал для моей команды, это …
  • .

Наставничество

«Как новый администратор в организации здравоохранения, я хотел быстро понять культуру, передовой опыт и построить сети.В течение моего первого года я связался с несколькими старшими руководителями, чтобы узнать их точки зрения, ожидания и ознакомиться с их стилем руководства. Было несколько человек, с которыми я действительно общался и периодически встречался, чтобы обсудить ситуации. Хотя они и не занимали мою конкретную должность, они понимали нюансы нашей организационной культуры и помогли мне одержать первые победы. Их идеи, опыт, связи и поддержка были неоценимы для моей адаптации и успеха в работе. Я до сих пор продолжаю с ними встречаться.”

Коучинг

Коучинг является более новым методом развития по сравнению с наставничеством. Международная федерация коучинга (ICF), основанная в 1995 году, установила стандарты и руководящие принципы практики, этический кодекс и компетенции. 7 ICF определяет коучинг как побуждающий к размышлениям и творческий процесс, который вдохновляет человека (коучи) на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала. Коучинг традиционно использовался для старших руководителей и людей с высоким лидерским потенциалом.Ценность коучинга получает все большее признание и в настоящее время широко применяется в организациях.

Коуч задает важные вопросы, а не дает советы, как наставник, чтобы стимулировать критическое мышление, побуждать к самоанализу и генерировать действия для достижения определенного результата. Коучу не нужно быть SME в теме разговора, он должен уметь вызывать инсайты и генерировать целеустремленные действия у подопечного.

Пример обучающего диалога

В следующем разговоре коуч задает важные вопросы, чтобы способствовать самопознанию.Коуч слушает и отражает то, что он или она слышит, наблюдает и ощущает, чтобы привлечь внимание коуча. В заключение коуч строит приверженность и ответственность, чтобы обеспечить движение вперед.
  • Тренер : Как ты сегодня?
  • Курьер : Хорошо. Происходит много изменений. Большая часть моей команды и я сейчас работаем из дома. Персонал работает много часов, чтобы покрыть нехватку кадров, возникшую из-за COVID.
  • Тренер : Судя по тону вашего голоса, это кажется сложным.
  • Coachee : Да, это преданная своему делу команда, которая постоянно делает все возможное, чтобы поддержать пациентов и их команду. Я хочу поддержать их, но не уверен в лучшем способе.
  • Тренер : Что в этой ситуации тяготит вас больше всего?
  • Курсант : Я думаю, что это часть моей ответственности быть рядом с ними и помогать им там, где это необходимо. Я видел сотрудников более разочарованы, чем раньше. Вчера во время встречи один человек повысил голос на другого, чего раньше не было.Я беспокоюсь о самочувствии персонала.
  • Тренер : Я могу сказать, что вы заботитесь о своей команде. Похоже, вы тоже пострадали.
  • Coachee : Это то, над чем мне тоже пришлось поработать, учитывая, что мой муж и дети тоже дома. Трудно оставаться на связи с персоналом. Мне пришлось сознательно… [рассказывает о действиях, которые она предприняла, чтобы проработать этот переход… и все еще работает над ним]. Это напоминает мне, что мы все вместе.Мне интересно, следует ли мне открыто поговорить с моей командой о благополучии, даже поделиться некоторыми из моих собственных проблем и поговорить о том, как мы можем поддерживать друг друга.
  • Тренер : Звучит как здоровый подход для вас и вашей команды. Какой шаг поможет вам двигаться в этом направлении?
  • Наставник : Завтра у нас собрание команды. В повестке дня есть время, поэтому я думаю, что подниму этот вопрос и посмотрю, какой ответ я получу.
  • Тренер : Итак, завтра ты поговоришь со своей командой. Расскажите, как дела после встречи?

Коучинг

«Раньше у меня был менеджер, который хотел, чтобы я приносил ему проблемы, а он продолжал их решать. Его не особо интересовали мои идеи и мнения. Я был недоволен этой ролью, потому что чувствовал, что просто делаю то, что мне говорят. Теперь у меня есть менеджер, который действительно поощряет меня думать самостоятельно. Она здесь, чтобы поддержать меня и возложить на меня ответственность, и сосредотачивается на том, чтобы помочь МНЕ решить проблему, а не решать ее самой.Она слушает и обладает удивительной способностью задавать открытые вопросы, которые побуждают меня думать о вещах, о которых я не думал или не знал, или бросать вызов моему мыслительному процессу. Это без осуждения, и я знаю, что она действует в моих интересах. Поощряя меня копать глубже в себе, я могу найти ответы и решения, которые мне нравятся и которые я готов реализовать. Благодаря ее поддержке я обнаружил, что могу применять то, что узнаю, в новых ситуациях. Это заставляет меня хотеть работать усерднее и верить в себя.”

Важнейшие элементы коучинга и наставничества

Хотя коучинг и наставничество часто осуществляются формально, у лидера есть много возможностей в повседневном взаимодействии быть неформальным коучем или наставником. Коучинг и наставничество имеют сходства и различия (рис. 1). В основе обоих должно быть искреннее желание способствовать росту и развитию других. Построение доверительных отношений важно для более открытого обмена информацией, что ведет к более глубоким диалогам и обучению.

Ключевые навыки, способствующие самоанализу и обучению подопечного или подопечного, включают умение задавать важные вопросы, внимательно слушать и давать обратную связь.Задавая сильные вопросы, вы можете пробудить самосознание и способствовать самопознанию. Глубокое слушание выходит за рамки того, что говорится, чтобы улавливать невысказанные эмоции и убеждения. В свою очередь, слушание помогает сформулировать важные вопросы или утверждения или предоставить возможность дать обратную связь.

Доверительные отношения

Эффективный и трансформационный коучинг или наставничество, которое бросает вызов и мотивирует к изменениям, может происходить только в доверительных отношениях. Когда лидер принимает образ мышления развивающихся людей, они становятся непредубежденными, любопытными, гибкими и демонстрируют свою приверженность и веру в способности подопечного или подопечного.В свою очередь, доверие развивается. Когда присутствует доверие, обсуждаются сложные темы, признаются ошибки и происходит обмен мнениями. Это позволяет получить настоящее обучение.

Предложения по созданию доверительных отношений включают:

  • Сохранение конфиденциальности : Устно согласиться с этим обязательством и параметрами конфиденциальности.
  • Будьте доступны и присутствуйте : Не выполняйте многозадачность во время разговора. Пусть человек знает, что он или она является приоритетом в данный момент.
  • Выполнение обязательств : Отсутствие выполнения и невыполненные обещания подрывают доверие.
  • Будьте честны : Честность и проявление уважения идут рука об руку. Предлагайте вызов для размышлений, оставаясь при этом поддерживающим.
  • Будьте уязвимы : Признавайте ошибки и демонстрируйте искренность.
  • Будь любознательным, а не осуждающим : Любопытство ведет к исследованию; суждение ведет к обороне.
  • Отпустите необходимость быть правым : Признайте, что могут быть и другие точки зрения.

Мощные вопросы

Лидеры, благодаря своим знаниям и опыту, могут по умолчанию занимать позицию руководства и рассказа. Это может непреднамеренно подавить критическое и инновационное мышление других, что может повлиять на вовлеченность и удовлетворенность работой. Тренеры используют мощные вопросы, чтобы вызвать осознание и новые идеи. Наставникам иногда следует воздерживаться от советов и использовать больше вопросов.

Мощные вопросы побуждают к размышлению, оспаривают предположения, меняют точки зрения и создают ответственность.Сильный вопрос, как правило, открытый, а лидер любопытен и полностью открыт для ответа, свободен от суждений или ищет «правильный» ответ. Она должна быть не ведущей и побуждать человека к более широкому размышлению и размышлениям. Самое главное, сильные вопросы должны приносить пользу подопечному или подопечному, а не коучу или наставнику, задающему вопрос. Примеры сильных вопросов включают в себя:

  • Если бы вы были уверены в успехе, что бы вы попробовали?
  • Сколько стоит ничегонеделание?
  • Какие доказательства у вас есть в поддержку этого вывода?
  • Что это говорит вам о вас самих?
  • Как бы вы справились с этим, если бы были полностью уверены?

Глубокое слушание

Глубокое слушание необходимо, чтобы сосредоточиться на разговоре и том, что говорится, а также уловить невысказанные темы, предположения и страхи.Наблюдения лидеров могут вызвать новые идеи и творческое мышление для решения проблемы. Как описано в Coaching for Engagement , 8 , следует прислушиваться к четырем типам «энергии»:
  1. Физическая энергия (язык тела, тон голоса и т. д.)
  2. Эмоциональная энергия (эмоции и реакции, основанные на этих эмоциях)
  3. Ментальная энергия (предположения и понимание их мыслительного процесса)
  4. Духовная энергия (глубоко укоренившиеся ценности и убеждения, которые мотивируют человека и влияют на него)

Чтобы включить глубокое прослушивание, учтите следующее:
  • Время (если время неподходящее, договоритесь о другом времени или расскажите, сколько минут у вас есть.)
  • Управление отвлекающими факторами (электронная почта, шум и т. д.).
  • Сосредоточься и отключи внутреннюю болтовню в своем уме.
  • Не бойся эмоций; признать их и быть любопытным о них.
  • Позвольте тишине дать человеку время подумать и подумать.

Предоставление обратной связи

Когда все сделано хорошо, обратная связь создает диалог и мотивацию для более высоких уровней производительности. Stone and Heen 9 описывают три типа обратной связи: благодарственную, оценочную и коучинговую, каждая из которых имеет место в развивающих беседах.

Благодарственная обратная связь распознает отношения, поведение или характеристики человека и выражает их таким образом, который позволяет им увидеть себя по-новому. Вместо обратной связи по задаче благодарная обратная связь фокусируется на самом человеке и влиянии его поведения — почему то, что вы замечаете, имеет значение. Помимо признания или комплимента, благодарная обратная связь расширяет осведомленность, укрепляет уверенность и способствует вовлечению. Будьте щедры на этот тип обратной связи и делайте это искренне и достоверно.

  • Пример : «Вы так многого добились с момента нашего последнего разговора. Это действительно показывает, что вы считаете себя ответственным за цели, которые вы поставили перед собой. Я могу сказать, что вы действительно преданы своему делу».

Оценочная обратная связь обеспечивает ранжирование или оценку эффективности и занимает меньше места в коучинге или наставничестве, поскольку ставит лидера на место осуждения и может вызвать оборонительную позицию.
  • Пример : «Если бы мне нужно было оценить это, я бы поставил четверку.Слишком много грамматических ошибок, и поток информации просто не очень хорошо читается».

Коучинг обратная связь ускоряет обучение и приглашает человека к диалогу, поскольку она основана на наблюдении за фактами, а не на суждениях, и предполагает точку зрения получателя.

Простая схема обратной связи коучинга заключается в следующем:

  1. Запросить разрешение на обмен.
  2. Опишите факты (увиденное и услышанное).
  3. Укажите влияние увиденного или услышанного или ваш предварительный вывод.
  4. Спросите мнение другого человека.
  • Пример : «Могу я предложить наблюдение? На недавних собраниях команды я заметил, что иногда вы смотрите в свой телефон, когда другие говорят. Я обеспокоен тем, что это создает у других впечатление, что вам неинтересно то, что они говорят, и создает ненужное напряжение. Как ты это видишь?»

Люди будут более открыты и примут обратную связь, если они верят:
  • Им делятся с позитивными намерениями.
  • Собранная информация основана на фактах, а не на выводах, и человеку предоставляется возможность ответить.
  • Идеи уважают и поддерживают, несмотря на различия во взглядах.

Заключение

Коучинг и наставничество — два мощных, но разных метода, которые руководители могут использовать для развития и роста рабочей силы. Умелый лидер может колебаться между двумя подходами, понимая, когда следует применять коучинг, а когда наставничество.

Выработайте привычку делать паузы перед тем, как ответить кому-то, кто обращается к вам за помощью, и подумайте, нуждается ли он в руководстве (наставничестве) или в коучинге (выяснение этого для себя в процессе самопознания). Спросите себя в этот момент:

  • Им нужны новые знания?
  • Способны ли они справиться с этим или учиться, находя ответы для себя?
  • Есть ли более одного правильного ответа?
  • Это решение могут принять только они?
  • Как это может быть возможностью роста для этого человека?
  • Страдают ли они от неуверенности в себе или нуждаются в изменении отношения, которое не исправить простыми словами?

Ответы на эти и другие вопросы сделают вас лидером, который выявляет лучшее в людях и повышает эффективность команды и организации.

Благодарности : Авторы благодарят Соню Уотсон, доктора философии, за помощь в подготовке этой статьи.

Примечания:

  1. Виолини Э., Шварц Дж., Итон К., Мэллон Д., Ван Дурме Ю., Гауптманн М. и др. «Социальное предприятие в разрушенном мире: возглавить переход от выживания к процветанию». 2021 Deloitte Global Human Capital Trends . Доступно по адресу: bit.ly/2N2VPpt.
  2. Ибарра Х., Скулар А. «Лидер как тренер: как раскрыть инновации, энергию и приверженность. Harvard Business Review . Ноябрь-декабрь 2019 г. Доступно по адресу: bit.ly/3nFrfPj.
  3. Захари ЖЖ. Создание культуры наставничества: руководство для организации . Сан-Франциско: Джосси-Басс; 2005.
  4. Чой АМК, Мун Дж. Э., Стейнеке А., Прескотт Дж. Э. «Развитие культуры наставничества для укрепления академических медицинских центров». Академ Мед . 2019;94(5):630-3. Эпб 2019/04/27. doi: 10.1097/ACM.0000000000002498.
  5. Ньюман К.М. «Наставничество миллениалов для будущего лидерства в здравоохранении.Документ о стипендии ACMPE. МГМА. 27 февраля 2017 г. Доступно по адресу: mgma.com/newman-facmpe.
  6. Мохайзер С. «Шаги по созданию официальной программы наставничества». МГМА. 23 октября 2019 г. Доступно по адресу: mgma.com/stat-mentoring.
  7. Международная федерация коучинга. Доступно на сайте coachfederation.org.
  8. Хэнкокс Б., Хантер Р., Будро К. Коучинг вовлеченности: достижение результатов посредством продуктивных бесед . Ванкувер: Такара; 2010.
  9. Стоун Д., Хин С. Спасибо за отзыв: наука и искусство получения отзывов Хорошо . Нью-Йорк: Книги пингвинов; 2015.

Коучинговый подход PHI® — PHI

Мы работаем с поставщиками услуг долгосрочного ухода, чтобы гарантировать, что уважение, расширение прав и возможностей и работа в команде занимают центральное место в их культуре на рабочем месте, а PHI Coaching Approach®, который помогает изменить организационные нормы в отношении общения, является неотъемлемым компонентом этого процесса. Мы также внедряем коучинговые навыки во всю организацию, начиная со старших руководителей и руководителей, а затем и со всеми сотрудниками.

Мы начинаем с руководителей организаций, чтобы они могли смоделировать изменения, которые они хотят видеть на рабочем месте, и служить в качестве ресурса и защитника на протяжении всего внедрения. Затем мы работаем с руководителями над переходом от традиционной карательной модели надзора к подходу, ориентированному на отношения. Благодаря такому подходу руководители развивают отношения с сотрудниками, которые позволяют им поддерживать работников и развивать их навыки критического мышления, одновременно повышая подотчетность.

Наконец, мы привносим одни и те же основные коммуникативные навыки в рядовой персонал, чтобы гарантировать, что все члены команды используют один и тот же язык и инструменты в своей повседневной работе. Этот подход — его философия, структура и методы — лежит в основе почти всех услуг PHI для поставщиков услуг долгосрочного ухода.

Коучинговый подход PHI® к общению

PHI Coaching Approach® to Communication — фирменная учебная программа, которая формирует необходимые навыки общения и решения проблем посредством обучения и поддержки.Цели тренинга — укрепить команды, развить навыки взаимоотношений, улучшить решение проблем и развить уважительные отношения, и все это с целью обеспечения более качественного ухода. Ключевые навыки включают в себя:

  • Активное слушание: Участники узнают, как легко «слушать наполовину», и узнают о преимуществах настоящего слушания и внимательного языка тела.
  • Перефразирование и задавание уточняющих вопросов: Перефразирование особенно важно для предотвращения недопонимания, особенно при общении через различия, а задавание вопросов углубляет наше понимание.
  • Отстранение: Участники учатся лучше осознавать личные предположения и предубеждения, которые мешают активному слушанию, и узнают, как отступать в эмоционально заряженных ситуациях, чтобы избежать эскалации конфликта.
  • Предоставление и получение обратной связи: Навыки обратной связи помогают персоналу освоить стратегии эффективного предоставления и получения конструктивной обратной связи без обвинений или суждений в различных производственных ситуациях.

Изучение, понимание и интеграция этих основных коммуникативных навыков обеспечивает прочную основу для оказания качественной помощи, ориентированной на отношения.Коучинговый подход PHI Coaching® к общению также предлагает четкий пошаговый процесс анализа проблемы и поиска различных решений как индивидуально, так и в группах.

Участники участвуют в упражнениях, которые применяют критическое мышление к общим вопросам работы и ухода. Используя индивидуальные сценарии на рабочем месте, проблемы и возможные решения исследуются с трех основных точек зрения: влияние на человека, получающего помощь, влияние на сотрудника и влияние на организацию.

Коучинговый подход PHI к общению позволяет коллегам разработать общую структуру, общий набор навыков и общий язык, чтобы улучшить командную работу и помочь создать более инклюзивную культуру, ориентированную на отношения. Учебная программа разработана в модульном формате, что позволяет проводить обучение в виде однодневных семинаров, двух занятий по полдня или более коротких программ без отрыва от производства.

PHI Coaching Supervision®

PHI Coaching Supervision® предлагает альтернативу подходам к надзору за работниками, оказывающими непосредственную помощь.PHI Coaching Supervision® помогает менеджерам и супервайзерам вовлекать сотрудников в решение рабочих проблем, давать им возможность участвовать в принятии решений, влияющих на их повседневную работу, и сочетать поддержку с ответственностью за высококачественные результаты.

Многие супервайзеры в сфере долгосрочного ухода усвоили подход к супервизии, который не предоставляет инструментов для эффективной поддержки и удержания работников, осуществляющих непосредственный уход, и других передовых сотрудников. Полное внедрение PHI Coaching Supervision® приводит к повышению удовлетворенности и удержания сотрудников, а также к повышению качества обслуживания.

PHI предлагает двухдневный семинар для руководящего персонала, включая старших медсестер, заведующих отделениями, менеджеров по уходу на дому и координаторов по оказанию услуг. Целью этого вводного тренинга является укрепление основных коммуникативных навыков, необходимых для хорошего супервизии: активное слушание; самоуправление и саморефлексия; и четкая, непредвзятая коммуникация. Руководители, использующие этот подход, обнаруживают, что при четком общении, высоких ожиданиях и поддерживающем решении проблем они могут значительно снизить дисциплинарные взыскания и текучесть кадров, а также улучшить отношения.После этого медсестры и другие менеджеры смогут сократить время, затрачиваемое на рассмотрение жалоб и решение повседневных рабочих вопросов. В свою очередь, эти результаты способствуют повышению качества обслуживания и удовлетворенности клиентов.

Коучинг руководителей

Все члены команды PHI по инновациям в области трудовых ресурсов проводят коучинг для ключевых руководителей в организациях наших клиентов. Коучинг руководителей — это мощное и полностью индивидуальное вмешательство, которое помогает лидерам клиентов оттачивать свои «характерные сильные стороны», а также развивать новые навыки и компетенции, необходимые им для того, чтобы способствовать изменениям в их организациях.Каждый руководитель клиента работает со своим индивидуальным тренером PHI, чтобы сформулировать свои уникальные цели и настроить условия участия в коучинге.

Методы тренировки по баскетболу

Методы тренировки по баскетболу

Много лет назад вы могли получить работу тренера просто из-за своих способностей в определенном виде спорта. С тех давних времен профессия баскетбольного тренера добилась больших успехов и теперь требует большего, чем спортивная репутация. Да, эта квалификация является преимуществом, но этого недостаточно.

Кроме того, необходима приемлемая философия баскетбольного тренера, но этого все же недостаточно. Еще одним важным качеством является способность преподавать. Я утверждаю, что сочетание всех вышеперечисленных качеств должно стать хорошим тренером.

На веб-сайте «Руководство по обучению баскетболу» рассказывается о методах обучения, приемах, упражнениях и философии, связанных с обучением баскетболу за последние восемьдесят лет. Методы коучинга тесно связаны со способностью учить. Используете ли вы, как баскетбольный тренер, научный подход в своих тренерских методах? Вы заинтересованы в исследованиях? Это пара вопросов, которые часто задают будущим тренерам, ищущим работу.

Сегодня тренеры должны быть хорошими учителями. Конкуренция выявляет лучшее в каждом из нас. Из-за большого общественного интереса к их работе тренеров по баскетболу каждую неделю проверяют и перепроверяют.

Педагоги часто говорят, что лучшие учителя – это тренеры. Нынешние коучи, по моему личному мнению, понимают процесс обучения лучше, чем мы когда-либо в прошлом. Вот некоторые из шагов, которые вы можете применить к своему методу обучения баскетболу:
1.Сохраняйте открытость и желание учиться.
2. Отдельные части преступления и используйте их в качестве упражнений.
3. Используйте упрощенные базовые упражнения.
4. Используйте в коучинге метод целого и части.
5. Учитесь на собственном опыте.
6. Используйте прогрессию в обучении основам.
7. Будьте аналитичны и используйте корректирующие методы.
8. Используйте правильный прогресс в организации вашей команды.
9. Используйте стимулирующие и интересные методы.
10. Сделайте свои тренировки конкурентоспособными.
11.Повторяйте вещи снова и снова.

Связанные статьи:


 

10 эффективных стратегий коучинга, которые приведут вашу команду к успеху

Сотрудники, которым не хватает надлежащего лидерства и сплоченности команды, склонны колебаться, когда дело касается достижения командных или организационных целей любого рода. Напротив, когда сотрудники понимают, чего от них ждут, цели, которых они пытаются достичь, и какой вклад они вносят в успех команды, компании имеют больше возможностей для повышения лояльности клиентов, затмения конкурентов и увеличения прибыли.

Создание своего управленческого репертуара с помощью 10 эффективных стратегий коучинга, описанных ниже, поможет вам лучше поддерживать своих сотрудников и стать более эффективным менеджером членов вашей команды.

1) Знай своих сотрудников

Чтобы стать отличным менеджером, вы должны хорошо знать свою команду. Приложите согласованные усилия, чтобы узнать каждого из ваших сотрудников на более глубоком уровне. Узнайте о сильных и слабых сторонах каждого человека; в чем они преуспевают и что бросает им вызов; что мотивирует их и что они находят обескураживающим.Наряду с формальным личностным тестированием рассмотрите возможность того, чтобы каждый член вашей команды регулярно проводил самооценку и использовал результаты, чтобы убедиться, что вы используете каждого сотрудника максимально эффективно.

2) Фостер Прозрачность

Открытость с вашими сотрудниками помогает укрепить доверие, наладить отношения и убедиться, что все находятся на одной волне. Начав с прозрачности сверху, вы помогаете формировать корпоративную культуру открытого общения.Поощряйте прозрачность в своей команде, задавая себе следующие ключевые вопросы:

  • «Как часто я открываюсь другим и позволяю им узнать меня получше?»
  • «Четко ли я объяснил свои ценности и мотивы членам моей команды?»
  • «Ясно и последовательно ли я делаю выбор и принимаю решения?»
  • «Сообщать ли мне членам команды, когда я делаю ошибку или обнаруживаю ошибку в своей собственной базе знаний?»

Как и в большинстве других вещей в роли лидера, вы не можете ожидать, что члены вашей команды сделают что-то, чего вы бы не сделали.Подавать пример.

3) Ключевое значение имеет сотрудничество

Люди обычно склонны к соперничеству по своей природе. Таким образом, конкуренция в офисе часто является второй натурой. Однако, препятствуя нездоровой конкуренции и поощряя сотрудничество и признание групповых достижений, а не индивидуальных успехов, вы сможете создать культуру, которая не только процветает как команда, но и вдохновляет членов полагаться друг на друга.

4) Ставьте перед собой четкие цели и задачи

Четкое определение целей и задач практически невозможно без стратегического планирования.После того, как вы соберете свою команду, начните с общего мышления и поощряйте участников к обсуждению и мозговому штурму способов достижения ваших долгосрочных целей. Это хорошее время, чтобы использовать индивидуальные сильные стороны и попросить команду о самоотверженности, целеустремленности и творчестве. Как только более крупные цели будут определены, разработайте временную шкалу, включающую вехи и контрольные показатели, чтобы обеспечить подотчетность каждого и помочь вам оценить сплоченность, прогресс и достижения вашей команды.

5) Празднуйте успех

Отмечать вехи и контрольные цели — один из лучших способов поддерживать мотивацию и вдохновение вашей команды.Наряду с отмечанием этих достижений постарайтесь отмечать индивидуальные успехи членов вашей команды, а также группы. Освещение всего, от годовщины работы и личных достижений до профессиональных успехов и побед сотрудников, является мощным инструментом для поддержки индивидуальной и командной мотивации и морального духа.

6) Построить взаимное доверие

В основе всех эффективных коучинговых отношений лежит сбалансированное доверие. Хотя такие вещи, как обеспечение прозрачности, могут помочь установить это доверие, вы также можете придерживаться политики открытых дверей; быть ясным, дружелюбным и непредвзятым на каждой коуч-встрече; и приложите усилия, чтобы показать своим сотрудникам, что вы заботитесь о них, считаете их ценными членами команды и проявляете живой интерес к ним и их успеху.

7) Проложить путь к успеху

Вы не можете ожидать, что ваша команда будет работать эффективно, не заложив для этого основу. Поэтому для вашей команды очень важно иметь доступ к обучению, программному обеспечению, ресурсам, стратегиям, материалам и всему остальному, что им может понадобиться для достижения успеха в их роли, и если чего-то не хватает, восполните пробел как можно быстрее.

8) Поделитесь конструктивным отзывом

Как один из наиболее важных аспектов коучинга сотрудников, обратная связь может создать или разрушить успех команды.Что хорошо сделали ваши сотрудники? Какие стратегии не сработали? Что нуждается в улучшении? Давать (и получать) конструктивную обратную связь может быть сложно. Не забывайте тщательно составлять свое сообщение, работайте над совершенствованием своих навыков обратной связи с течением времени и будьте открыты для отзывов других (см. № 9).

9) Запросить обратную связь

Лучших и самых эффективных тренеров можно тренировать. Во время встреч и личных встреч с сотрудниками спрашивайте, как вы можете улучшить свою роль тренера, чтобы помочь вашим сотрудникам достичь целей производительности и поведения, которые вы вместе поставили.Во время обсуждения сохраняйте непредвзятость, сохраняйте гибкость и сохраняйте перспективу.

10) Управление спорами между командами

Несмотря на ваши усилия по созданию единой, коммуникабельной команды, между членами вашей команды неизбежно возникнут конфликты. Будь то проблема некоторых сотрудников, которые не справляются со своей задачей, или случай мелкой травли в офисе, вы обязаны следить за межличностными потрясениями в вашей команде. Постарайтесь полностью разобраться в этих проблемах, а затем внедрите процедуру для решения и предотвращения подобных проблем в будущем.

Резюме

Чтобы убедиться, что вы используете все свои ресурсы для лучшего управления своей командой, рассмотрите возможность разработки «набора инструментов» для стратегий обучения сотрудников. Это не только послужит справочным пособием в трудную минуту, но и станет ценным активом, который вы сможете продолжать наращивать, приобретая дополнительный опыт лидерства и управления. Разрабатывая более эффективные методы коучинга, продолжайте спрашивать себя: «Какие стратегии я могу придумать, чтобы улучшить свои навыки коучинга?» Если вы по-прежнему привержены постоянному совершенствованию, со временем вы будете становиться только лучше.

Leave a Reply