Менеджер не посещает отвалившихся клиентов: Менеджер не посещает отвалившихся клиентов

Содержание

причины ухода и варианты возврата пользователей

Уход одного-двух покупателей — дело обычное. Но что делать, если клиенты начали уходить массово? Как их вернуть и сделать так, чтобы этого больше не происходило? Каких пользователей не стоит возвращать вообще? Об этом и многом другом — наша новая статья.

Покупатель ушел из-за высоких цен

Допустим, клиент перестал покупать в вашем магазине потому, что нашел вариант подешевле. Ну что же, бывает. Рыба ищет, где глубже, человек — где лучше. Снижать цены, конечно же, не вариант: все наценки рассчитаны на пределе рентабельности и работать в убыток нельзя. Но для старого доброго знакомого в качестве исключения — очень даже можно.

Для начала клиенту надо позвонить и узнать условия покупки у конкурента. Вполне возможно окажется, что там вовсе не дешевле. Вариантов завуалировать цену полно, возможно, соперник воспользовался одним из них. Сами прекрасно знаете эти уловки: в карточке товара указана цена ниже среднерыночной. Но вот незадача: напротив ценника стоит маааленькая такая звездочка — совсем незаметная. А где-нибудь внизу страницы находится расшифровка — что-то типа: «***цена указана с учетов всех скидок».

Знакомо, правда? А самое главное — красивая цена конкурента оказалась не более, чем пшиком. Поэтому сначала неплохо было бы разузнать, что там с ценами на самом деле. Но это — хороший расклад. Гораздо хуже, если соперники и правда могут себе позволить держать цены на товар ниже, чем у вас.

Но и в этой ситуации есть выход. Никто не отменял скидок и персональных предложений. Можно делать это точечно — только для возврата в строй потерянных покупателей. Многие используют такой подход на постоянной основе. Речь идет о формате “нашел дешевле — снизим цену”. Такая модель — очень убойная штука как для простых продаж, так и для возврата заблудших душ.

Третий вариант вернуть покупателя, который ушел из-за высоких цен — предложить ему дополнительные услуги. Это может быть бесплатная доставка, сборка мебели, установка программного обеспечения. Так вы можете компенсировать разницу в ценах. Кроме того, будет аргумент отработать возражение: у клиента цена ниже потому, что он не предлагает допуслуги. А наша компания использует комплексный подход и предлагает пакетное решение под ключ.

Клиент ушел из-за плохого сервиса

Неважно, как это получилось — ошибку, так или иначе, можно и нужно исправить

. При этом мы отталкиваемся от того, что это был единичный случай и с сервисом у вас все в полном порядке.

Приведем пример. Ваш менеджер оказался некомпетентен и не рассказал, как это положено, о товаре. Не знал его характеристик, путался в деталях, словом, оплошал. Покупатель, в итоге, покупку все-таки, сделал, но зарекся в будущем не связываться с вашим интернет-магазином. Да еще и негативных отзывов накатал.

Здесь выход один: признать ошибку и извиниться. Лучше сделать это лично по телефону. Приготовьте несколько аргументов на тему того, почему это произошло. Расскажите о растяпе-менеджере, который уже наказан или даже уволен. Поведайте о проведенном разборе полетов и повышении требований к персоналу. В конце пообещайте скидку за то, что человек сделает повторный заказ.

При звонке нужно соблюдать несколько несложных правил, чтобы все прошло успешно:

  • звонить должен кто-то из руководства. Так вы дадите клиенту понять, что дорожите им и хотели бы возобновить сотрудничество;
  • ни в коем случае не должен звонить тот самый менеджер, который допустил фатальную оплошность;
  • если не получилось с первого раза — через некоторое время наберите еще. Но не перестарайтесь: назойливость может отпугнуть клиента и вы потеряете его навсегда;
  • не пытайтесь вернуть покупателя, который ушел повторно — зря потеряете время.

Клиент больше не покупает, потому что забыл про вас

Ну как так-то? Упустить из виду лояльного покупателя — это большой минус для вас. Он говорит о системной ошибке в вашей бизнес-модели. Признавайтесь: менеджеры до сих пор ведут клиентские базы на коленке и знать не знают про CRM-системы? Срочно меняйте ситуацию. На рынке услуг достаточно предложений на эту тему, в том числе, бесплатных. Но это мы отвлеклись.

Итак, клиент, возможно, и покупал бы у вас товар, но он просто потерял контакты. Документы давно выброшены, а искать в сети — лень. Проще купить у первого конкурента из ТОПа поисковой выдачи.

Вообще эта ситуация — одна из самых простых и относительно просто решается. Иногда бывает, что нужно просто-напросто напомнить о себе.

Позвоните человеку по телефону, отправьте письмо по электронной почте. А можете сделать все и сразу.

А самое главное — поставьте, наконец, CRM-систему. Мегаудобная вещь для ведения клиентских баз, обзвона клиентов и контроля персонала.

Покупателю больше не нужен ваш продукт

Хорошо, если вы работаете на доставке фаст-фуда или других товаров повседневного спроса. Клиенты делают заказы практически каждый день и легко отследить потерявшихся. Но что делать, когда вы продаете, например, электронику? Ноутбуки и телефоны покупаются не каждый день. Вы не можете знать, нужен клиенту второй телевизор и не присматривает ли он его у конкурентов.

Ну, во-первых, существует спасительная рассылка. Так вы не дадите покупателю о вас забыть. В нужный момент письмо сыграет свою роль и человек о вас обязательно вспомнит.

Во-вторых, не забывайте про cross-sell — продажу дополнительных товаров и услуг. Да, ноутбук покупают раз в пятилетку. А вот аксессуары к электронике можно продавать куда чаще. Предлагайте сумки для ноутбуков, чехлы и защитные пленки для смартфонов, протирочные салфетки, в конце концов. Во-первых, получаете прямую прибыль, а во-вторых не даете покупателю забыть о себе.

Клиент ушел по объективными причинам: переехал, сменил интересы и так далее

Здесь, к сожалению, ничего поделать нельзя. Сколько бы вы не пытались вернуть таких покупателей — все равно не получится. Ну забросил человек, например, лыжный спорт — так что толку надоедать ему с предложением купить очередные лыжные ботинки?

Клиенты уходят, это нормально. И далеко не всех их можно вернуть. Но это не значит, что человек потерял для нас ценность. Взаимодействие с ним можно продолжать по нескольким причинам:

  • он может советовать вас друзьям и знакомым. Продолжайте звонить и писать — в нужный момент, когда кто-то из друзей спросит, где тот покупал лыжи, он вспомнит про вас;
  • клиент в любой момент может вернуться в строй. Жизнь идет по спирали. Сегодня забросил хобби, а завтра опять решил заняться некогда любимым увлечением;
  • клиент будет покупать у вас товары другой категории. Перестал кататься на лыжах — может весной пересесть на велосипед.

Иногда с такими покупателями есть смысл просто подождать. Но пассивное ожидание плодов не принесет — обязательно напоминайте о себе, отправляя клиенту рассылки и делая периодические звонки.

А стоит ли возвращать клиентов?

Не все йогурты, простите, клиенты, одинаково полезны для вашей компании. Некоторых из них возвращать не стоит — себе дороже выйдет. Каких покупателей лучше списать со счетов насовсем и подарить конкурентам:

  • не возвращайте клиентов, стоимость возврата которых будет больше прибыли. Привлечь бывшего покупателя можно платно и бесплатно. К платным способам относятся скидки, дополнительные бонусы и услуги. Бесплатные методы — обзвон, рассылка и сообщения в соцсетях или мессенджерах. Но даже бесплатные способы бесплатны лишь условно. Менеджеры все равно тратят на звонок свое рабочее время, оплаченное вами. Они могли бы позвонить новым покупателям, но тратят ресурсы на старых. Поэтому, перед тем как заморачиваться, оцените, во сколько вам это обойдется. Если профит небольшой или его нет — нет и смысла заниматься;
  • стоит забыть о токсичных клиентах. Это те, кто постоянно жалуется, строчит негативные отзывы и комментарии и ругается с менеджерами. А покупает при этом на копейки;

  • забудьте о жадных покупателях. Это особый сорт людей, которые за 3 копейки хотят все и сразу. И скидки, и бесплатные бонусы, да еще и доставку до квартиры. Тоже бесплатно. Причем, заплатив меньше других, они все равно недовольны. Сэкономив на всем и вся, начинают жаловаться на качество товара. Или ждут от китайских подделок качества брендовых марок;
  • не возвращайте проблемных клиентов. Если у человека были проблемы с оплатой, он 100 раз возвращал товар, подавал на вас в суды, писал жалобы — держитесь от него подальше.

Каких клиентов стоит вернуть:

  • тех, кто покупает часто и много. Если клиент раньше постоянно делал хорошие заказы, а потом пропал — срочно свяжитесь с ним и постарайтесь вернуть;
  • тех, кто работает на имидж интернет-магазина. Если клиент делает покупки, пусть даже недорогие, но при этом пиарит вас на каждом углу — его надо вернуть. Хорошие отзывы, комментарии, даже простые рекомендации друзьям и знакомым в итоге принесут вам больше прибыли;
  • возвращайте клиента, если стоимость его привлечения будет для вас выгодной. При этом учитывайте пожизненную ценность клиента — CLV. Это своеобразный прогноз всей возможной прибыли, которую можно получить от покупателя на протяжении всего цикла отношений.

Особенности отношений с клиентом, которого вы вернули

Работа с такими покупателями отличается от отношений с новыми клиентами. Подумайте сами: вы лично позвонили человеку и открыто признали, что он вам нужен больше, чем вы ему. Кто-то может воспринять это как повод начать выкручивать вам руки. Начнет требовать нереальных скидок и прочих радостей жизни. Но обо всем по порядку. Итак, вы вернули клиента.

В чем будет сложность дальнейшей работы:

  • завышенные ожидания. “Ну уж теперь то меня обслужат по высшему разряду” — думает такой клиент. Ведь мне позвонил сам директор, а не простой менеджер;
  • полное отсутствие доверия к вам. Это объективная реальность. Если вы один раз подставились, вернуть репутацию будет в два раза сложнее, чем заслужить ее сразу. Постарайтесь оправдать оказанное доверие и сделайте все возможное, чтобы не ошибиться и во второй раз. Первый косяк клиент еще может понять и простить, но, если такое повторится, вы потеряете его навсегда;
  • вернувшийся клиент принесет вам меньше прибыли, по крайней мере, в начале. Мы уже касались этой темы: расходы на возврат могут снизить возможную прибыль. Так что будьте готовы к временным маркетинговым потерям и просчитайте их.

Сделайте возврат клиентов системой, а не единичным случаем

Если вы не пользуетесь CRM-системой, это будет сложновато. Придется вручную отслеживать тех, кто соскочил, составлять бесконечные списки, графики и перечни. И все равно, скорее всего, кого-нибудь да упустите.

В любом случае нужно систематизировать работу с потерянными покупателями:

  • создайте базу ушедших клиентов и постоянно отслеживайте динамику;
  • назначьте менеджера, ответственного за работу с отвалившимися покупателями;
  • проинструктируйте персонал касательно того, как общаться с такими клиентами: что говорить, предлагать и обещать;
  • создайте рассылку специально под целевую аудиторию. Содержание и тон письма, направленного такому клиенту, будут сильно отличаться от обычных.

Ушедшие покупатели это хорошо. Не верите? — Читайте дальше

Вы, конечно, расстраиваетесь, теряя клиентов. Однако есть и масса положительных моментов. Повторимся: терять покупателей нормально. Ваша задача — сделать правильные выводы из этой ситуации. Вы получаете бесценный опыт и шанс выявить слабые стороны бизнеса. Покупатели не уходят просто так, на это всегда есть причина. Если вы ее найдете — сможете устранить ошибки и улучшить сервис.

Всегда узнавайте во всех подробностях, почему ушел клиент. Обычно люди с радостью выплескивают эмоции, особенно негативные. Выслушав поток мыслей клиента, вы фактически получаете бесплатную консультацию из первых рук. Остается только устранить недочеты и работать дальше.

А мы желаем вам не терять клиентов и только радоваться новым. Но если такое все-таки произошло — не расстраивайтесь. Делайте выводы, возвращайте покупателей в строй. Надеемся, наша статья помогла вам в этом. Удачи!

все отзывы об автосалонах УАЗ от покупателей

https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

Алексей

В наличии оказались авто только с доп. оборудованием, которое не соответствует моим интересам


  • В наличии оказались авто только с доп. оборудованием, которое не соответствует моим интересам В наличии оказались авто только с доп. оборудованием, которое не соответствует моим интересам

    Алексей

    8 января 2021 г.

    АвтоГермес UAZ Дмитровское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Игорь О.

    Хочу рассказать всем, кто планирует посещать данный центр, о том, что же случилось со мной на днях. Обратился я в ТоргМаш для устранения неполадки. Всё шло хорошо до того, как начались поиски сервиса. Адреса сов…


  • Хочу рассказать всем, кто планирует посещать данный центр, о том, что же случилось со мной на днях. Обратился я в ТоргМаш для устранения неполадки. Всё шло хорошо до того, как начались поиски сервиса. Адреса сов… Читать далее Хочу рассказать всем, кто планирует посещать данный центр, о том, что же случилось со мной на днях. Обратился я в ТоргМаш для устранения неполадки. Всё шло хорошо до того, как начались поиски сервиса. Адреса совершенно не совпадают. Может лучше бы я его и не нашёл тогда, кто знает. Нашёл, позвали мастера. Может он был в плохом настроении, но приступил к своей работе крайне неаккуратно и сразу порвал мне уплотнительную резинку края багажника, когда доставал оттуда колесо. Но это ладно, не так важно для меня. Но после этого сотрудник стал дерзить мне ещё больше. Разве с клиентами положено сразу общаться на «ты»? Он всё сделал, мне назвали цену. Она оказалась раза в 2 как минимум выше, чем я смотрел на сайте, пока ждал починки. Мне не стали объяснять такой рост цены. Ну а делать нечего, платить-то надо. Я сделал попытку узнать имя мастера, который делал мне машину, но администратор отказалась его называть и попросила не писать этот отзыв. Почему ваш клиент не может высказать своё мнение? Или вы только на приятности рассчитываете? Так их заслужить надо сначала. Кстати, стенда с книгой жалоб и предложений там тоже не оказалось. Странно. Позвали директора, он встал на сторону своих сотрудников и пожелал мне удачно ехать куда подальше. Мило с вашей стороны, спасибо, больше к вам ни ногой. Как видите, даже имя директора указать не могу, потому что на сайте его нет, бейджики сотрудники тоже не носят. Не рекомендую салон ни в коем случае!

    Игорь О.

    9 марта 2019 г.

    ТоргМаш (Юг) UAZ

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Руслан И.

    Обратился я в этот центр, чтобы грамотные мастера сделали мне косметический ремонт автомобиля. Делали очень долго. Ждал звонка с сервиса, звонил сам спустя пару недель, но просили подождать ещё и ещё. То заказыв…


  • Обратился я в этот центр, чтобы грамотные мастера сделали мне косметический ремонт автомобиля. Делали очень долго. Ждал звонка с сервиса, звонил сам спустя пару недель, но просили подождать ещё и ещё. То заказыв… Читать далее Обратился я в этот центр, чтобы грамотные мастера сделали мне косметический ремонт автомобиля. Делали очень долго. Ждал звонка с сервиса, звонил сам спустя пару недель, но просили подождать ещё и ещё. То заказывали краску, которая у них закончилась, то какие-то там запчасти. Нельзя же одним разом заказ сделать поставщику. Нет, надо тянуть резину и как можно дольше трепать нервы клиенту, оставляя его без машины. Хотя ладно, делал по страховке, может поэтому и получилось дольше. То ли дело, если бы заплатил, да? А если бы ещё и каждому мастеру отдельно, то вообще бы, наверно, красота, за сутки непрерывной работы сделали бы. В общем, видна колоссальная разница в отношении сервиса к «гарантийным» клиентам, и к тем, кто полную стоимость готов отсчитать из своего кошелька, а не со страховой службы. Наконец-то машину мне отремонтировали. Был доволен, но первую неделю, пока не нашлось время внимательно всё рассмотреть. А краска-то уже начала отходить и слезать. И стук какой-то новый появился. Эх, знали бы страховые компании, куда вы эти деньги тратите. Но такой отвратительной работы я ещё в жизни не видел. Спасибо, показали. Больше совершенно не осталось желания иметь какие-то дела с этим сервисом. Я, наверно, даже сам симпатичнее сделаю и надёжнее. А ещё лучше вариант – найти нормальный автосервис и больше никогда не обращаться в UAZ на Иловайской. Испортили всё впечатление. Так теперь ещё и переделывать всю вашу бездарную работу. А это снова время, и снова нервы. Надеюсь, во второй раз не попадусь на таких же «мастеров» своего дела! Никому не рекомендую!

    Руслан И.

    21 июля 2019 г.

    ТоргМаш (Юг) UAZ

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Кира

    В салоне ТоргМаш (Иловайская) UAZ я получила все о чем мечтала. А именно, – хорошее вежливое обслуживание и честность за «так сказать, малые вложения». Большими финансами не располагала. Уговаривали на кредит…но…


  • В салоне ТоргМаш (Иловайская) UAZ я получила все о чем мечтала. А именно, – хорошее вежливое обслуживание и честность за «так сказать, малые вложения». Большими финансами не располагала. Уговаривали на кредит…но… Читать далее В салоне ТоргМаш (Иловайская) UAZ я получила все о чем мечтала. А именно, – хорошее вежливое обслуживание и честность за «так сказать, малые вложения». Большими финансами не располагала. Уговаривали на кредит…но нет, сколько насобирала – вот и мое. Я стойкая. Зато и авто подобрали соответствующее и денег не содрали и не нагрубили, и вообще я довольна. Ура! я с машиной. Всем советую и буду советовать.

    Кира

    15 июля 2019 г.

    ТоргМаш (Юг) UAZ

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Миша Г.

    Купил пару лет назад у них lifan x60. Через время приезжаю на плановое ТО соответственно. Специалисты сказали, что у них сегодня завал и до вечера они точно не успеют и уговорили оставить машину до завтра. Я, ко…


  • Купил пару лет назад у них lifan x60. Через время приезжаю на плановое ТО соответственно. Специалисты сказали, что у них сегодня завал и до вечера они точно не успеют и уговорили оставить машину до завтра. Я, ко… Читать далее Купил пару лет назад у них lifan x60. Через время приезжаю на плановое ТО соответственно. Специалисты сказали, что у них сегодня завал и до вечера они точно не успеют и уговорили оставить машину до завтра. Я, конечно же, вошел в положение, тем более, что выбора особо не было. На следующий день как договаривались, мне позвонили и сказали, что моя ласточка в идеальном состоянии ожидает, что я ее заберу. Я пошел на кассу, оплатил услугу и только тогда смог увидеть что стало с моей машиной. Сразу же заметил, что не работает спидометр. Вернулся в автоГермес с претензиями, все свалили на неисправный датчик скорости. Сказали, что пока я могу ездить, а когда деталь в течении недели к ним придет, они позвонят и поменяют по гарантии. За эти 7 дней приборная панель сошла с ума: начали моргать лампы, датчик топлива стал показывать неверную информацию, периодически машину выкидывало в аварийный режим. Я сам залез на автомобильные форумы и установил, что все симптомы указывают на неверно подобранные свечи, которые кстати мне и меняли на ТО. В салоне на это умозаключение мне ответили, что такого быть не может и у них только оригинальные детали. Я опять оставил машину, новый датчик тоже сгорел, сказали опять ждать 7 дней. Через неделю позвали забирать машину, мол с ней все уже в порядке. Подтвердили мою теорию со свечами, принесли извинения, что сами не знали, что пришел брак. Я решил все таки залезть под капот и когда выкрутил свечу, чтобы убедиться в ее оригинальности понял, что это мои же старые свечи. К слову, компенсации мне добиться не удалось. Делайте выводы сами.

    Миша Г.

    30 июня 2019 г.

    АвтоГермес UAZ Варшавское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Ярослав У.

    Приехал с отцом покупать ему новенькую машину. Ну как обычно в нормальных салонах бывает – за день и покупка и оформление всех документов, максимум 2 дня в случае заминок. Так вот, мы не могли закончить с докуме…


  • Приехал с отцом покупать ему новенькую машину. Ну как обычно в нормальных салонах бывает – за день и покупка и оформление всех документов, максимум 2 дня в случае заминок. Так вот, мы не могли закончить с докуме… Читать далее Приехал с отцом покупать ему новенькую машину. Ну как обычно в нормальных салонах бывает – за день и покупка и оформление всех документов, максимум 2 дня в случае заминок. Так вот, мы не могли закончить с документами неделю! То машину надо из другого центра перевезти, то одна программа зависнет, то другая, то вообще сотрудник, который с нами всё это время работал, в отпуск ушёл, а другой не особо рвётся за дело браться. Или нам так не везёт с дорогими и серьёзными покупками, или реально салон такой гадкий. Никакой поддержки со стороны сотрудников. Есть вопрос – проще в интернете ответ найти, чем у сидящего рядом администратора, который вообще адекватно разговаривать не собирается. Так нас ещё и отговаривали от покупки, рекомендуя совершенно другое авто. Как оказалось, менеджеру просто надо было план продаж по той модели закрыть. Хорошо, что не согласились. Себе бы дороже вышло. С покупкой и оформлением спустя неделю закончили. В тот момент не стал отзыв вообще никакой писать. Но сейчас, уж простите, не сдержался. Приехал отец на гарантийный ремонт. Там ему просто отказали. Причина поломки на лицо, дел на половину дня от силы. Так нет, мастера нашли миллион причин, лишь бы не принимать машину на бесплатный ремонт. Решать вопрос в судебном порядке абсолютно не хочется! Тоже лишние нервы и время потраченное. Но очень надеюсь, что вы хотя бы здесь услышите своих клиентов и сделаете хоть что-нибудь. Так просто нельзя работать. Никому не рекомендую салон ни для покупки автомобиля, ни для ремонта! Берегите себя и своё транспортное средство, выбирайте автосалоны и автоцентры тщательнее!

    Ярослав У.

    26 июля 2019 г.

    АвтоГермес UAZ Варшавское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Петр Ящиков

    Ездил смотреть 2 автомобиля с пробегом, предварительно ознакомившись с объявлениями на сайте. Информация, к сожалению, оказалась ложной. Этому я был крайне удивлен, кому же доверять, если не дилеру? В итоге толь…


  • Ездил смотреть 2 автомобиля с пробегом, предварительно ознакомившись с объявлениями на сайте. Информация, к сожалению, оказалась ложной. Этому я был крайне удивлен, кому же доверять, если не дилеру? В итоге толь… Читать далее Ездил смотреть 2 автомобиля с пробегом, предварительно ознакомившись с объявлениями на сайте. Информация, к сожалению, оказалась ложной. Этому я был крайне удивлен, кому же доверять, если не дилеру? В итоге только потратил 4 часа на дорогу и осмотр не нужных машин. В объявлении все прекрасно – состояние автомобилей хорошее. Фотографии двух Нив ВАЗ 2121 (меня эта модель интересовала) сделаны с идеальных ракурсов, поэтому все красиво. На деле одна машина убитая (ремонта минимум на 100 тысяч, плюс полная замена всего в левой части). После моей жалобы (авто пострадало от бокового удара в районе задней двери) в объявлении поменяли статус с состояния «хорошее» на «битый/на ходу». Второй автомобиль выглядел лучше, однако с двумя вмятинами на задней правой двери и арке. Плюс его только привезли и выставили на продажу, а документов нет, поскольку «не выкуплено из залога у банка». Так что уехал ни с чем в другой салон Автогермеса, и зря…там тоже не было ничего путного.

    Петр Ящиков

    13 октября 2019 г.

    АвтоГермес UAZ Варшавское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Юрий Конеев

    Купил в автосалоне УАЗ Пикап, теперь и обслуживаюсь по гарантии. Грамотно и без сопротивления исправили пару случаев, которые относятся к гарантийным. Допработы не навязывали, только предлагали. За отдельную пла…


  • Купил в автосалоне УАЗ Пикап, теперь и обслуживаюсь по гарантии. Грамотно и без сопротивления исправили пару случаев, которые относятся к гарантийным. Допработы не навязывали, только предлагали. За отдельную пла… Читать далее Купил в автосалоне УАЗ Пикап, теперь и обслуживаюсь по гарантии. Грамотно и без сопротивления исправили пару случаев, которые относятся к гарантийным. Допработы не навязывали, только предлагали. За отдельную плату провели защиту задних фонарей, установили экспедиционный кунг (езжу много и на дальние дистанции). Ценник в автосалоне стандартный для всех дилеров. Снизил балл лишь зато, что иногда приходится долго ждать. Говорят – сделаем быстро, а сами затягивают. И никуда не метнешься, слоняешься по округе. А на деле половину времени машина просто стоит в цеху и ею никто не занимается.

    Юрий Конеев

    16 октября 2019 г.

    Техинком UAZ МКАД 14 км

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Воронов Вячеслав

    Я рыбак и охотник, люблю провести выходные на природе. Искал себе машину, которая выдерживала бы такие запросы. Наткнулся на УАЗ хантер. ПОдошел по всем моим запросам, решил заказать. Встал вопрос о выборе дилер…


  • Я рыбак и охотник, люблю провести выходные на природе. Искал себе машину, которая выдерживала бы такие запросы. Наткнулся на УАЗ хантер. ПОдошел по всем моим запросам, решил заказать. Встал вопрос о выборе дилер… Читать далее Я рыбак и охотник, люблю провести выходные на природе. Искал себе машину, которая выдерживала бы такие запросы. Наткнулся на УАЗ хантер. ПОдошел по всем моим запросам, решил заказать. Встал вопрос о выборе дилера. Обратился в данный салон. Не прогадал. Машину брал новую, не б/у, хотел торговаться, снизить цену. Но не нашел недостатков, кроме небольшой разницы в давлениях, которую потом отневелировали. Порадовали менеджеры, компетентны. Недавно ездил на ТО сюда, мастера тоже хорошие, поломок не нашли, но дали пару дельных советов по уходу за авто. Уверенно могу посоветовать это место всем, кому нужен качественный отечественный автопром.

    Воронов Вячеслав

    16 июня 2019 г.

    Техинком UAZ МКАД 14 км

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Роман Выхристюк

    Советую этот салон всем знакомым владельцам УАЗ. Покупал своего Патрика с АКПП именно здесь, тут прохожу и обслуживание. Впечатления только положительные. Недавно сдавал машину в ремонт по гарантии, все выполнил…


  • Советую этот салон всем знакомым владельцам УАЗ. Покупал своего Патрика с АКПП именно здесь, тут прохожу и обслуживание. Впечатления только положительные. Недавно сдавал машину в ремонт по гарантии, все выполнил… Читать далее Советую этот салон всем знакомым владельцам УАЗ. Покупал своего Патрика с АКПП именно здесь, тут прохожу и обслуживание. Впечатления только положительные. Недавно сдавал машину в ремонт по гарантии, все выполнили в срок. Работы начали делать только после того, как обсудили со мной все выявленные недочеты. В этом явный плюс мастеров сервиса. Не как в других местах – забирают и возвращают готовенькую машину, а что они там с ней делали – неизвестно. Тут после ремонта показывают, что и как поменяли, дают советы по эксплуатации. Итогом работ доволен – все сделано на совесть. Можно осенью по бездорожью мотаться.

    Роман Выхристюк

    22 августа 2019 г.

    Техинком UAZ МКАД 14 км

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Максим Захарин

    «Мой отзыв посвящается салону Техинком в Котельниках. Это отличное место, где мне максимально быстро отремонтировали авто. Являюсь автовладельцем уже 20 лет, потому имею представление о том, что, как и где ремон…


  • «Мой отзыв посвящается салону Техинком в Котельниках. Это отличное место, где мне максимально быстро отремонтировали авто. Являюсь автовладельцем уже 20 лет, потому имею представление о том, что, как и где ремон… Читать далее «Мой отзыв посвящается салону Техинком в Котельниках. Это отличное место, где мне максимально быстро отремонтировали авто. Являюсь автовладельцем уже 20 лет, потому имею представление о том, что, как и где ремонтируют. Здесь же сразу видно, что это официальный сервис, в котором все максимально и профессионально. Со мной работал менеджер Балалаев Алексей, который сопровождал мою сделку на протяжении всего периода. Он мне помог подобрать Ладу Ларгус, организовал тест-дайв и даже угостил вкуснейшим кофе. В общем всё прошло супер, и да, машину я в итоге купил. Сам приеду сюда на ТО и друзьям-знакомым стану советовать обращаться в Техинком в Коммерческом проезде. »

    Максим Захарин

    25 июня 2019 г.

    Техинком UAZ МКАД 14 км

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Егор Виноградов

    Покупал в 2017 году у дилера новый «Хантер». Консультантов интересует клиент только до момента покупки. Трейд-ин, как и везде, не в пользу владельцев б-у машин. Плановое ТО занимает много времени и обходится дор…


  • Покупал в 2017 году у дилера новый «Хантер». Консультантов интересует клиент только до момента покупки. Трейд-ин, как и везде, не в пользу владельцев б-у машин. Плановое ТО занимает много времени и обходится дор… Читать далее Покупал в 2017 году у дилера новый «Хантер». Консультантов интересует клиент только до момента покупки. Трейд-ин, как и везде, не в пользу владельцев б-у машин. Плановое ТО занимает много времени и обходится дорого, да еще масло дешевое по заоблачным ценам льют. После обслуживания машину никогда не помоют, выдают не в самом приглядном виде. Единственное достоинство автосалона – хороший выбор автомобилей и комплектаций. Но в городе много и других мест, где представлены модели ВАЗ, а отношение при этом в разы лучше. Не рекомендую.

    Егор Виноградов

    1 декабря 2019 г.

    АвтоГермес UAZ Дмитровское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Макс Архипов

    Хотел бы рассказать про мой опыт с автоцентром АвтоГЕРМЕС УАЗ на Дмитровском шоссе. Не автосалон, а сплошной развод и обман. Увидели на сайте акцию и повелись на нее. Менеджеры по телефону будут рассказывать вам…


  • Хотел бы рассказать про мой опыт с автоцентром АвтоГЕРМЕС УАЗ на Дмитровском шоссе. Не автосалон, а сплошной развод и обман. Увидели на сайте акцию и повелись на нее. Менеджеры по телефону будут рассказывать вам… Читать далее Хотел бы рассказать про мой опыт с автоцентром АвтоГЕРМЕС УАЗ на Дмитровском шоссе. Не автосалон, а сплошной развод и обман. Увидели на сайте акцию и повелись на нее. Менеджеры по телефону будут рассказывать вам любую чушь и сказки – лишь бы вы приехали в салон. Пришли к ним покупать Патриот. По поводу расположения – от метро ближайшего 4 км, как добраться без автомобиля – неизвестно. Заранее позвонили и спросили о наличии двух моделей, их цвете, комплектациях и цене. По приезду, оказалось, что нужного ни одного цвета нету, а цена выше, чем оговоренная по телефону. Кредитные условия вообще отдельная тема. Написано размыто, а суммы дополнительных страховых продуктов нужно считать самостоятельно, потому что «мы это не указываем, так как каждый, если хочет, посчитает сам». Приходя на встречу с менеджером – каждый раз приходилось ждать его по минут 10-20. Персонал общается грубо и невоспитанно. Внутри грязно, как будто пришел не в автосалон, а на овощную базу. Воняет керосином и соляркой. Общее состояние мебели, вывески, пола – оставляет желать лучшего. Находиться внутри дольше 5 минут – невозможно. Не понимаю людей, которые пишут, что автосалон хороший внешне и внутри – вы не были никогда в нормальном автосалоне или как? Когда приезжали на встречу с менеджером на авто – запарковаться было нереально, под шлагбаум не пускают. Автосалон АвтоГермес УАЗ – пустая трата времени. Никому не советую тут оказаться.

    Макс Архипов

    9 декабря 2019 г.

    АвтоГермес UAZ Дмитровское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Тимур П.

    От посещения и обслуживания в этом автосалоне осталось в памяти много положительных моментов. Подход к клиенту разумный и ответственный. Нет практики навязывания лишних услуг и установки дополнительного оборудов…


  • От посещения и обслуживания в этом автосалоне осталось в памяти много положительных моментов. Подход к клиенту разумный и ответственный. Нет практики навязывания лишних услуг и установки дополнительного оборудов… Читать далее От посещения и обслуживания в этом автосалоне осталось в памяти много положительных моментов. Подход к клиенту разумный и ответственный. Нет практики навязывания лишних услуг и установки дополнительного оборудования, с чем неприятно столкнулся в других местах. Выбрал и купил новый «Патриот» одним днем. Не обошлось без помощи консультантов – с Романом успели и комплектацию подобрать, и тест-драйв сделать. Екатерина в кредитном отделе подобрала удобную для меня программу кредитования. Доволен всем, но по итогу рассчитывал на одну сумму, а к оплате вышло больше. То есть на сайт в плане цен ориентироваться не стоит. Все решается на месте, и к повышению стоимости выбранного автомобиля стоит быть готовым

    Тимур П.

    27 декабря 2019 г.

    АвтоГермес UAZ Дмитровское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Алексей Пивоваров

    Приезжал в Автогермес на Дмитровское шоссе для ремонта своего Уаза. Мастер-приемщик, имени которого я не запомнил, весьма быстро оформил авто в ремонт, подробно расписал все виды работ, которые он станет выполня…


  • Приезжал в Автогермес на Дмитровское шоссе для ремонта своего Уаза. Мастер-приемщик, имени которого я не запомнил, весьма быстро оформил авто в ремонт, подробно расписал все виды работ, которые он станет выполня… Читать далее Приезжал в Автогермес на Дмитровское шоссе для ремонта своего Уаза. Мастер-приемщик, имени которого я не запомнил, весьма быстро оформил авто в ремонт, подробно расписал все виды работ, которые он станет выполнять, рассказал также об их обоснованности. Попутно я задал пару вопросов, на что получил грамотные ответы. После проведения работ нареканий у меня к мастеру и салону не возникло. Считаю данный сервис просто отличным местом, где все выполняют по высшему классу и на отлично. Качественный сервис сегодня очень сложно найти, потому скорее всего, я сюда снова вернусь.

    Алексей Пивоваров

    12 мая 2019 г.

    АвтоГермес UAZ Дмитровское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Юпитер

    Об автосалоне и СТО АвтоГЕРМЕС на Варшавке могу уверенно сказать – все быстро делают, ни о ком не забывают. Но и говорить о большой нагрузке именно в отделе, где УАЗ продают, не приходится. Машина на любителя. У…


  • Об автосалоне и СТО АвтоГЕРМЕС на Варшавке могу уверенно сказать – все быстро делают, ни о ком не забывают. Но и говорить о большой нагрузке именно в отделе, где УАЗ продают, не приходится. Машина на любителя. У… Читать далее Об автосалоне и СТО АвтоГЕРМЕС на Варшавке могу уверенно сказать – все быстро делают, ни о ком не забывают. Но и говорить о большой нагрузке именно в отделе, где УАЗ продают, не приходится. Машина на любителя. У меня старый Патриот, который планирую менять на новый Хантер. Машина полностью обслуживается в АвтоГермесе, поэтому все ее «болезни» известны. К сервисному обслуживанию вопросов нет.

    Юпитер

    7 августа 2019 г.

    АвтоГермес UAZ Варшавское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Павел Багров

    Автосалон на уровне. Просторный, поэтому удобно рассматривать машины. В наличии много цветов и комплектаций. Консультанты грамотные, все интересующее показали, рассказали, сравнили. Выбрал УАЗ Патриот с АКПП и п…


  • Автосалон на уровне. Просторный, поэтому удобно рассматривать машины. В наличии много цветов и комплектаций. Консультанты грамотные, все интересующее показали, рассказали, сравнили. Выбрал УАЗ Патриот с АКПП и п… Читать далее Автосалон на уровне. Просторный, поэтому удобно рассматривать машины. В наличии много цветов и комплектаций. Консультанты грамотные, все интересующее показали, рассказали, сравнили. Выбрал УАЗ Патриот с АКПП и пока ни разу не пожалел. С момента выбора и до оформления страховки с птс все сделано на высшем уровне. Испытания по бездорожью машина прошла на раз-два. Планирую теперь заехать к дилеру за зимней резиной с зацепами и протектором. Зимой будет много поездок, и на свой Патриот очень рассчитываю.

    Павел Багров

    8 сентября 2019 г.

    АвтоГермес UAZ Варшавское ш.

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Олег Саенко

    Официальный дилер ТЕХИНКОМ – одно из мест, куда приятно приезжать. Каждый сразу отметит менеджеров. Скажу сразу, при первом визите я вообще ничего не планировал покупать. Просто взяли тест-драйв на патриоте. Не…


  • Официальный дилер ТЕХИНКОМ – одно из мест, куда приятно приезжать. Каждый сразу отметит менеджеров. Скажу сразу, при первом визите я вообще ничего не планировал покупать. Просто взяли тест-драйв на патриоте. Не… Читать далее Официальный дилер ТЕХИНКОМ – одно из мест, куда приятно приезжать. Каждый сразу отметит менеджеров. Скажу сразу, при первом визите я вообще ничего не планировал покупать. Просто взяли тест-драйв на патриоте. Не понравилось, он реально танк не для города. Но отношение менеджеров сразило. Парни внимательно и с любовью к своему делу рассказывали о тонкостях машины, о новых наворотах в этой версии и о тои, что будет уже в следующей модификации с автоматом. Это как раз тот случай, когда хочется вернутся. Уазики – довольно специфическая машина. Бездорожье – да, комфорт – как сказать. Я ждал появления нового патриота и каково было мое удивление, когда мне позвонили (через пять месяцев после первого визита в салон!) и сказали, что вот он наконец, доступный для заказа и тест-драйва. При огромной очереди желающих прокатится мне предложили удобные день и время, чтобы не стоить в очереди. За полгода менеджеры не поменялись, их отношение к делу тоже. Машина стала лучше и я таки решился! При прайсовой цене в 1,256 тыс я получил небольшую скидку, комплект зимней резины и бесплатное первое ТО (была акция). Вряд ли я вернусь за покупкой в этот автосалон, все же такую машину покупаешь надолго, но всем рекомендую!

    Олег Саенко

    22 июля 2019 г.

    Техинком UAZ МКАД 14 км

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Ибрагим

    Обычный вазовский салон. Купил здесь Патриот год назад. Почти сразу отвалились заглушки на колесных дисках. Обратился в сервисный центр, но безрезультатно – заглушек нет. Тормоза скрипят с момента покупки. Серви…


  • Обычный вазовский салон. Купил здесь Патриот год назад. Почти сразу отвалились заглушки на колесных дисках. Обратился в сервисный центр, но безрезультатно – заглушек нет. Тормоза скрипят с момента покупки. Серви… Читать далее Обычный вазовский салон. Купил здесь Патриот год назад. Почти сразу отвалились заглушки на колесных дисках. Обратился в сервисный центр, но безрезультатно – заглушек нет. Тормоза скрипят с момента покупки. Сервис отвечает, что они и будут скрипеть дальше, и ничего не делают, чтобы это убрать. Зато на навязчивую рекламу денег не жалеют, а как только что-то продали – игнор и отговорки. Думаю покупать Паджеро или Гранд Витару — уровень выше и качество другое во всем.

    Ибрагим

    1 октября 2019 г.

    Техинком UAZ МКАД 14 км

  • https://lipetsk.autospot.ru/dealer/brand/uaz/review/

    Lus

    Я тоже с полгода назад решил сюда сдать свой Патриот в ремонт по гарантии. Нужно было заменить диски с колодками и выровнять боковую дверь (вмятину). Сдал машину быстро, по записи я был 2м человеком. В районе 9….


  • Я тоже с полгода назад решил сюда сдать свой Патриот в ремонт по гарантии. Нужно было заменить диски с колодками и выровнять боковую дверь (вмятину). Сдал машину быстро, по записи я был 2м человеком. В районе 9…. Читать далее Я тоже с полгода назад решил сюда сдать свой Патриот в ремонт по гарантии. Нужно было заменить диски с колодками и выровнять боковую дверь (вмятину). Сдал машину быстро, по записи я был 2м человеком. В районе 9.30 у меня уже приняли машину и отогнали ее в ремонтный цех. Заверили, что к вечеру все будет готово, приезжаю – и вижу что машиной никто не занимался. По всей видимости, у рабочих были дела поприоритетней. Я возмутился, попросил пригласить администратора. Он извинился за своих сотрудников, заверил меня в том, что к утру все точно будет готово. И в самом деле, приехал к 10, все сделали, диски с колодками заменили, на двери вмятину выровняли, но на ней остались царапины, попросил зашлифовать их. В течение получаса все сделали. В целом я работой доволен, но вот отношением персонала не очень. По всей видимости, работать они умеют только после волшебного пендаля.

    АвтоГермес UAZ Дмитровское ш.

  • кайфын (ресторан) — отзывы клиентов о компании

    Отрицательное впечатление

    Праздновали прошлым летом здесь свадьбу на 30 человек. К плюсам можно отнести само помещение и кухню: хороший красивый зал, уже по большому счёту украшенный — зеркала, шары светильники, скатерти, ленты на перилах, накидки на стульях — это уже есть и за всё это дополнительно платить не надо. Нужно добавить лишь по желанию композиции из цветов и надувных шаров. Ровно как не надо платить за закрытие зала — он и так банкетный с отдельным входом и парковкой, туалетом и гардеробом, т. е. с гостями ресторана, ужинающими на первом этаже Вы не пересекаетесь. Так же разрешается свой торт, свой алкоголь и напитки, свой ведущий. Это однозначно самый красивый зал в Железнодорожном и платите Вы только за еду, которая вкусная и порции адекватные, совсем не малюсенькие. А теперь начинаются «но» — отношение клиенту, права только администрация, она на ходу может менять правила, а клиентов много, на них почти наплевать. Исключение составляет только Русу Николай, ему я благодарен, он приятный и хороший администратор. Я не буду отговаривать от этого места, но заранее прописывайте в договоре все нюансы с самой первой встречи и обсуждения. Место красиво, но при подготовке нам изрядно потрепали нервы, и на самом банкете под вечер полностью испортили настроение мне (жениху) и невесте. Теперь подробнее: к свадьбе начали готовиться заранее, еще за полгода обошли все возможные подходящие нам для проведения банкета рестораны, выбрали этот и сразу забронировали на предполагаемую дату свадьбы. 1) Через 2 месяца за 4 месяца до свадьбы ресторан стал требовать не возвращаемые 20 тысяч залога за зал или снятие нашей брони. Тот факт, что заявление в ЗАГС в МО можно подать не ранее чем за 3 месяца для ресторана был не аргумент. Ну ок, отдали деньги в надежде, что через месяц сможем подать заявление именно на желаемую забронированную в ресторане дату. За 3 месяца за 2 часа до открытия загса заняли уже 9-е место в очереди и записались на нужную дату, все хорошо. 2) Заранее во время выяснения всех моментов было сказано, что можно принести с свою красную икру, т. к. ресторанная в 2-3 раза дороже. Во время составления меню в этом отказали и сказали, что не могли такого сказать. 3) Так же заранее было оговорено, что нельзя никаких украшений лепить на стену за молодожёнами, там плитка нежная, может отвалиться. Ок, было решено и разрешено повесить за спиной два сердца из шаров на потолочные арки, удерживающие светотехнику. За пару недель до банкета и это запретили, оставили нас без возможности украшения. Сказали если уж так очень надо – двигайте стол ближе к центру зала, ставьте за него наш рекламный баннер на мешающих широких ножках и на него лепите, что хотите – но это полный бред. 4) Еще было оговорено, что можно использовать их аппаратуру — подключиться ведущему с диджеем к их колонкам и проектору, но мы обязаны проплатить их диджея, чтобы он следил. Ну Ок. Но за две недели и это тоже запретили. Нельзя подключиться к их аппаратуре прокинув кабель и всё тут. Неделю ведущий улаживал этот вопрос с рестораном, ресторанный диджей днями подряд просто трубку не брал, в итоге всё-таки выкрутились кое-как в последние дни другим способом, спасибо изобретательности и настойчивости наших ведущих и диджея. 5) Заранее рассматривали вариант продления работы ресторана, было оговорено, что ресторан работает до 12, в 12 они включают свет, убирают со столов, мы сворачиваемся, и чтобы к часу нас не было, продление они не практикуют. Ну снова ОК, хозяин барин, программу расписали до 12-ти. Часов же в половине одиннадцатого ко мне подходит ведущий и говорит, что у нас не полтора часа на выкуп невесты, торт и его продажу, прощание с фамилией, еще номера, зонт с клубками и прощание с гостями, а чуть менее часа, т. к. 23:20 ресторан будет всё собирать и закрывать. Я к хозяйке, она плоской ровной рожей говорит, что ранних договорённостей не могло быть сказано, они всегда работают до 23:20 и уже ровно в 12 от нас не должно быть и духу в зале. Еще порадовали до этого её визиты во время танцев «не топайте, там гости снизу» XD Писал сперва, что не могу не рекомендовать этот ресторан, а сейчас как вспомнил всё, так всё же нет, могу не рекомендовать, до сих пор кипит внутри всё, шлите лесом этот красивый банкетный зал.)))

    Забронировали заранее номер в гостинице «металлург» (город Москва, октябрьский переулок, 12). Заехали в номер 08.10.2021г. в 17:52, предоставив нам номер 824, он оказался не жилопригодным, а именно: окно не закрывалось, дуло из под подоконника, номер грязный, на ковралине были ярко выраженные грязные пятна, что никак не соответствуют фотографиям!!! На наши жалобы, нас переселили в соседний номер 823, но на наши повторные жалобы о холоде и грязи, принесли лишь обогреватель, также потек унитаз, сотрудник клининга убрала протечку. Вечером около 20:00 мы отлучились на пару часов. Придя в номер мы обнаружили тараканов в ванной комнате и спальне, следом побежали клопы. На наши возмущения и просьбы, девушка на рецепции сказала, что, да, у нас есть такая проблема, как тараканы, и что же они есть везде. Сказать, что мы были в шоке, ничего не сказать. Прождав какого-либо ответа от администратора, в течении 20 минут, мы видим, что руководство, ничего не планирует принимать, мы спустились вниз. Девушка администратор, на наши жалобы и вопросы, ответила, что ничем не сможет нам помочь, лишь сказала, что давайте другой номер попробуем. Другие номера, показанные администратором, были ещё хуже. Попробовав сделать отмену транзакции — у неё ничего не получилось. Я связалась с сотрудником банка, который посоветовал в данной ситуации, чтобы руководство гостиницы, в письменной форме предоставило письмо, что они не против вернуть деньги «по такой-то причине…, в связи с…, дата, подпись, печать». На, что администратор сказала, что никакое письмо ни она, ни руководство, писать не будет. Оставаться там, где по номеру в свободной форме гуляют тараканы, мы были не намерены, и не дождавшись возврата денег, какой-либо нормальной, адекватной реакции решения проблемы — мы собрали вещи и уехали в другой отель. Когда мы проругались с админом , сбежали в прямом смысле этого слова с данного места, и только на утро 9.10 я написала на букинг, они как-то зашевелились и сказали приезжать делать возврат за одну ночь! Серьезно? За одну? Когда мы пробыли 2 часа в номере? Прошу разобраться в данной ситуации и с руководством гостиницы, и вернуть денежные средства и так же за 8.10.2021г!!!!!! так как пробыли мы в номере(и то мы решили ВАШИ КОСЯКИ, ВАШУ ГРЯЗЬ, ВАШИХ ТАРАКАНОВ, ВАШИ УТЕЧКИ УНИТАЗОВ, ВАШ ХОЛОД!!!) 1,5-2 часа). Основания для невозврата у вас нет! Ожидание и реальность это про это здание! Гостиница, хостел, отель, ночлежка-это не определение этого места, это клоповник, тараканник, хамство, пофигизм!

    Почему вы теряете своих клиентов? — Маркетинг на vc.ru

    Продажа — это не только момент проведения сделки. Это процесс, который начинается задолго до того, как клиент принял решение покупать, приготовил деньги и пришёл к вам. В продажах участвуют маркетологи, смм-щики, таргетологи и менеджеры по продажам. Они работают в связке, и от того, как сработал один специалист, зависит результат работы других. Собственник бизнеса или руководитель должен знать, как работает вся цепочка, где и по какой причине могут «сливаться» клиенты, и как это исправить.

    {«id»:309685,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/marketing\/309685-pochemu-vy-teryaete-svoih-klientov»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:0}

    {«id»:309685,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

    {«id»:309685,»gtm»:null}

    Этап стратегии

    Стратегия — это прописанный план, через какие каналы и какими инструментами будет выполняться план по заявкам, а в итоге и план продаж. Если на этапе стратегии — провал, рушится вся цепочка продаж.

    Как строится стратегия

    1. Собственник бизнеса и руководитель отдела продаж формируют план продаж по продуктам, менеджерам (точкам продаж).

    2. Маркетолог рассчитывает план по заявкам и лидам на каждый продукт.

    3. Общий план по заявкам декомпозируется по источникам привлечения (каналам продаж). Чтобы проделать такую работу, маркетолог анализирует рынок, продукт, целевую аудиторию и конкурентов и разбирается, где потенциальные клиенты готовы воспринимать информацию о продукте, а где готовы этот продукт покупать.

    4. План по заявкам спускается таргетологам, смм-щикам, директологам и другим специалистам.

    Каждый из них тоже проводит анализ и разбивает план по заявкам на активности. Например, смм-щик должен знать, сколько заявок приводит определённый пост, сколько — цепочка в сторис, а сколько — прямой эфир. Именно из этих данных он составляет контент-план.

    Если специалисты не проводят маркетинговые исследования, а лишь строят гипотезы, то шансов выполнить план по заявкам, а следом и план продаж, практически нет. Таргетолог не сможет привлечь целевые заявки на дорогие плетёные корзины ручной работы, если не понимает, кто готов эти корзины покупать. Не все корзины, а именно ПЛЕТЁНЫЕ РУЧНОЙ работы и за вашу стоимость.

    Как убедиться, что вы не теряете клиентов и деньги из-за провала в стратегии

    Проверьте, что:

    • Стратегия прописана.
    • Маркетолог регулярно анализирует план и факт по заявкам по каждому источнику.
    • Если маркетолог видит, что один из каналов не привлекает необходимое количество заявок, он в моменте перераспределяет рекламный бюджет и корректирует стратегию — чтобы общий план был выполнен, а цена заявки и клиента была в допустимых пределах.

    Этап рекламы и привлечения аудитории

    Это входная точка в воронку продаж — привлечение потенциальных покупателей. Таргетологи, смм-щики и другие специалисты, которые приводят заявки, должны понимать, какую аудиторию они привлекают, и какая цель у каждой рекламной кампании.

    { «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

    Самое частое заблуждение: «Мы привлекли заинтересованную аудиторию, а дальше пусть разбираются менеджеры по продажам». На самом деле, если аудитория заинтересованная, но нецелевая, она не будет конвертироваться в покупателей.

    Представьте, таргетолог запускает рекламу с оффером «сумки Birkin по смешной цене» и некорректно настраивает таргет. Из рекламы приходят люди, для которых сумка этого бренда — непозволительная роскошь, и они не купят её даже со скидкой 50%. Да, пришла заинтересованная аудитория, но продаж не будет.

    Чтобы понять, всё ли в порядке с качеством привлечённых лидов, на следующем этапе проводится квалификация заявок. 👇

    Этап работы с клиентами

    Когда поступает заявка, она передаётся в отдел продаж. Менеджер связывается с потенциальным клиентом и проводит квалификацию заявки.

    Квалификация — это система оценки лидов в зависимости от их желания, готовности и возможности купить. Ответив на три вопроса, менеджер может понять, целевая ли пришла заявка:

    • У клиента есть проблема, которую мы своим товаром/услугой можем решить?
    • Клиент готов решать эту проблему в ближайшее время?
    • Клиент готов платить за решение проблемы деньги?

    Если все три ответа — «да», значит, заявка целевая.

    Если клиенты из базы при квалификации оказываются нецелевыми, значит, сотрудники отдела маркетинга должны пересмотреть креативы, настройку рекламы и понять, почему привлекли нецелевую аудиторию.

    Конечно, среди заявок могут быть люди, которые просто собирают информацию, интересуются темой, но таких должно быть не больше 20%. При грамотно выстроенной стратегии 80% — заявки, с которыми может дальше работать менеджер по продажам.

    Если отдел продаж взял заявку в работу, какое-то время общался с клиентом и только получив возражения, вернул заявку как нецелевую, то здесь ответственность за проигранную продажу — на менеджере. Может пройти день, неделя, прежде чем обнаружится, что клиентов невозможно конвертировать в покупателей, а компания теряет время и деньги. Именно поэтому этап квалификации важен.

    В идеале, когда менеджер понимает, что заявка бракованная (нецелевая), он максимально быстро передаёт эту информацию в отдел маркетинга с комментарием, почему клиент нецелевой.

    Если компания работает в CRM, логично отдавать обратную связь там. Если CRM нет, маркетолог и менеджер по продажам договариваются, как и где осуществляется обратная связь.

    Очень важно, чтобы обратная связь между отделом маркетинга и отделом продаж была налажена. Не только из-за квалификации заявок. После того, как прошел этап квалификации, менеджер дальше работает по воронке: выявляет потребности, проводит презентацию, отрабатывает возражения и закрывает сделку. Клиент может отвалиться на любом этапе, а отдел маркетинга может помочь снова вернуть клиента в воронку, например, через ретаргет или через рассылку.

    Проверьте, что:

    • Менеджеры квалифицируют каждую заявку.
    • Налажена коммуникация между отделом продаж и отделом маркетинга.
    • Ведётся работа по возвращению «слитых» клиентов.

    Этап работы с клиентской базой и повторными продажами

    Чтобы повторные продажи были плановыми, а не «как-то само получилось», важно работать с клиентской базой. Начинать надо с формирования этой базы — сбора контактных данных в одном месте. Чаще всего это crm-система, но на первых этапах с этой задачей вполне справляются и обычные excel- или google-таблицы.

    Далее в клиентскую базу заносятся данные: чем интересовался клиент, какие продукты уже покупал. Проводится сегментация по потребностям, частоте покупок и другим характеристикам.

    На основе этих данных отдел маркетинга может простимулировать клиента обратить внимание на тот или иной продукт через конкретное предложение, оффер, а отдел продаж продать конкретный товар, включая новинки, о которых клиент раньше не знал.

    Многие компании вообще не работают с клиентской базой, потому что боятся быть навязчивыми, не понимают, как сегментировать базу и не знают, как работать — со всеми сразу или с конкретным сегментом. А зря — ведь привлечение новых клиентов обходится компании намного дороже, чем возвращение ранее купивших.

    Проверьте, что:

    • У вас есть стратегия работы с клиентской базой и повторными продажами.
    • Эта работа ведется.
    • Менеджеры работают на удержание клиентов, возвращение, повторные продажи и увеличение лояльности — чтобы эти клиенты, даже не покупая сами, привлекали новых клиентов, которые будут покупать.

    Подведем итог

    Цель любого бизнеса — получать прибыль. Чтобы зарабатывать по плану, а не «сколько получилось, столько получилось», важно выстраивать работу системно:

    • Декомпозировать общую прибыль на план по продажам по каждому продукту — в идеале с разбивкой на каждого менеджера.
    • На основе конверсии рассчитать, сколько заявок на каждый продукт нужно привести, чтобы выполнить план продаж. Если не будет заявок, менеджер точно не сможет продать — просто некому.
    • Общий план по заявкам декомпозировать по каналам привлечения с учетом предельной стоимости заявки.
    • С учетом конверсии рассчитать бюджет на маркетинг и предельные стоимости за 1 000 просмотров, за клик и за целевое действие.
    • Контролировать показатели, сверять план-факт и корректировать стратегию в моменте.

    Если план продаж не выполняется, это не повод сваливать всю вину на последний этап и на отдел продаж. Важно провести анализ всех этапов и разобраться, как можно улучшить показатели на каждом из них.

    Все это невозможно сделать, если каждый отвечает только за свой участок работы и не дает обратную связь тем, кто работает на этапе до и после него.

    Отдых с Библио-Глобус в России, Европе, Америке и Азии: туры, билеты, отели, экскурсии

    Запрашиваемая вами страница не найдена

    • с 27.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  без питания

    • с 29.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  без питания

    • с 24.03.2022  на 5 ночей,  3 ,  без питания

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 23.04.2022  на 1 ночь,  3 ,  без питания

    • с 24.04.2022  на 1 ночь,  3 ,  без питания

    • с 25.04.2022  на 1 ночь,  3 ,  без питания

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 31.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      Туры в Египет. Хургада

    • с 01.04.2022  на 1 ночь,  3 ,  все включено

      Туры в Египет. Шарм эль шейх

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 03.04.2022  на 3 ночи,  3 ,  завтраки

    • с 06.04.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

    • с 08.04.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 5 ночей,  3 ,  без питания

      Отдых в Абхазии

    • с 25.03.2022  на 4 ночи,  3 ,  без питания

      Отдых в Абхазии

    • с 26.03.2022  на 4 ночи,  3 ,  без питания

      Отдых в Абхазии

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 08.04.2022  на 5 ночей,  3 ,  завтраки

      Шри-Ланка (Прямой перелет)

    • с 09.04.2022  на 6 ночей,  3 ,  завтраки

      Шри-Ланка (Прямой перелет)

    • с 13.04.2022  на 7 ночей,  3 ,  завтраки

      Шри-Ланка (Прямой перелет)

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 09.04.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      Туры в Анталию

    • с 10.04.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      Туры в Анталию

    • с 11.04.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      Туры в Анталию

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 31.05.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

    • с 01.06.2022  на 3 ночи,  3 ,  без питания

    • с 01.05.2022  на 7 ночей,  3 ,  без питания

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 02.05.2022  на 3 ночи,  3 ,  без питания

    • с 05.05.2022  на 4 ночи,  3 ,  без питания

    • с 09.05.2022  на 3 ночи,  3 ,  без питания

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 7 ночей,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 7 ночей,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 7 ночей,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 7 ночей,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 7 ночей,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 7 ночей,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 6 ночей,  3 ,  все включено

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 6 ночей,  3 ,  все включено

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 6 ночей,  3 ,  все включено

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 2 ночи,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки и ужины

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки и ужины

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 1 ночь,  3 ,  завтраки и ужины

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 7 ночей,  3 ,  без питания

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 7 ночей,  3 ,  без питания

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 7 ночей,  3 ,  без питания

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    • с 24.03.2022  на 4 ночи,  3 ,  завтраки и ужины

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 25.03.2022  на 4 ночи,  3 ,  завтраки и ужины

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    • с 26.03.2022  на 4 ночи,  3 ,  завтраки и ужины

      НАЗЕМНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

    * Стоимость на человека при двухместном размещении

    Как мы теряли клиентов, и чему это научило — Маркетинг на vc.ru

    {«id»:230884,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/marketing\/230884-kak-my-teryali-klientov-i-chemu-eto-nauchilo»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:6}

    {«id»:230884,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

    {«id»:230884,»gtm»:null}

    2417 просмотров

    Клиенты уходят от всех. Иногда со скандалом, иногда без озвучивания причин. Часто их уход — болезненный укол. Гораздо реже — «да и слава богу!». Но иногда они уходят и тогда, когда, казалось бы, должны хвалить.

    Мы — performance агентство МAKO, хотим поделиться несколькими историями, которые произошли во время нашего, уже пятилетнего существования, и рассказать, как бы мы постелили соломку, будь у нас нолановские турникеты и возможность инверсивно путешествовать в прошлое.

    Зачем все это читать? Какая польза? Быть может прямо сейчас у вас вот–вот отвалится клиент, но это еще можно избежать, если сделать только лишь немногое…

    А может быть вы клиент, планирующий совершить отчаянный поступок и поддаться сомнению «вон те вон подешевле делают, наверно они круче». Возможно, мы вам сэкономим деньги.

    Стоит напомнить, что в большинстве случаев МАКО сотрудничает с клиентами по системе win|win – зарабатывает клиент, зарабатываем и мы. Поэтому аргументы, что отвалились исключительно из-за стоимости услуг во всех историях абсолютно беспочвенны. Также, у нас нет никаких претензий к бывшим партнерам — большого успеха им в бизнесе! А все совпадения случайны.

    Ушедший в закат.

    История: все очень хорошо не первый год. Проектная команда успешно работает над KPI, все растет, с маркетологом на стороне клиента крепкие объятия, взаимопонимание и профессиональная дружба.

    Звонок от собственника бизнеса — “уходим, досвидули!”.

    Причина: Существовала боль, которая не доходила до нас через маркетолога. Он как-то ловко от нее отбрыкивался, потому что та требовала лишних трудозатрат. Проблема зрела и созрела. Собственник тихо нашел новых исполнителей и резко ушел.

    Решение: Если такое возможно, то нужно общаться с клиентами на уровне собственников или топ-менеджеров. Хотя бы раз в месяц. Необходимо понимать, что люди, которые трудятся над бизнесом в целом, а не выполняют какие-то конкретные задачи, гораздо проще открываются для тех, кто делает такую же работу. Рыбак же рыбака…

    Проигрыш на финишной прямой

    История: Клиент нашел себе специалиста по контекстной рекламе в инхаус, который обходился дороже, чем услуги нашего агентства, решив разделить бюджет на одну услугу в две корзины: одну нам, другую ему. Почти год мы побеждали в результате…

    Звонок от собственника бизнеса «уходим, потому что сами можем лучше»

    { «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

    Причина: инхаусный специалист, который обладал чуть большим пониманием бизнес-процессов компании и имевший быстрый доступ к дополнительному бюджету, смог найти удачное решение, сократившее стоимость привлечения клиента с рекламы на треть.

    Решение: в этой ситуации можно сделать только одно – принять уход клиента и жить дальше. Это как раз тот редкий случай, когда заказчик силами штатного специалиста находит лучшее решение, чем было предложено агентством, и оно доказано практикой, а не яркой теорией на собеседовании. Конечно, если бы была возможность пятиться в прошлое, то мы бы взяли с собой победителя и столкнули бы его с копией для аннигиляции, а применённую технологию внедрили сами.

    Сменился маркетолог

    История: тесно работаем с маркетологом, прекрасно понимаем друг друга. Он отстаивает наши общие цели перед руководством, которое имеет специфические взгляды на необходимые результаты. Все хорошо. В определенный момент лояльный нам специалист находит лучшую вакансию и увольняется, а на его место выходит новый маркетолог, который имеет свои взгляды на KPI и способы его достижения. Мы по привычке продолжаем гнуть линию, что невозможно сделать в два раза большее количество без потери качества и аналогичном бюджете. Он свою.

    В определенный момент звонок и «мы уходим»

    Причина: маркетолог проецировал невозможность достижения озвученных им на собеседовании целей на текущих подрядчиков. Мол, это не жизнь такая, а они такие. Собственник же, подогретый возмущением, рекомендует своего знакомого знакомых, который оказывает аналогичные услуги. Маркетолог с радостью соглашается, снимая с себя тем самым груз ответственности. Рекомендовал-то подрядчика не он, да и пока там все настроится-оптимизируется — уже и полгода пройдет, что новому сотруднику на испытательном только в плюс. Решение: смена ответственного за проект, это не только смена контактного лица. Необходимо работать с новыми лицами заказчика, будто все начинается с нуля, не почивая на лаврах прошлой лояльности. Выделываться нужно было у школьной доски, а сейчас уже нужно действовать согласно новой маркетинговой повестке.

    Нерациональная экономия

    История: работаем, все шикарно, бюджет растет, филиалы открываются, заявки множатся. Это один из немногих клиентов, которого мы кредитовали в случае просрочки платежа.

    Ба-бах! — как гром среди ясного неба – «Мы уходим»

    Причина: собственник набрался компетенций в услуге, как и любой водитель на второй год вождения – переоценил себя. Открыл новый офис в регионе. Порадовался немосковским зарплатам и трудовой жертвенности местного населения. Решил, что он сделает все тоже самое, что и мы, но силами региональных специалистов на рисовой тяге. Мы конечно немного утрируем, но воспринималось все это так.

    В итоге клиент несколько раз возвращался после неудачи с очередным маркетологом, но желание экономить брало верх. Дошли слухи, что сейчас он судится со своим крайним подрядчиком, которому не пожелал платить.

    Решение: нам сложно представить, что мы могли бы сделать, если клиент уже решил на чем-то экономить, а себя просветлившимся в понимании оказываемой услуги. Мы абсолютно уверены, что не только лучше враг хорошего, но и дешевое. Может быть лучше и дороже, как в примере в истории про финишную прямую, но лучше и дешевле – крайне редко. Скупой платит дважды.

    Поток претензий

    История: есть такие люди, которые недовольны по жизни. Мы сейчас не про вечных негативщиков, а про людей с жизненной позицией – «все можно сделать лучше — нет предела совершенству. Должно быть одновременно дешево, быстро и качественно!».

    Звонок клиента — “ мы уходим”

    Причина: мы не смогли заметить за множеством претензий реальной боли клиента, а если быть точнее — мы ее не выделяли, так как в потоке ежедневных придирок легко упустить главное. Сложно понять, что важнее, когда хочется, чтобы телегу продаж одновременно тянули лебедь — объем, рак-ДРР и щука – конверсия, и еще множество иных птиц, животных и членистоногих.
    Решение: в данном случае не помогли даже наши мотивационные схемы с фокусом на одну из бизнес-метрик (посмотреть можно тут и тут) Не помогли и регулярные разговоры топ-менеджеров с собственником. Бывают такие клиенты, которым не угодишь, хотя решение всего одно – угодить.

    Катализатор обиды

    История: улучшаем показатели РК клиента. Если точнее, то выводим питерский бизнес на рынок Москвы. Результаты были настолько замечательные, что мы решили подготовить кейс. Написали его, скинули клиенту на утверждение, потираем ручки в предвкушении.

    Звонок, суровый голос в трубке – «ухожу!»

    Причина: заказчику не понравилось, что мы отметили его бывших подрядчиков в предоставленной для ознакомления версии кейса, как тех, у кого сделать хорошо не получилось. Тут дело в том, что тот подрядчик – это он.

    Решение: если собрались писать кейс, то лучше сперва уточнить у клиента, что именно он готов о себе рассказать, и объяснить, какая для него в этом выгода. Необходимо объяснить структуру. Годные статьи, к слову, денег стоят, а PR-а много не бывает.

    Все кейсы, которые мы публиковали с реальными цифрами и сайтами в дальнейшем, были одобрены еще на стадии задумки. И никаких проблем.

    Клиент по рекомендации.

    К одному из коллег обратился знакомый с горячей потребностью. Звучало все это так «у меня был один маркетолог, уволился, пришел другой по объявлению на столбе, два месяца переделывал сайт, чего-то там настраивал, соцсети крутил-вертел, заявок стало в 3 раза меньше. Сейчас он тоже ушел. Я поднял старый сайт, надо срочно-срочно заняться контекстной рекламой и вообще этим вашим хваленым 360° маркетингом, как вы это описали в диванном кейсе, и желательно с фокусом на встречи, как было в кейсе по банкротствам. Не нужно мне ваше КП, давайте сразу договор, там все волнующее меня уже написано».

    Уточнение. Кейсы он читал на нашей странице FB ( всем рекомендуем подписаться)

    Звонок всего лишь через месяц – «я ухожу, мне дорого»

    Причина: заявок было не в три раза больше, были они до пандемии, у заказчика за это время сменился не только сайт, но и объект рекламирования, а «маркетолог по объявлению» не так-то и плохо все настроил. Да и выросла стоимость лида.

    Решение: Всегда, абсолютно всегда необходимо делать коммерческое предложение и обсуждать «на берегу» возможные нюансы будущей работы. Не стоит опираться на слова знакомого-клиента. Он склонен преувеличивать, преуменьшать и ошибаться.

    Итог

    Чтобы минимизировать внезапные расторжения, необходимо выстраивать коммуникацию между владельцем бизнеса и топ-менеджерами агентства. Нужно работать с ожиданиями клиента — внимательно выяснять цифры, которые хочет получить заказчик, границы ответственности агентства, возможные риски и стратегию поведения при их возникновении. И обязательно брать согласие на кейсы до их написания, а не когда они уже написаны.

    Если вы клиент, то всегда взвешивайте свое решение об уходе. “Хорошо там, где нас нет”.

    Перестаньте пытаться порадовать своих клиентов

    Кратко об идее

    Принято считать, что для повышения лояльности компании должны «радовать» клиентов, превосходя их ожидания в отношении обслуживания. Однако крупномасштабное исследование взаимодействий в контакт-центре и самообслуживании показывает, что то, что клиенты действительно хотят (но редко получают), — это просто удовлетворительное решение их проблемы с обслуживанием.

    Торговые представители должны сосредоточиться на сокращении усилий, которые должны прилагать клиенты.Это увеличивает вероятность того, что они вернутся в компанию, увеличат суммы, которые они там тратят, и будут говорить о ней положительно (а не отрицательно) — другими словами, станут более лояльными.

    Чтобы оправдать ожидания клиентов, торговые представители должны предвидеть и предотвращать необходимость в последующих звонках, учитывать эмоциональную сторону взаимодействия, сводить к минимуму потребность клиентов в переключении каналов обслуживания, слушать недовольных клиентов и учиться у них, а также сосредоточиться на проблеме. решение, а не скорость.

    Идея о том, что компании должны «радовать» своих клиентов, настолько укоренилась, что менеджеры редко анализируют ее. Но спросите себя: как часто кто-то покровительствует компании именно из-за ее превосходного обслуживания? Вы, вероятно, можете привести несколько примеров, таких как путешественник, который считает обязательным вернуться в отель с особенно внимательным персоналом. Но вы, вероятно, не можете придумать много.

    Теперь спросите себя: как часто потребители увольняют компании из-за ужасного обслуживания? Все время.Они мстят авиакомпаниям, которые теряют свои сумки, операторам кабельного телевидения, чьи техники заставляют их ждать, сотовым компаниям, чьи представители задерживают их на постоянной основе, и химчисткам, которые не понимают, что означает «срочный заказ».

    Стремление потребителей наказывать плохое обслуживание — по крайней мере, с большей готовностью, чем вознаграждать восхитительное обслуживание — резко проявляется как при взаимодействии по телефону, так и при самообслуживании, которые являются крупнейшими каналами обслуживания клиентов большинства компаний. Наше исследование показывает, что в этих условиях лояльность в большей степени зависит от того, насколько хорошо компании выполняют свои основные, даже банальные обещания, чем от того, насколько ослепительным может быть опыт обслуживания.Тем не менее, большинство компаний не осознали этого и дорого заплатили за потраченные впустую инвестиции и потерянных клиентов.

    Чтобы изучить связи между обслуживанием клиентов и лояльностью, Совет по работе с клиентами, подразделение Правления корпорации, провел исследование более 75 000 человек, которые общались по телефону с представителями контакт-центра или через такие каналы самообслуживания, как как Интернет, голосовые подсказки, чат и электронная почта. Мы также провели сотни структурированных интервью с руководителями службы поддержки клиентов и их функциональными коллегами в крупных компаниях по всему миру.(Подробнее см. врезку «Об исследовании».) Наше исследование касалось трех вопросов:

    • Насколько важно обслуживание клиентов для лояльности?
    • Какие действия по обслуживанию клиентов повышают лояльность, а какие нет?
    • Могут ли компании повысить лояльность, не увеличивая эксплуатационные расходы на обслуживание клиентов?

    Были сделаны два важных вывода, которые должны повлиять на стратегию обслуживания клиентов каждой компании. Во-первых, удовлетворение клиентов не повышает их лояльность; уменьшение их усилий — работы, которую они должны проделать, чтобы решить свою проблему.Во-вторых, преднамеренные действия в соответствии с этим пониманием могут помочь улучшить обслуживание клиентов, снизить затраты на обслуживание клиентов и уменьшить отток клиентов.

    Слишком стараться

    Согласно общепринятому мнению, клиенты более лояльны к фирмам, которые делают все возможное. Но наше исследование показывает, что превышение их ожиданий во время обслуживания (например, предложение возмещения, бесплатного продукта или бесплатной услуги, такой как ускоренная доставка) делает клиентов лишь незначительно более лояльными, чем простое удовлетворение их потребностей.

    Для лидеров, которые нарезали зубы в отделе обслуживания, это тревожный вывод. Стена какого контакт-центра не увешана письмами и электронными письмами от клиентов, восхваляющих дополнительную работу, проделанную от их имени сервисными представителями? Действительно, 89 из 100 опрошенных руководителей службы поддержки клиентов заявили, что их основная стратегия заключается в том, чтобы превзойти ожидания. Но, несмотря на эти геркулесовы и дорогостоящие усилия, 84% клиентов сказали нам, что их ожидания не были превышены во время их последнего взаимодействия.

    Одна из причин, по которой акцент делается на превышении ожиданий, заключается в том, что 80 % организаций по обслуживанию клиентов используют показатели удовлетворенности клиентов (CSAT) в качестве основного показателя для оценки качества обслуживания клиентов. А менеджеры часто предполагают, что чем больше довольных клиентов, тем более лояльными они будут. Но, как и другие до нас (прежде всего, Фред Райхельд), мы находим мало связи между удовлетворением и лояльностью. Двадцать процентов «удовлетворенных» клиентов в нашем исследовании заявили, что намерены покинуть рассматриваемую компанию; 28% «недовольных» клиентов намеревались остаться.

    Картинка становится еще мрачнее. Хотя обслуживание клиентов мало что может сделать для повышения лояльности, оно может (и обычно делает) многое для ее подрыва. Клиенты в четыре раза чаще отказываются от взаимодействия с сервисом нелояльными, чем лояльными.

    Еще один способ представить себе источники лояльности клиентов — представить себе два круга: один содержит элементы, повышающие лояльность, а другой — элементы, вызывающие нелояльность. Пирог лояльности состоит в основном из таких частей, как качество продукта и бренд; кусок для обслуживания довольно мал.Но обслуживание составляет большую часть пирога нелояльности. Мы покупаем у компании, потому что она предлагает качественную продукцию, отличную цену или привлекательную торговую марку. Мы оставляем один, чаще всего, потому что он не обеспечивает обслуживания клиентов.

    Упрости задачу

    Давайте вернемся к ключевому выводу нашего исследования: когда дело доходит до обслуживания, компании создают лояльных клиентов, прежде всего, помогая им быстро и легко решать свои проблемы. Вооружившись этим пониманием, мы можем коренным образом изменить акценты взаимодействия со службой поддержки клиентов.Постановка задачи обслуживания с точки зрения упрощения ее обслуживания для клиента может быть очень полезной и даже освобождающей, особенно для компаний, которые изо всех сил старались доставить удовольствие. Принуждение торговых представителей превзойти ожидания клиентов может привести к путанице, напрасной трате времени и усилий, а также к дорогостоящим подаркам. Сказав им «упростить задачу», вы даете им прочную основу для действий.

    Увещевание торговых представителей превзойти ожидания клиентов может привести к путанице, напрасной трате времени и усилий, а также к дорогостоящим подаркам.

    Что именно означает «упростить»? Просто: Устраните препятствия. Мы выявили несколько повторяющихся жалоб на взаимодействие со службой, в том числе три, которые касаются конкретно действий клиентов. Клиенты недовольны тем, что им приходится неоднократно связываться с компанией (или их переводят) для решения проблемы, им приходится повторять информацию и переключаться с одного канала обслуживания на другой (например, необходимость звонить после безуспешной попытки решить проблему через Веб-сайт).Более половины опрошенных нами клиентов сообщили, что сталкивались с подобными трудностями. Компании могут сократить эти виды усилий и измерить эффект с помощью новой метрики, оценки усилий клиентов (CES), которая присваивает рейтинги от 1 до 5, где 5 соответствует очень высоким усилиям. (Подробнее см. врезку «Знакомство с показателем усилий клиента».)

    В ходе нашего исследования мы увидели много компаний, которые успешно внедрили подходы к обслуживанию с минимальными усилиями клиентов. Ниже приведены пять тактик, которые они использовали — тактики, которые должна принять каждая компания.

    1. Не решайте только текущую проблему — предотвратите следующую.

    Безусловно, самой большой причиной чрезмерных усилий клиентов является необходимость перезвонить. Многие компании считают, что у них хорошие показатели в этом отношении, потому что они имеют высокие показатели разрешения первого контакта (FCR). (См. врезку «Что следует измерять?».) Однако 22% повторных звонков связаны с последующими проблемами, связанными с проблемой, вызвавшей первоначальный звонок, даже если эта проблема сама по себе была адекватно решена в первый раз.Хотя компании хорошо подготовлены к тому, чтобы предвидеть и «упреждать» эти проблемы, они редко делают это, в основном потому, что слишком сосредоточены на управлении временем звонков. Им необходимо понимать, что клиенты оценивают усилия, которые они затрачивают, не только с точки зрения того, как обрабатывается отдельный звонок, но и в соответствии с тем, как компания управляет развивающимися сервисными событиями, такими как получение ипотечного кредита или настройка кабельного телевидения, которые обычно требуют нескольких действий. звонки.

    Компания Bell Canada решила эту задачу, изучив данные о взаимодействии с клиентами, чтобы понять взаимосвязь между различными проблемами клиентов.Используя то, что она узнала о «кластерах событий», Bell начала обучать своих представителей не только тому, как решать основную проблему клиента, но и предвидеть и решать распространенные последующие проблемы. Например, высокий процент клиентов, заказавших определенную функцию, перезванивал, чтобы получить инструкции по ее использованию. Представители службы поддержки теперь дают клиентам краткое руководство по ключевым аспектам этой функции, прежде чем повесить трубку. Такое прямое решение позволило Bell сократить количество «звонков на событие» на 16 %, а отток клиентов — на 6 %.Для сложных последующих вопросов, на решение которых в ходе первоначального звонка потребовалось бы слишком много времени, компания отправляет дополнительные электронные письма, например, объясняя, как интерпретировать первую выписку по счету. Bell Canada в настоящее время внедряет этот подход к прогнозированию проблем в процесс маршрутизации вызовов для клиентов.

    Fidelity использует аналогичную концепцию на своем веб-сайте самообслуживания, предлагая «предлагаемые дальнейшие шаги» клиентам, выполняющим определенные транзакции. Часто клиенты, которые меняют свой адрес онлайн, звонят позже, чтобы заказать новые чеки или спросить о страховании домовладельцев или арендаторов; поэтому Fidelity направляет их к этим темам, прежде чем они покинут сайт.Двадцать пять процентов всех транзакций самообслуживания на веб-сайте Fidelity теперь генерируются аналогичными подсказками «следующая проблема», а количество звонков на домохозяйство сократилось на 5% с момента начала действия политики.

    2. Вооружите представителей для решения эмоциональной стороны взаимодействия с клиентами.

    Двадцать четыре процента повторных звонков в нашем исследовании были вызваны эмоциональным разрывом между клиентами и торговыми представителями — ситуациями, в которых, например, покупатель не доверял информации торгового представителя или ему не нравился полученный ответ, и у него сложилось впечатление, что представитель просто прятался за общей политикой компании.С некоторыми базовыми инструкциями представители могут устранить многие межличностные проблемы и тем самым уменьшить количество повторных звонков.

    Одна британская ипотечная компания учит своих представителей, как выслушивать ключи к разгадке типа личности клиента. Они быстро оценивают, разговаривают ли они с «контролером», «мыслителем», «чувствующим» или «развлекателем», и соответствующим образом адаптируют свои ответы, предлагая клиенту баланс деталей и скорости, соответствующий диагностированному типу личности. . Эта стратегия позволила сократить повторные звонки на впечатляющие 40%.

    Одна компания учит своих представителей, как прислушиваться к подсказкам о типе личности клиента и соответствующим образом адаптировать свои ответы.

    Компания по производству осветительных приборов Osram Sylvania анализирует расшифровки своих звонков, чтобы точно определить слова, которые обычно вызывают негативную реакцию и побуждают к повторным звонкам — такие слова, как «не могу», «не буду» и «не надо», — и обучает своих представителей на альтернативной формулировке. Вместо того, чтобы сказать: «У нас нет этого товара на складе», торговый представитель может объяснить: «У нас этот товар будет в наличии через две недели.Благодаря таким простым изменениям в формулировках Osram Sylvania снизила оценку усилий клиентов с 2,8 до 2,2, что на 18,5% ниже среднего показателя, который мы наблюдаем для компаний B2B.

    LoyaltyOne, оператор программы вознаграждения AIR MILES, учит торговых представителей исследовать информацию, которую они могут использовать, чтобы лучше позиционировать потенциально неутешительные результаты. Представитель, работающий с клиентом, который хочет обменять мили на недоступный рейс, может узнать, что звонящий едет на важную деловую встречу, и использовать этот факт, чтобы придать положительный смысл необходимости забронировать другой рейс.Представитель может сказать: «Похоже, это то, на что нельзя опаздывать. Утренний рейс в понедельник недоступен, но с потенциальными задержками вы все равно бы сократили его. Я бы порекомендовал рейс в воскресенье вечером, чтобы не пропустить встречу». Эта стратегия привела к снижению повторных контактов на 11%.

    3. Сведите к минимуму переключение каналов, увеличив «залипание» каналов самообслуживания.

    Многие компании задаются вопросом: «Как мы можем заставить наших клиентов перейти на наш веб-сайт самообслуживания?» Наше исследование показывает, что на самом деле многие клиенты уже были там: 57% входящих звонков поступили от клиентов, которые первыми зашли на сайт.Несмотря на свое желание, чтобы клиенты обращались к Интернету, компании, как правило, сопротивляются усовершенствованию своих сайтов, полагая, что только большие расходы и модернизация технологий заставят клиентов оставаться там. (И даже когда производятся дорогостоящие обновления, они часто оказываются контрпродуктивными, потому что компании, как правило, добавляют сложные и запутанные функции, пытаясь не отставать от своих конкурентов.)

    Клиенты могут быть перегружены обилием каналов самообслуживания — интерактивный голосовой ответ, веб-сайты, электронная почта, чат, онлайн-сообщества поддержки, социальные сети, такие как Facebook и Twitter, и т. лучший выбор для себя.Например, технически неискушенные пользователи, предоставленные самим себе, могут обращаться в высокотехнологичные онлайн-сообщества поддержки. В результате клиенты могут тратить много усилий, переключаясь между каналами, только для того, чтобы в конце концов поднять трубку.

    Потребительские продукты Cisco теперь направляют клиентов к каналу, который, по его мнению, им больше всего подходит, на основе гипотез о конкретных сегментах, выработанных группой по работе с клиентами компании. Язык домашней страницы сайта подталкивает гуру технологий к сообществу онлайн-поддержки; те, у кого меньше технических знаний, склоняются к статьям знаний, обещая простые пошаговые инструкции.Компания отказалась от электронной почты, обнаружив, что она не снижает усилий клиентов. (Наше исследование показывает, что для решения проблемы в среднем требуется 2,4 сообщения электронной почты по сравнению с 1,7 звонка). ; сегодня этот показатель составляет 84%, соответственно снизился и объем звонков.

    Компания Travelocity сократила усилия клиентов, просто улучшив раздел справки на своем веб-сайте.Компания узнала, что многие клиенты, которые искали там решения, оказались в тупике и прибегли к телефону. Устранив жаргон, упростив макет и иным образом улучшив читабельность, компания удвоила использование «самых популярных запросов» и сократила количество звонков на 5%.

    4. Используйте отзывы недовольных или испытывающих затруднения клиентов, чтобы уменьшить усилия клиентов.

    Многие компании проводят опросы после звонка, чтобы измерить внутреннюю эффективность; однако они могут не использовать собранные данные, чтобы учиться у недовольных клиентов.Но подумайте о подходе National Australia Group. В компании есть рядовые представители, специально обученные звонить клиентам, которые поставили ей низкие оценки. Представители сначала сосредотачиваются на решении проблем клиентов, но они также собирают отзывы, которые информируют об улучшении обслуживания. Скорость решения проблем компании выросла на 31%.

    Такое обучение и вмешательство не ограничиваются телефонным каналом. Некоторые компании отслеживают онлайн-поведение, чтобы выявить проблемных клиентов. У EarthLink есть специальная команда представителей, которые по мере необходимости взаимодействуют с клиентами на своем веб-сайте самообслуживания, например, инициируя чат с клиентом, который провел более 90 секунд в центре знаний или нажал кнопку «Связаться с нами». связь.Эта программа сократила звонки на 8%.

    5. Расширьте возможности передовой линии, чтобы обеспечить работу с минимальными усилиями.

    Системы поощрения, в которых скорость важнее качества, могут стать самым большим препятствием на пути снижения усилий клиентов. Большинство организаций по обслуживанию клиентов по-прежнему уделяют особое внимание показателям производительности, таким как среднее время обработки, при оценке эффективности работы представителей. Им было бы лучше убрать «регуляторов» производительности, которые мешают упростить работу с клиентами.

    Австралийский поставщик телекоммуникационных услуг исключил все показатели производительности из оценочных карт своих торговых представителей. Хотя время обработки немного увеличилось, количество повторных вызовов сократилось на 58%. Сегодня компания оценивает своих представителей исключительно на основе коротких прямых интервью с клиентами, по существу спрашивая их, соответствует ли полученная ими услуга их потребностям.

    Освободившись, чтобы сосредоточиться на сокращении усилий клиентов, представители на переднем крае могут легко брать легкие плоды. Ameriprise Financial, например, просит своих представителей по обслуживанию клиентов фиксировать каждый случай, когда они вынуждены говорить клиенту «нет».При проверке «нет» компания обнаружила множество устаревших политик, которые устарели из-за нормативных изменений или усовершенствований системы или процессов. В течение первого года «устранения недостатков» Ameriprise изменила или отменила 26 политик. С тех пор компания расширила программу, попросив представителей на переднем крае разработать другие способы повышения эффективности процессов, что позволило сэкономить 1,2 миллиона долларов США.

    Некоторые компании пошли еще дальше, сделав минимальные усилия клиентов краеугольным камнем ценностного предложения своих услуг и брендинга.Южноафриканский Nedbank, например, ввел обещание «AskOnce», которое гарантирует, что представитель, который возьмет трубку, будет отвечать за проблему клиента от начала до конца.

     

    Ближайшая задача ясна: лидеры корпораций должны сосредоточить внимание своих сервисных организаций на снижении уровня нелояльности за счет сокращения усилий клиентов. Но менеджеры по обслуживанию, беспокоящиеся о том, как реорганизовать свои контакт-центры — отделы, построенные на основе удовлетворения клиентов, — должны учитывать следующее: происходит масштабный сдвиг с точки зрения предпочтений клиентов в отношении обслуживания.Хотя большинство компаний считают, что клиенты в подавляющем большинстве предпочитают живое телефонное обслуживание самообслуживанию, наши последние данные показывают, что клиенты на самом деле безразличны. Это важный переломный момент, который, вероятно, предвещает конец обслуживания по телефону как основного канала взаимодействия со службой поддержки. Для предприимчивых сервисных менеджеров это дает возможность перестроить свои организации вокруг самообслуживания и, в процессе, сделать сокращение усилий клиентов прочным ядром, которому оно и принадлежит.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль–август 2010 г.

    Понимание клиентского опыта

    Любой, кто недавно подписался на услугу сотовой связи, столкнулся с суровым испытанием, пытаясь определить стоимость переносимых минут по сравнению с бесплатными звонками внутри сети и сравнить ее со стоимостью таких услуг, как «нажми и говори». , роуминг и обмен сообщениями. Многие тоже попались на предложение о скидке только для того, чтобы обнаружить, что форма, которую они должны заполнить, в деталях конкурирует с заявкой на ипотеку.А еще есть автоматизированные телефонные системы, в которых измученные потребители перемещаются по меню, похожему на лабиринт, в поисках реального человека. Потребители так мало доверяют этим электронным суррогатам, что через несколько недель после того, как веб-сайт www.gethuman.com показал, как быстро связаться с живым человеком на десяти основных потребительских сайтах, появились инструкции для более чем 400 дополнительных компаний.

    Избыток функций, обманные скидки и отсутствие личного контакта — все это свидетельствует о безразличии к тому, что должно быть в первую очередь заботой компании: качеству обслуживания клиентов.В первом примере оператор предлагал множество телефонных услуг отчасти для того, чтобы воспрепятствовать сравнительным покупкам и, следовательно, ценовым войнам. Во втором случае компания предлагала труднодоступную скидку, чтобы стимулировать покупку. В-третьих, цель заключалась в том, чтобы сократить расходы на персонал, несмотря на успокаивающие заявления о круглосуточной доступности самообслуживания. К сожалению, такая хитрость приводит к тому, что клиентский опыт вызывает сожаление, а затем и решимость вести бизнес в другом месте.

    Качество обслуживания клиентов включает в себя все аспекты предложения компании — качество обслуживания клиентов, конечно, но также рекламу, упаковку, характеристики продуктов и услуг, простоту использования и надежность.Тем не менее, немногие из людей, ответственных за эти вещи, задумывались над тем, как их отдельные решения влияют на качество обслуживания клиентов. В той мере, в какой они думают об этом, все они имеют разные представления о том, что означает клиентский опыт, и никто из вышестоящих не наблюдает за всеми усилиями.

    Например, в продуктовом бизнесе разработка продукта зависит от маркетинга, когда речь идет о проблемах взаимодействия с клиентами, и оба обычно сосредоточены на функциях и спецификациях. Операционная деятельность касается главным образом качества, своевременности и стоимости.А персонал по обслуживанию клиентов, как правило, концентрируется на разворачивающейся транзакции, а не на ее связи с предшествующими или последующими транзакциями. Даже в этом случае многие услуги выполняются наизусть: иначе зачем бы сервисным представителям спрашивать, как они это часто делают: «Могу ли я чем-нибудь еще вам помочь?» когда они даже не разобрались с первоначальной причиной звонка или визита?

    Некоторые компании не понимают, почему они должны беспокоиться о клиентском опыте. Другие собирают и количественно оценивают данные о нем, но не распространяют результаты.Третьи занимаются измерением и распространением, но не возлагают на кого-либо ответственность за использование информации. Масштабы проблемы были задокументированы в ходе недавнего опроса клиентов 362 компаний, проведенного Bain & Company. Только 8% из них охарактеризовали свой опыт как «превосходный», однако 80 % опрошенных компаний считают, что предоставляемый ими опыт действительно превосходен. При таком несоответствии перспективы улучшения невелики. Но потребность актуальна: сегодня у потребителей больше вариантов выбора, чем когда-либо прежде, более сложный выбор и больше каналов, по которым можно их осуществить.В такой среде простые комплексные решения проблем, а не разрозненные, обременительные, завоюют доверие потребителей, испытывающих нехватку времени. (Подробнее об упрощении процесса покупки см. Джеймс П. Вомак и Даниэль Т. Джонс, «Бережливое потребление», HBR, март 2005 г.) Кроме того, на рынках, которые становятся все более глобальными, опасно предполагать, что данное предложение, общение или другие контакты повлияют на удаленных потребителей так же, как и на домашних.

    Несмотря на то, что лишь немногие компании уделяют особое внимание качеству обслуживания клиентов, многие пытаются измерить удовлетворенность клиентов и в результате получают множество данных.Проблема в том, что измерение удовлетворенности клиентов никому не говорит, как ее достичь. Удовлетворенность клиентов — это, по сути, кульминация серии опытов с клиентами или, можно сказать, чистый результат хороших за вычетом плохих. Это происходит, когда разрыв между ожиданиями клиентов и их последующим опытом ликвидирован. Чтобы понять, как добиться удовлетворения, компания должна разложить его на составные части опыта. Поскольку очень многие впечатления клиентов не являются прямым следствием сообщений бренда или реальных предложений компании, пересмотра компанией своих инициатив и выбора будет недостаточно.Сами клиенты — то есть весь спектр и неприукрашенная реальность их предыдущего опыта, а затем ожидания, теплые или резкие, которые они вызвали, — должны отслеживаться и исследоваться.

    Такое внимание к клиентам требует процесса с обратной связью, в котором каждая функция заботится о том, чтобы обеспечить хороший опыт, а высшее руководство следит за тем, чтобы предложение сохраняло все эти узкие концепции в равновесии и, таким образом, было связано с итоговым результатом. В этой статье будет описано, как создать такой процесс, состоящий из трех видов мониторинга клиентов: прошлых моделей, текущих моделей и потенциальных моделей.(Эти паттерны также можно определить по частоте, с которой они измеряются: постоянные, периодические и пульсирующие.) Понимая разные цели и разных владельцев этих трех методов — и то, как они работают вместе (а не спорно), — компания может превратить несбыточные мечты о клиентоориентированности в реальную бизнес-систему.

    Что такое клиентский опыт

    Клиентский опыт — это внутренняя и субъективная реакция клиентов на любой прямой или косвенный контакт с компанией.Прямой контакт обычно происходит в ходе покупки, использования и обслуживания и обычно инициируется покупателем. Косвенный контакт чаще всего включает незапланированные встречи с представителями продуктов, услуг или торговых марок компании и принимает форму устных рекомендаций или критики, рекламы, новостных сообщений, обзоров и т. д. Такая встреча может произойти, когда причудливые праздничные логотипы Google появляются на главной странице сайта в начале поиска, или это может быть характерный звук «картошка, картошка» выхлопной системы мотоцикла Harley-Davidson.Это может быть просто электронное письмо от одного клиента другому.

    Секрет хорошего опыта не в множестве предлагаемых функций. Microsoft Windows с богатым набором функций может обеспечить то, что корпоративный ИТ-директор считает положительным опытом, но многие домашние пользователи предпочитают операционную систему Apple Macintosh, которая предлагает меньше функций и вариантов конфигурации. Знакомство покупателя с устройством Apple начинается задолго до того, как покупатель его включит — в случае с iPod, возможно, с танцующих силуэтов в телевизионной рекламе.Упаковка, похожая на оригами (и пригодная для вторичной переработки), упаковывает iPod так, как будто это яйцо Фаберже, сделанное для царя. Небольшая наклейка «Разработано в Калифорнии, сделано в Китае» передает сообщение о том, что Apple твердо контролирует ситуацию, но также заинтересована в снижении затрат. Даже пользователи Windows ценят интуитивное управление устройством, похожее на Mac, и считают, что загружать треки из iTunes проще, чем покупать компакт-диски на Amazon. Каждый продукт Apple разработан с главной целью — сделать время, проведенное с Apple, приятным.

    Успешный бренд формирует опыт клиентов, внедряя фундаментальное ценностное предложение в каждую функцию предложения. Для BMW «Идеальная машина для вождения» — это гораздо больше, чем просто слоган. он информирует компанию о выборе производства и дизайна. В 2000 году компания Mercedes-Benz представила систему, автоматически контролирующую расстояние между автомобилем Mercedes и впереди идущим автомобилем. BMW не рассматривала бы возможность разработки такой функции, если бы она не усиливала, а не уменьшала впечатления от вождения.

    Качество и объем услуг также имеют значение, но в основном, когда основным предложением является сама услуга. Например, поддержка отслеживания и доставки, которую FedEx предоставляет через Интернет и по телефону, так же важна для клиентов, как и ее фундаментальное ценностное предложение — своевременная доставка.

    В своей заботе о логистике — как что-то предоставляется, а не только то, что предоставляется — B2B-компании берут пример с компаний, предоставляющих услуги потребителям. Для обоих цель состоит в том, чтобы обеспечить положительный опыт для конечного пользователя.Деловой партнер или поставщик компании B2B помогает последней сделать это, сначала понимая, где в цепочке создания стоимости своих прямых клиентов B2B может внести значимый вклад, а затем, когда и как. Это разные задачи, чем захват и анализ внутреннего невыразимого опыта данного человека. Можно сказать, что «опыт» бизнеса — это способ его функционирования, и компания B2B помогает своим бизнес-клиентам обслуживать своих клиентов, решая их бизнес-проблемы, точно так же, как эффективная компания, работающая по принципу «бизнес-потребитель», удовлетворяет личные потребности своих клиентов. клиентов.В контексте B2B хороший опыт — это не захватывающий опыт, а тот, который не вызывает проблем и, следовательно, обнадеживает ответственных лиц.

    Таким образом, поставщик удовлетворяет потребности отдела закупок своего бизнес-клиента, обеспечивая баланс затрат и выгод; он удовлетворяет потребности операций, предлагая продукты или услуги, которые просты в использовании; и это удовлетворяет руководителей клиентов, увеличивая мощности с той же скоростью, что и клиент, и в целом развивается вместе с ним. Соответственно, продажи и маркетинг не обязательно монополизируют точки контакта с клиентами: операционные работники в первой компании напрямую общаются со своими коллегами во второй и так далее.Функциональная природа отношений — фактически тот факт, что это настоящие отношения — создает всепроникающее осознание проблем и приоритетов опыта.

    Будь то изучаемый бизнес или потребитель, данные о его опыте собираются в «точках соприкосновения»: случаях прямого контакта либо с самим продуктом или услугой, либо с их представлением компанией или какой-либо третьей стороной. Мы используем термин «клиентский коридор», чтобы описать серию точек соприкосновения, с которыми сталкивается клиент.То, что составляет значимую точку соприкосновения, меняется в течение жизни клиента. Для молодой семьи с ограниченным временем и ресурсами может быть достаточно краткой встречи со страховым брокером или специалистом по финансовому планированию. Такой же опыт не удовлетворил бы пожилого человека с большим количеством времени и солидной базой активов.

    Не все точки касания имеют одинаковое значение. Взаимодействия с услугами имеют большее значение, когда основным предложением является услуга. Точки соприкосновения, которые продвигают клиента к последующему и более ценному взаимодействию, такие как простой заказ в один клик на Amazon, имеют еще большее значение.Компаниям необходимо нанести на карту коридор точек соприкосновения и следить за неровностями. В каждой точке соприкосновения разрыв между ожиданиями клиентов и опытом означает разницу между удовлетворением клиентов и чем-то меньшим.

    Ожидания людей частично определяются их предыдущим опытом работы с предложениями компании. Клиенты инстинктивно сравнивают каждый новый опыт, позитивный или нет, со своими предыдущими и оценивают его соответствующим образом. Ожидания также могут формироваться рыночными условиями, конкуренцией и личной ситуацией клиента.Даже когда именно собственный бренд компании формирует ожидания, клиент может быть настроен на разочарование. Например, компания Dell превратила покупку компьютеров через Интернет из рискованного в надежный опыт. Однако, когда компания распространила этот набор процедур на выбор и покупку дорогих плазменных телевизоров высокой четкости, она разочаровалась. Dell проделала эффективную работу по формированию положительных ожиданий клиентов, но оказалось, что они лучше удовлетворяются персоналом отдела продаж в Best Buy.

    В идеале хороший дизайн делает как самые рутинные, так и самые важные действия с клиентами — проверку цены, получение ответа на вопрос или размещение многомиллионного заказа — приятным и эффективным. Однако даже когда возникает неудовлетворенность или настороженность, искусный контроль над потребительским опытом может преодолеть их.

    Разрабатывая новое лекарство от СПИДа, компания Gilead Sciences представляет собой хороший пример того, как непонимание компонентов опыта и ожиданий неудовлетворенности потребительского сегмента может превратиться в неспособность охватить этот сегмент.Выпустив новое лекарство, которое продемонстрировало преимущества перед существующими, Gilead заметила, что, хотя продажи пациентам, впервые получающим терапию, были стабильными, продажи пациентам, уже проходящим лечение, росли гораздо медленнее, чем ожидалось. Галаад обнаружила, что для пациентов с ВИЧ/СПИДом смена лекарства сильно отличается от выбора альтернативного средства от простуды. Переключение требует прекращения доверительных отношений в надежде на достижение неопределенного уровня улучшения. Компания также узнала, что ВИЧ-положительные пациенты гораздо больше заинтересованы в потенциальных побочных эффектах нового лекарства, чем в его якобы более высокой эффективности.С этим новым пониманием Gilead решила подчеркнуть в своем маркетинге нового препарата более низкую частоту серьезных побочных эффектов. Это также сегментировало врачей пациентов по их готовности прописывать лекарства, отличные от тех, которые они знали. Как только Gilead упростила пациентам переход на другие препараты, рыночная доля основного конкурента компании упала на 33%.

    Почему пренебрежение?

    Руководители

    не могут активно отрицать важность клиентского опыта или, если на то пошло, инструментов, используемых для его сбора, количественной оценки и анализа, но многие не в полной мере оценивают то, что эти инструменты могут раскрыть.Три силы в основном сговорились сохранить этот разрыв.

    Слишком много денег уже потрачено на CRM.

    Потратив миллионы долларов на программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами, многие руководители считают своей проблемой не отсутствие информации о клиентах, а ее избыток. Прежде чем вкладывать больше времени и денег, руководители обоснованно хотят знать, чем отличаются данные о клиентском опыте и какова их ценность.

    Грубо говоря, разница заключается в том, что CRM фиксирует то, что компания знает о конкретном клиенте — среди прочего, его или ее историю запросов на обслуживание, возвратов продуктов и запросов, — в то время как данные о клиентском опыте фиксируют субъективные мысли клиентов о конкретном клиенте. конкретной компании.CRM отслеживает действия клиентов постфактум; CEM (управление клиентским опытом) фиксирует немедленную реакцию клиента на его встречи с компанией. Сотрудники, привыкшие к сухому анализу отделом маркетинга данных о точках продаж CRM, легко улавливают разницу, услышав слова расстроенного клиента. (Подробное описание различий между двумя подходами см. в приложении «CEM по сравнению с CRM».)

    CEM по сравнению с CRM Управление качеством обслуживания клиентов и управление отношениями с клиентами различаются по своему предмету, срокам, мониторингу, аудитории и цели.

    Кроме того, многие руководители недостаточно понимают разницу между удовлетворенностью клиентов, которая, по их мнению, тщательно задокументирована, и качеством обслуживания клиентов, которое всегда требует дальнейшего изучения.

    Отсутствие настройки на потребности клиентов.

    Руководители, которые поднялись по службе, работающей с клиентами, такие как генеральный директор Cisco Systems Джон Чемберс, с большей вероятностью будут действовать с учетом опыта клиентов, чем те, кто этого не сделал. Когда среди конкурирующих новых технологий сложно выбрать одну из них, Cisco откладывает свой выбор до тех пор, пока ключевые клиенты не зарегистрируют свою реакцию.Поскольку компания знает, что для выбора, который она в конечном итоге сделает, будет рынок, она может позволить себе взять на себя обязательства позже, чем ее конкуренты.

    Напротив, руководители, прошедшие карьеру в области финансов, проектирования или производства, часто рассматривают управление клиентским опытом как обязанность отдела продаж, маркетинга или обслуживания клиентов.

    Страх перед тем, что могут раскрыть данные.

    Легко сказать, что бизнес ориентирован на клиентов, когда нет данных, доказывающих обратное.Как только данные начинают поступать, призраки выходят из шкафа. Можем ли мы позволить себе делать то, о чем просят клиенты? Как мы выбираем между конфликтующими предпочтениями? Можем ли мы принять то, что, по словам клиентов, они испытывают, не сказав им сначала, что они должны испытывать? Руководители корпораций, которые никогда не допустят большого разрыва между прогнозируемыми и фактическими доходами, предпочитают смотреть в другую сторону, когда оценки компании и клиентов расходятся, как это происходит в опросе Bain.

    Руководители корпораций, которые никогда не допустят большого разрыва между прогнозируемыми и фактическими доходами, предпочитают смотреть в другую сторону, когда оценки компании и клиентов расходятся.

    Руководители также не решаются действовать в соответствии с выводами, потому что данные об опыте более неоднозначны, чем действия клиентов — например, заказы, которые они размещают. Однако статистический анализ развился до такой степени, что он может надежно определять как относительную важность каждой точки соприкосновения, так и опыт, который она дает. Он также может изолировать ключевые транзакции, учетные записи, регионы, клиентские сегменты и т. д., а затем анализировать полученные данные. Около десяти лет назад компании начали собирать информацию об опыте в электронном виде.Теперь они могут мгновенно объединять их с данными, собранными из CRM-систем и других клиентских баз данных, проводить анализ как отдельных, так и совокупных ответов в режиме реального времени, а затем автоматически направлять и отслеживать проблемы, требующие решения.

    Squishier — это наблюдения и дословные комментарии, которым по этой причине не уделяется должного внимания. Однако, если подойти к ним с необходимым сочувствием и проницательностью, они могут быть по-своему более показательными, чем конкретные выводы.Во-первых, даже потребители, хорошо осведомленные о недостатках продукта или торговой марки, не могут представить себе, что может заменить их. Вот почему Генри Форд сказал, что если бы он спросил своих клиентов перед тем, как построить свой первый автомобиль, как он мог бы лучше удовлетворить их потребности в транспорте, они просто сказали бы: «Дайте нам более быстрых лошадей». При правильном понимании токи под поверхностью, которые направляют поток данных о клиентском опыте, укажут форму следующей крупной трансформации.

    Все руки на борту

    Многие организации возлагают ответственность за сбор и оценку данных о клиентском опыте на одну группу, работающую с клиентами при поддержке ИТ.Таким образом достигается по крайней мере три вещи: экономятся деньги; он защищает клиентов от избыточных и надоедливых предложений; и это позволяет проводить прямое сравнение клиентов на основе их местонахождения, выбора продукта или какого-либо другого критерия.

    Но было бы ошибкой возлагать на группы, работающие с клиентами, общую ответственность за разработку, доставку и создание превосходного клиентского опыта, тем самым освобождая тех, кто более далек от клиента, от понимания этого.

    В отличие от этой распространенной модели, Palm опиралась на опыт клиентов, чтобы сделать Treo одним из самых успешных своих продуктов.Комбинация сотового телефона и Palm Pilot, в оригинальном Treo использовалась та же встроенная аккумуляторная батарея, что и в органайзерах Palm. При использовании в качестве мобильного телефона устройство потребляло гораздо больше энергии, чем при использовании в качестве органайзера. Таким образом, клиенты, которые были активными пользователями функции сотового телефона, обнаружили, что их Treo часто теряли питание — и часто на неудобном расстоянии от своих зарядных устройств. Жалобы на эту проблему начали появляться в опросах по обслуживанию клиентов Palm. Но отдел обслуживания клиентов мог дать недовольным владельцам Treo лишь незначительные советы по энергосбережению.

    Недовольный существующим положением вещей, вице-президент по обслуживанию клиентов Дэн Гилберт, проявив необычайную инициативу, передал собранные его отделом данные об опыте разработке продуктов, которые приступили к работе над проблемой. Treo следующего поколения поставляется с батареей, которую пользователи заменяют. В 2005 году продажи были на 71% выше, чем в предыдущем году.

    Однако, как правило, энергичная реакция на информацию, собранную о клиентском опыте, требует от общего руководства организации реагирования на проблемы клиентов.Intuit узнала, что когда она пыталась решить проблему, с которой клиенты сталкивались при установке новой версии TurboTax. Решение оказалось кросс-функциональным, но ни один из тех, кого просили заняться им, не был достаточно старшим, чтобы «владеть» всем процессом установки.

    Получение нужной информации

    Существует три шаблона информации о клиентском опыте, каждый из которых имеет свой собственный темп и уровень сбора данных. (Подробное описание трех паттернов см. в приложении «Отслеживание клиентского опыта: постоянное, периодическое, импульсное».»)

    Отслеживание клиентского опыта: постоянный, периодический, импульсный Компании могут отслеживать различные модели взаимодействия с клиентами, чтобы лучше понять качество обслуживания клиентов, которое они обеспечивают. В зависимости от точной информации, которую ищет компания, она может проанализировать прошлые паттерны, нынешние паттерны, потенциальные паттерны или их комбинацию. Для каждого шаблона требуется отдельный метод создания и анализа данных, который дает разные типы информации.

    Когда компании отслеживают транзакции, совершаемые в большом количестве и совершаемые отдельными клиентами, они обращают внимание на прошлые модели. Enterprise Rent-A-Car должен спрашивать каждого водителя, возвращающего один из своих автомобилей: «Вы бы снова арендовали у Enterprise?» Любая новая услуга, которую получает клиент France Telecom, сопровождается краткой анкетой о качестве его или ее опыта. Как показывают эти два примера, каждая попытка определить качество опыта непосредственно следует за самим опытом.Таким образом, с помощью этого метода компании получают непрерывный или «постоянный» поток информации, который они затем анализируют и передают внутри компании. Хотя опросы являются инструментом, который чаще всего используется для сбора данных о прошлых моделях, с клиентами иногда обращаются через онлайн-форумы и блоги. Компании в основном руководствуются утверждениями, которые завоевывают твердое согласие клиентов, но иногда неспособность клиентов решительно отреагировать на какую-то функцию или услугу может быть столь же красноречивой. По этой причине сотрудники, оценивающие результаты, должны быть настроены на области клиентского опыта, которые опрос или другой инструмент не затрагивает напрямую.

    Анализ паттернов настоящего — это не просто оценка значения и успеха недавней встречи. Они предусматривают постоянные отношения с клиентом. Следовательно, вопросы могут распространяться на осведомленность клиента об альтернативных поставщиках, новых возможностях, которые клиент может пожелать, и о том, что он считает вызовом своей конкурентоспособности. Учитывая широкий охват запроса, этот тип мониторинга не должен инициироваться исключительно транзакцией, инициированной клиентом.Вместо этого информация о ключевых продуктах и ​​услугах компании должна собираться через определенные промежутки времени или «периодически». Hewlett-Packard и консалтинговая фирма BearingPoint, например, ежегодно обращаются к каждому ключевому клиенту. Вступая в контакт с разными клиентами в разное время в течение года, компания BearingPoint создала почти постоянный поток данных, который не зависит от завершения конкретной транзакции, и в то же время позволяет сравнивать клиентов по целому ряду вопросов.Таким образом компания BearingPoint узнала, что передовой опыт, который она внедрила в одной группе вертикального рынка, не перекочевал в другие группы.

    Существующие паттерны собираются посредством опросов или личных интервью, исследований, адаптированных к предмету, или их сочетания. Это помогает подготовить клиентов к запросу, сообщая им цель опроса, как они узнают о результатах и ​​какую роль они могут сыграть в их решении. Соответственно, Hewlett-Packard вознаграждает своих менеджеров по работе с клиентами за участие в опросах, а также за результаты.

    Потенциальные закономерности обнаруживаются путем поиска возможностей, которые часто возникают в результате интерпретации данных о клиентах, а также наблюдения за поведением клиентов. Подобно исследованию, проведенному Gilead, такие исследования являются результатом стратегий, обычно включающих таргетинг на определенные сегменты клиентов, и поэтому являются незапланированными или «импульсными». Результаты часто используются для информирования процесса разработки продукта.

    Большинство компаний применяют единую сводную метрику к данным о прошлых и настоящих закономерностях.Метрика качества обслуживания клиентов Net Promoter, например, регистрирует впечатления клиентов в совокупности, то есть их положительные отзывы за вычетом отрицательных. Основатель Intuit, Скотт Кук, использует баллы Net Promoter для постановки целей и привлечения внимания организации, хотя он признает, что повышение или понижение рейтинга не показывает, что движет тенденцией.

    По мере углубления отношений с клиентами компании, как правило, собирают данные с большей частотой. Появляющиеся паттерны предполагают дальнейшие области исследования.Например, исследования настоящих отношений могут указывать на то, что опыт обслуживания на месте недостаточен. После внесения улучшений обычно проводится опрос транзакций после каждого обращения в службу поддержки для оценки прогресса. Последующий, более полный опрос может показать хорошее время отклика на обслуживание, но низкие общие оценки, что инициирует специальное исследование для определения приоритетов клиентов среди ряда факторов, влияющих на качество обслуживания.

    Низкая стоимость и простота модификации делают опросы наиболее предпочтительными для измерения моделей прошлого и настоящего.Электронные опросы лучше, чем бумажные, потому что ими легче делиться; они обеспечивают быстрое распространение; они дают инспектору возможность расширять или сокращать вопросы в соответствии с пожеланиями респондента или содержанием ответа; минимизируют задержки при анализе результатов; и они приводят к быстрым действиям, таким как направление к генеральному директору, если баллы упадут ниже заданного уровня. Опросы по электронной почте также легче адаптировать. Например, опросы, которые Marvin Windows and Doors рассылает своим дистрибьюторам, отличаются от опросов архитекторов, которые покупают ее продукцию.

    Хорошо спланированный опрос — это не просто опрос, который позволяет получить желаемую информацию. Он сам по себе не должен стать неприятным аспектом клиентского опыта. Следовательно, это не должно быть обременительным для принимающего или лишать его возможности сообщить об особой природе своего опыта. Один из способов сделать опросы милосердно краткими — не задавать вопросы о таких вещах, как недавние покупки, о которых компания уже знает. Они также не должны быть инициированы транзакциями постоянных клиентов, таких как агенты по закупкам.В конце концов, такие клиенты относятся к числу тех, кого бизнес меньше всего может позволить себе раздражать. Точно так же корпоративные санкции, налагаемые на дилеров, получивших низкие баллы, не должны быть настолько суровыми, чтобы ритейлеры пытались отговорить клиентов от ответа, предлагая решить любую проблему на месте. Индивидуального клиента можно успокоить, но повсеместное использование этой практики не позволяет общему руководству получить полную картину системных проблем.

    Хорошо спланированный опрос — это не просто опрос, который позволяет получить желаемую информацию.Он сам по себе не должен стать неприятным аспектом клиентского опыта.

    Опросы имеют свои ограничения, и фокус-группы, форумы групп пользователей, блоги, а также маркетинговые и наблюдательные исследования могут дать информацию, которую не могут дать опросы. (Подробнее о том, как прислушиваться к пользователям, см. Дороти Леонард и Джеффри Рэйпорт, «Spark Innovation Through Empathic Design», HBR, ноябрь–декабрь 1997 г.) Intuit, например, является лидером в исследованиях «следуй за ними домой». Представители компании навещают клиентов по месту их жительства или работы и наблюдают, как они используют продукты Intuit, такие как QuickBooks.Наблюдая за тем, как малые предприятия борются с QuickBooks Pro, компания осознала потребность в таком продукте, как QuickBooks Simple Start. Эти инструменты подходят для измерения существующих и потенциальных моделей, поскольку требуют больше времени, подготовки и затрат, чем опросы, основанные на транзакциях.

    Действия на основе полученной информации

    Давайте взглянем на компанию, которую мы назовем HiTouch, которая на самом деле состоит из нескольких компаний, когда она изо всех сил пыталась создать систему для управления качеством обслуживания клиентов.HiTouch, глобальный поставщик финансовых услуг для бизнеса, получил шокирующий тревожный звонок, когда крупный клиент передал половину своего бизнеса своему главному сопернику. Руководители HiTouch только что завершили ежеквартальную проверку учетной записи, классифицировав отношения с этой учетной записью как «превосходные». Ошеломленные руководители недоумевали, что же они могли упустить.

    Благодаря своим усилиям по спасению учетной записи руководители HiTouch узнали достаточно, чтобы инициировать общекорпоративную работу по улучшению работы всех других основных учетных записей.Проведя мини-аудит существующих программ взаимодействия с клиентами, ответственных сторон и результатов, компания обнаружила, что ее группы по вертикальным рынкам едва ли пошли дальше отслеживания потенциальных клиентов и анализа покупательских моделей. Большинство сотрудников считали, что взаимодействие с клиентами — это работа отдела маркетинга или продаж. Единственная метрика CEM компании была получена из ежегодно рассылаемого по почте опроса об удовлетворенности клиентов, формулировка которого не менялась в течение трех лет.

    Компания HiTouch привлекла консультантов для помощи в реализации этой инициативы.Вместо того, чтобы тратить много времени на установление формальных целей в области клиентского опыта или детальный план, консультанты выступали за «быстрый прототип» опроса об отношениях с основными клиентами. Руководители HiTouch определили точки соприкосновения, которые, как они знали, разочаровали их самых важных клиентов. Они поняли, что для предотвращения дальнейшего оттока клиентов потребуются цели в отношении качества обслуживания клиентов на каждом этапе цепочки создания стоимости. Они должны были служить финансовым целям каждого вертикального рынка и в то же время быть совместимыми с брендингом компании.

    По мере накопления проблем стало ясно, что для этой работы нужен руководитель, бюджет и выделенные ресурсы. Главный менеджер по продажам HiTouch, поверивший в этот процесс, активизировался. Чтобы обеспечить хороший процент ответов, он попросил менеджеров по продажам подготовить клиентов к участию в опросе. Некоторые из них показывали черновик перед распространением клиентам, чтобы они могли помочь уточнить выбор проблемы и тон. Из различных вопросов, которые были решены, два ключевых были следующими: «Насколько важным для вашего решения о покупке был бренд HiTouch и сервисное обещание, которое он, казалось, давал?» и «Считаете ли вы, что HiTouch обеспечивает опыт, обещанный его отделом маркетинга и продаж?» Пилотный опрос включал сводную метрику, которая позволила HiTouch сравнить ответы по местоположению, сервисной платформе и вертикальному рынку.

    Менеджер по продажам заметил, что встречи по поводу пилотного опроса, в ходе которых продавцы передавали информацию о клиентском опыте самим клиентам, отличались от типичного звонка по продажам тем, что диалог смещался от отдельной сделки к развитию отношений. Они также предоставили прекрасную возможность представить клиентам неторговых сотрудников HiTouch, которые могли решать проблемы клиентов по мере их возникновения. Таким образом, продавцы стали рассматривать свою работу не столько как функциональную ответственность, сколько как организационный процесс.

    Данные опроса начали поступать в течение 24 часов с момента их распространения. Многие дословные комментарии клиентов были откровенными. Некоторые руководители заняли оборонительную позицию и попытались объяснить, о чем говорят данные, вместо того, чтобы понять стоящие за ними опасения. Некоторые никогда не прекращают требовать еще одну точку данных. Другие напряглись, чтобы дать ответ компании, прежде чем полностью поняли, о чем идет речь.

    При наличии 60% ответов стало ясно, какой опыт имеет решающее значение для общего удовлетворения.Однако на каждом вертикальном рынке они были разными, за немногими исключениями. Для каждого из них сводные баллы сравнивались с доходами клиентов. На этом основании финансовый отдел поместил каждого клиента в один из четырех квадрантов (см. рисунок «Рейтинг клиентов»).

    • Модельные клиенты: хороший итоговый балл; хороший доход.
    • Растущие клиенты: хороший итоговый балл; более высокий потенциальный доход. Кандидаты на кросс-продажи и апсейлы.
    • Клиенты из группы риска: низкий балл; хороший доход.Требование решительного вмешательства.
    • Висячие клиенты: низкий балл; низкий доход. Быть спасенным или брошенным.

    К счастью, в сегменте роста было в три раза больше клиентов, чем в любом другом. Но при дальнейшем изучении выяснилось, что некоторые из этих клиентов не покупали так много, как в других квадрантах. На самом деле, один из крупнейших оставшихся клиентов находился прямо в квадранте риска.

    Результаты первоначального опроса совпали с началом цикла стратегического планирования.К следующему кварталу каждая команда вертикального рынка, показав некоторым клиентам выводы и описав, что команда планирует с ними делать, была готова разослать обзоры транзакций об опыте клиентов в установке и ремонте услуг. Каждая команда также поставила перед собой цели по опыту и запланировала опросы о взаимоотношениях.

    Год спустя данные о текущем опыте заменили неосведомленное мнение в HiTouch. На ежемесячных оперативных совещаниях генеральные менеджеры вертикальных рынков рассматривали ключевые проблемы взаимодействия с клиентами и предпринятые действия, прежде чем анализировать финансовые показатели.Сводка вопросов взаимоотношений, выявленных в ходе опросов клиентов, положила начало ежеквартальным обсуждениям стратегии руководства. Дезертирство внутри каждой группы вертикального рынка сократилось в среднем на 16%.

    Не все сработало так, как хотелось бы. Компания создала панель управления для руководителей, чтобы отслеживать проблемы с установкой, но раскрытие информации о больших объемах транзакций так расстроило ответственных менеджеров, что они так и не удосужились решить основные проблемы. Информационная панель была заменена автоматическими триггерами, которые направляли проблемы специалистам или генеральным директорам, которые начали добиваться хороших результатов в их решении.Увеличенный штат аналитиков и упрощенная отчетность помогли генеральным менеджерам выявить новые возможности, область, которой они пренебрегали.

    Опыт сотрудников

    Качество обслуживания клиентов не улучшится, пока оно не станет главным приоритетом, а рабочие процессы, системы и структура компании изменятся, чтобы отразить это. Когда сотрудники наблюдают, как старшие менеджеры настойчиво требуют информацию об опыте и используют ее для принятия трудных решений, их собственные решения обусловлены этим осознанием.

    Вскоре после того, как компания Siebel Systems (теперь часть Oracle) побила все рекорды роста в индустрии программного обеспечения, ее рейтинги удовлетворенности начали падать. Компания, внедрившая систему управления клиентским опытом, собрала данные, показывающие, что клиенты обнаружили большое несоответствие между фактическими и ожидаемыми затратами на владение Siebel 6, инструментом автоматизации отдела продаж, основанным на архитектуре клиент-сервер. Предлагаемое решение — переход к веб-архитектуре в Siebel 7 — потребует на два года отказаться от разработки других основных функций и доходов, которые они приносят.Тем не менее, руководство Зибеля все равно пошло на этот сдвиг. Уровень удовлетворенности вскоре вернулся к прежнему высокому уровню, и сотрудники воспрянули духом, поскольку руководство поставило опыт выше доходов.

    После убеждения в важности опыта каждая функция должна сыграть свою роль.

    Маркетинг должен учитывать вкусы и стандарты каждого из целевых сегментов рынка, распространять эти знания внутри компании, а затем соответствующим образом адаптировать все коммуникации с потребителями.

    Операции по обслуживанию должны гарантировать, что процессы, навыки и практика соответствуют каждой точке взаимодействия. (Опросы с использованием современных шаблонов хороши для отслеживания точек соприкосновения с большим объемом данных, таких как колл-центры.)

    Разработка продукта должна делать больше, чем просто указывать необходимые функции. Он также должен разрабатывать опыт, наблюдая за тем, как клиенты используют продукты и услуги, узнавая, почему они используют предложения так, как они это делают, и выясняя, как существующие продукты могут их расстраивать.В идеале разработчики продукта должны определить поведение клиентов, которое идет вразрез с ожиданиями компании, и выявить потребности, которые не были выявлены.

    Информационная технология , которая может собирать, анализировать и распространять данные CEM, интегрировать информацию с информацией, генерируемой CRM, и отслеживать ход выполнения. По мере того, как поток данных стабилизируется, форма представления и степень его детализации должны быть ориентированы на внутреннюю аудиторию, для которой предназначены данные.Например, уровень детализации, подходящий для аналитика, может легко перегрузить линейного руководителя. CEM — это, так сказать, пьеса в пьесе; точно так же, как у клиентов должен быть хороший опыт, сотрудники должны иметь хороший опыт переваривания информации о себе.

    Кадровые ресурсы должны составить стратегию коммуникации и обучения, которая передает экономическое обоснование CEM и рисует картину того, как это изменит работу и процессы принятия решений.Поскольку работа с клиентами в первую очередь определяет качество обслуживания клиентов, было бы неплохо изучить индивидуальные способности, рабочие процессы и отношение этих сотрудников. Что касается управления эффективностью, то, конечно, результаты работы с клиентами должны влиять на вознаграждение. Но, как мы узнали за последние годы, слишком мощные стимулы скорее исказят поведение, чем направят его в продуктивное русло.

    Команды по работе с клиентами должны перейти от ежегодных опросов к подробному анализу точек соприкосновения, а затем преобразовать существующие модели взаимодействия с клиентами и проблемы, выявленные в результате недавних транзакций, в планы действий, которыми делятся с клиентами.Не все существенные последствия очевидны. Лидеры должны использовать данные, чтобы вызвать скрытые желания клиентов.• • •

    Неудовлетворенность клиентов широко распространена и из-за расширения прав и возможностей клиентов становится все более опасной. Хотя компании много знают о покупательских привычках, доходах и других характеристиках, используемых для их классификации, они мало знают о мыслях, эмоциях и состояниях ума, которые вызывает взаимодействие клиентов с продуктами, услугами и брендами.Тем не менее, если компании не знают об этих субъективных ощущениях и роли, которую каждая функция играет в их формировании, удовлетворенность клиентов будет скорее лозунгом, чем достижимой целью.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2007 года.

    Нация в ожидании хочет поговорить с менеджером

    «Он продолжал кричать: «Губернатор сказал, что нам больше не нужно носить маски», — сказал мистер О’Брайен. Ответ женщины — что они по-прежнему требуются в местах с некоторым количеством рабочих — только еще больше разозлил его.

    Наконец, прибыл владелец и «сказал покупателю никогда не возвращаться», сказал мистер О’Брайен.

    Это не просто ваше воображение; поведение действительно хуже. В исследовании 1000 взрослых американцев во время пандемии 48 процентов взрослых и 55 процентов рабочих заявили, что в ноябре 2020 года они ожидали, что цивилизованность в Америке улучшится после выборов.

    К августу ожидания улучшения упали до 30 процентов в целом и 37 процентов среди рабочих. В целом только 39% респондентов заявили, что считают тон Америки вежливым.Исследование также показало, что люди, которым не приходилось работать с клиентами, были счастливее, чем те, кому это приходилось делать.

    «Разница между офисными работниками и теми, кто взаимодействует с потребителями, растет», — сказал Мичо Спринг, председатель глобальной корпоративной практики компании Weber Shandwick, которая помогала в проведении исследования.

    В то же время многие потребители справедливо огорчены тем, что они считают плохим обслуживанием в компаниях, которые ведут большую часть своего бизнеса в Интернете — розничные торговцы, кабельные операторы, компании по аренде автомобилей и т. д. — и которые, кажется, почти радостно заинтересованы в предотвращении клиентов от общения с реальными людьми.

    «Пандемия дала многим компаниям лицензию на то, чтобы снизить внимание к качеству обслуживания клиентов», — сказал Джон Пиколт, основатель Watermark Consulting, консультационной фирмы по обслуживанию клиентов.

    Отчасти проблема заключается в несоответствии между ожиданиями и реальностью, говорит Мелисса Свифт, руководитель отдела преобразований в США в консалтинговой фирме Mercer. По ее словам, до пандемии потребители были соблазнены идеей «экономики без трения» — идеей, что вы можете получить все, что захотите, в тот момент, когда захотите.

    Адаптация клиентского опыта во время коронавируса

    За короткий промежуток времени COVID-19 разрушил жизни и средства к существованию по всему миру. Для уязвимых лиц и групп клиентов, которые их обслуживают, это также заставило переосмыслить то, что означает забота о клиентах. Внезапно изучение пути клиента и показателей удовлетворенности для информирования клиентов о том, чего они хотят, уступили место острой срочности решения того, что им нужно.

    В частности, во время кризиса взаимодействие клиента с компанией может вызвать немедленный и длительный эффект на его или ее чувство доверия и лояльности.Поскольку миллионы людей уходят в отпуск и уходят в изоляцию, основным барометром их клиентского опыта будет то, как компании, которые они часто посещают и от которых зависят, предоставляют опыт и услуги, которые удовлетворяют их новые потребности с сочувствием, заботой и заботой. Настало также время для лидеров клиентского опыта (CX) стать в авангарде долгосрочных изменений в поведении потребителей, которые являются результатом этого кризиса. Ключевым моментом будет держать руку на пульсе изменения предпочтений клиентов в режиме реального времени и быстро внедрять инновации для изменения дизайна поездок, которые имеют значение в совершенно другом контексте.

    Рука об руку с этой точки зрения, четыре практики CX могут сформулировать краткосрочные ответы, повысить устойчивость и подготовить компании, ориентирующиеся на клиентов, к успеху в дни после коронавируса. К ним относятся: сосредоточение внимания на заботе и общении; встреча клиентов там, где они есть сегодня; переосмысление CX для мира после COVID-19; и создание возможностей для быстро меняющейся среды (Иллюстрация 1).

    Экспонат 1

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    1. Сосредоточьтесь на основах: уход и связь

    Сейчас больше, чем когда-либо, людям нужна дополнительная информация, руководство и поддержка, чтобы справиться с новым набором задач, от обеспечения безопасности своих семей до помощи своим детям в учебе, когда школы закрыты. Им нужен ресурс, которому они могут доверять, который может заставить их чувствовать себя в безопасности, когда все кажется неопределенным, и который предлагает поддержку, когда многое кажется непреодолимым.Базовая отправная точка: оставаться верным ценностям и цели компании. Наше исследование показывает, что 64% ​​покупателей предпочитают покупать у социально ответственных брендов, и эта цифра значительно выросла за последние два года. То, как организации играют эту роль для своих клиентов, сотрудников и общества в целом, скорее всего, оставит в памяти клиентов неизгладимые воспоминания.

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    Забота о ваших клиентах

    Первый шаг в заботе — протянуть руку помощи — не в маркетинге или открытых попытках получить конкурентное преимущество, а в том, чтобы предложить реальную поддержку. Многие организации уже начали заботиться о своих клиентах. Например, кампания Ford «Создано, чтобы протянуть руку помощи» описывает инициативы, в том числе облегчение платежей и кредитную поддержку.Budweiser перераспределил 5 миллионов долларов, которые обычно тратятся на спортивный и развлекательный маркетинг, Американскому Красному Кресту. Когда десяткам тысяч студентов колледжа пришлось неожиданно освободить свои общежития, компания по аренде складских помещений предложила 30 дней бесплатного самостоятельного хранения. Компания, выпускающая кредитные карты, быстро осознала финансовое бремя пандемии и отказалась от процентов на один месяц по кредитным картам. Правительственные чиновники призвали других сделать то же самое. Этот опыт имеет решающее значение для клиентов в краткосрочной перспективе, и его влияние будет способствовать установлению позитивных отношений, которые продлятся еще долго после окончания кризиса.

    Забота о сотрудниках

    Во времена кризиса забота о клиентах начинается с мыслей о сотрудниках. Как советует любой бортпроводник во время предполетного инструктажа по безопасности, важно надеть собственную кислородную маску, прежде чем помогать другим. Наше исследование показывает, что 60 процентов американцев очень или очень обеспокоены своей безопасностью и безопасностью своих семей, в то время как 43 процента очень или очень обеспокоены своей работой или доходом, а также тем, что не могут свести концы с концами.

    Некоторые компании вели руководство с заботой о сотрудниках в тревожный период неопределенности. В видеоролике, подготовленном для сотрудников, генеральный директор Marriott Арне Соренсон открыто поделился статистикой о результатах деятельности и перспективах компании, объявил о сокращении заработной платы для себя и своей исполнительной команды и сосредоточился на чувстве надежды на будущее. Многие компании обязались продолжать платить почасовым работникам по их обычной ставке, даже если им необходимо оставаться дома из-за болезни, в то время как другие продолжают платить почасовым работникам, несмотря на закрытие магазинов.Для тех, кто все еще работает, работодатели могут предоставить новые инструменты, обучение и поддержку, чтобы сотрудники могли обеспечивать превосходное качество обслуживания клиентов в новой среде.

    Забота о сообществе

    Сегодняшние лидеры отрасли продемонстрировали, что подлинная забота не должна ограничиваться непосредственной клиентской базой. Итальянские компании пожертвовали сотни миллионов долларов местным больницам и Агентству гражданской защиты для борьбы с распространением вируса. Многие берутся за производство важных материалов.Компании по производству предметов роскоши переоборудовали производство косметики и парфюмерии, чтобы помочь производить дезинфицирующее средство для рук. Компании, предоставляющие услуги удаленных конференций, которые извлекают выгоду из перехода к виртуальным собраниям, предоставили бесплатные видеоконференции для школ K-12.

    2. Познакомьтесь со своими клиентами там, где они есть сегодня

    Нормальный образ жизни клиентов остановился. Простые действия, такие как поход в продуктовый магазин или ужин с друзьями, теперь сложны, рискованны или даже запрещены.Ночью модели спроса изменились. Общее проникновение онлайн в Китае увеличилось на 15–20 процентов. В Италии продажи потребительских товаров в электронной коммерции выросли на 81% за одну неделю, что привело к значительным узким местам в цепочке поставок. Клиентам нужны цифровые, домашние и бесконтактные варианты. После того, как коронавирус будет подавлен, популярность цифровых технологий будет продолжать расти, и компании, которые действуют быстро и внедряют инновации в свою модель доставки, чтобы помочь потребителям безопасно и эффективно справляться с пандемией, получат сильное преимущество.

    Ускорение цифровых опций

    Цифровая доставка стала необходимостью для большинства клиентов, находящихся дома. Принятие сильно выросло, даже среди самых «цифровых устойчивых» клиентов. Для некоторых компаний быстрое развитие цифровых функций является ключом к обеспечению непрерывности услуг. Китайский банк Ping An развернул новую функцию «Делайте это дома» и за полмесяца получил более восьми миллионов просмотров страниц и почти 12 миллионов транзакций.Игроки в сфере услуг также ускорили предоставление цифровых услуг с добавленной стоимостью, таких как консультации и обучение. Более 44 000 зрителей настроились на первые три онлайн-шоу Bank of China, на которых ведущие инвестиционные менеджеры делились рыночными взглядами, обсуждали влияние вируса и давали советы.

    Другие компании делают некоторые цифровые услуги бесплатными, чтобы помочь существующим клиентам и расширить охват новой аудитории. Фитнес-компании внедряют эту стратегию с помощью расширенных бесплатных пробных версий своих онлайн-занятий и занятий в приложениях, где за последние месяцы количество загрузок приложений и новых регистраций выросло от 80 до более чем 250 процентов.Вполне вероятно, что многие клиенты, которые перешли на цифровые услуги, останутся с ними после того, как кризис в области здравоохранения закончится: компании, которые делают этот переход на цифровые технологии и обеспечивают превосходный опыт, имеют возможность расширить внедрение и сохранить эти отношения с клиентами после кризиса.

    То, как организации взаимодействуют со своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом в условиях кризиса, скорее всего, оставит неизгладимые воспоминания в умах клиентов.

    Принесите свой бизнес на дом клиентам

    Точно так же доставка на дом превратилась из удобства в необходимость: во время этого кризиса в Италии количество пользователей онлайн-доставки продуктов на дом в период с февраля по март удвоилось. В Китае Meituan, ведущая китайская служба доставки еды, сообщила о четырехкратном увеличении количества заказов на доставку в начале 2020 года. Рестораны быстрого обслуживания и приложения-агрегаторы предлагают бесплатную доставку, чтобы получить долю в этом изменении спроса.Некоторые стартапы по доставке свежей еды столкнулись с месячным ростом спроса на 25 процентов и экспериментируют с оптовыми версиями своего предложения. В Соединенных Штатах варианты доставки на дом расширились за пределы продуктов питания, поскольку аптеки предлагают расширенные бесплатные пробные версии своих служб доставки по рецепту, а автосалоны предлагают забрать и вернуть автомобили для ремонта и технического обслуживания.

    Сделайте физические операции бесконтактными.

    Если часть пути клиента должна проходить через физический канал, рассмотрите возможность перехода на бесконтактные операции.В Соединенных Штатах наблюдается 20-процентный рост предпочтения бесконтактных операций, и многие отрасли адаптируются к этому изменению. Meituan, которая начинала как служба доставки еды и продуктов, но превратилась в игрока цифровой экосистемы, стала первой китайской компанией, внедрившей бесконтактную доставку в Ухане. Услуга быстро стала популярной среди всех аудиторий, что позволило Meituan выйти за рамки своей основной клиентской базы миллениалов — более двух третей новых пользователей в возрасте от 40 до 50 лет.В Соединенных Штатах Walgreens внедрила систему бесконтактных покупок. Клиенты заказывают из меню доступные предметы, такие как товары для дома, медицинские принадлежности и продукты. Сотрудники магазина собирают и проверяют заказ — и все это через окно для проезда. Продуктовые сети оставили свои физические магазины открытыми для покупателей, но добавляют бесконтактные меры, в том числе новые установки «защиты от чихания» из плексигласа на каждой кассе для защиты клиентов и сотрудников.

    3. Переосмыслите качество обслуживания клиентов в мире после пандемии COVID-19

    Кризис COVID-19 когда-нибудь закончится. Мы ожидаем, что изменения в потребительских предпочтениях и бизнес-моделях переживут текущий кризис. Это начало проявляться в Китае, где число потребителей, намеревающихся навсегда перейти на онлайн-покупки продуктов, увеличилось на 55 процентов, а общее проникновение электронной коммерции увеличилось на три-шесть процентных пунктов после COVID-19. . Некоторые потребители будут пробовать цифровые и удаленные возможности впервые.По данным китайской исследовательской компании QuestMobile, в Китае доля потребителей старше 45 лет, использующих электронную коммерцию, увеличилась на 27 процентов с января по февраль 2020 года. Как только они приспособятся к новым цифровым или удаленным моделям, мы ожидаем, что некоторые потребители перейдут на них навсегда или будут увеличивать свое использование, ускоряя изменения в поведении, которые уже происходили до кризиса.

    Кроме того, после того, как кризис общественного здравоохранения утихнет, экономические последствия будут сохраняться. Ведущие компании будут обеспечивать клиентский опыт, который становится наиболее важным в «следующей нормальности», при этом находя способы экономии и самофинансирования.

    Найдите сбережения, не жертвуя опытом

    В условиях экономического спада сокращение расходов неизбежно. Но это не должно происходить за счет хорошего клиентского опыта, который может создать существенную ценность (Иллюстрация 2). Часто лучший способ одновременно улучшить качество обслуживания и повысить эффективность — это расширить цифровое самообслуживание и найти более разумные операционные компромиссы, основанные на том, что наиболее важно для клиентов. В таких отраслях, как банковское дело, цифровое обслуживание и продажи дешевле, чем подходы в отделениях и по телефону.Проблема для многих банков заключается в том, что слишком мало клиентов достигают этой точки, потому что они находят цифровые каналы незнакомыми и пугающими. Перевод клиентов на цифровые каналы часто является успешным способом повышения экономии и удовлетворенности. Команды могут применять этот ориентированный на клиента образ мышления в любых мероприятиях по сокращению затрат, включая перевод клиентов на каналы самообслуживания, радикальное упрощение портфеля продуктов или оптимизацию соглашений об уровне обслуживания.

    Экспонат 2

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    Переосмыслите свою традиционную стратегию

    На данный момент временно закрылись 60 розничных продавцов в США, чей годовой объем продаж составляет 370 миллиардов долларов, а количество торговых точек превышает 50 000. Рыночная капитализация физических торговых площадей упала более чем на 35 процентов. Когда магазины вновь откроются, мир кирпича и раствора может быть принципиально другим.Все больше и больше клиентов будут чувствовать себя комфортно с цифровыми, удаленными и малоконтактными вариантами, даже в сельской местности и пожилом населении.

    Мы ожидаем закрытия неэффективных магазинов. Розничные торговцы и компании, производящие потребительские товары, должны уже сейчас планировать, как восполнить этот потерянный объем. Используйте мобильные, онлайновые и геопространственные данные для оптимизации сетей и многоканальных продаж. Изучите динамику по цифровым каналам, собственным торговым точкам и оптовым партнерам. Компании также должны пересмотреть роль, которую будут играть физические местоположения.Многоканальные варианты выполнения, такие как покупка онлайн, получение в магазине, будут увеличиваться. Некоторые локации могут быть преобразованы в «темные магазины» только для выполнения.

    Наконец, некоторые существующие магазины могут превратиться в центры взаимодействия, предлагающие услуги и стимулирующие покупки по всем каналам. Рассмотрим магазин Nike в районе Сохо в Нью-Йорке. Там клиенты с помощью личного тренера могут примерить обувь в различных смоделированных спортивных условиях, включая баскетбольную половину корта, футбольное поле для проб и беговую дорожку, чтобы определить свой предпочтительный продукт.По мере того, как вынужденная изоляция коронавируса исчезает из поля зрения, этот тип торговых точек может стать шаблоном, который примут другие ритейлеры.

    4. Создание возможностей для быстро меняющейся среды

    Поддержание высокого качества обслуживания клиентов в условиях кризиса требует быстрых исследований, чтобы понять динамику изменений и новые болевые точки, а также гибкие инновации для их решения. Лидеры по работе с клиентами, которые овладеют этим подходом, создадут ценность для потребителей в приоритетных областях и в условиях возросшей конкуренции.

    Хотите узнать больше о нашей практике маркетинга и продаж?

    Следите за изменением предпочтений клиентов в режиме реального времени

    Традиционные методы сбора информации о клиентах, такие как опросы, часто имеют задержку от 18 до 24 дней между запуском и считыванием результатов. В то время, когда условия могут меняться от часа к часу, это может быть слишком долго, чтобы дать полезную перспективу. Компании должны искать быстрые и новые способы держать руку на пульсе потребительских настроений.Только в Италии с начала кризиса использование Facebook увеличилось на 40-50 процентов. Всплеск онлайн-использования, который сейчас происходит, дает возможность использовать информацию из социальных сетей, чтобы быстро понять настроения потребителей и разработать новые идеи. Одна китайская компания по аренде автомобилей создала команду, занимающуюся мониторингом социальных сетей для выявления тенденций в реальном времени. В Шэньчжэне, где сотрудников попросили не пользоваться общественным транспортом, компания ввела предложение «арендовать пять дней, один бесплатно», которое позволяло людям оплачивать аренду автомобиля в будние дни для работы и оставлять машину по субботам для безопасного выполнения личных поручений.

    Слушайте сотрудников

    Передовых сотрудника — это глаза и уши компании на местах. Запрашивайте и собирайте отзывы сотрудников: это окажется полезным для оценки того, как чувствуют себя клиенты и как меняются ежедневные взаимодействия. К сожалению, этот источник информации часто остается незамеченным: 78 % сотрудников, работающих на переднем крае, сообщают, что их руководители сделали обслуживание клиентов главным приоритетом, почти 60 % считают, что их идеи по улучшению качества обслуживания часто остаются неуслышанными.В настоящее время существуют инструменты и технологии для быстрого сбора и объединения идей и отзывов от сотрудников, находящихся на переднем крае, в режиме реального времени. Инвестирование в них может иметь решающее значение в быстро меняющейся текущей среде.

    Внедрение гибких инноваций

    Чем раньше компании смогут удовлетворить новые потребности потребителей в течение этого времени, тем лучше будет для обеих сторон. Это часто означает ускорение выхода на рынок для нового клиентского опыта, быстрое создание прототипов и итераций, а также выпуск инноваций в их «минимально жизнеспособном» состоянии, а не ожидание их совершенствования.Повышение гибкости функций для обработки изменяющихся обстоятельств клиентов необходимо и принесет долгосрочные преимущества. Как правило, лаборатории тестирования и масштабирования позволяют компаниям создавать новые решения с 50-процентным снижением скорости выхода на рынок. В дополнение к гибким подходам компаниям следует быстро изучить свой инновационный поток, чтобы установить приоритеты для нового клиентского опыта, соответствующего тенденциям удаленной, цифровой или доставки на дом; они, вероятно, продолжат ускорять и дифференцировать поставщиков CX в мире после COVID-19.

    Наконец, лидеры по работе с клиентами не должны спускать глаз с «режимов отказа», которые могут навредить, если их не заметить. Когда дело доходит до демонстрации заботы о сотрудниках, не забудьте удвоить усилия по поддержке сотрудников — клиенты это тоже заметят и оценят. Не думайте, что клиенты автоматически перейдут на существующие цифровые и удаленные платформы. Скорее, активно повышайте осведомленность и внутренние возможности, необходимые для поддержки внедрения этого опыта. Что касается обеспечения полезной обратной связи, если объем информации о клиентах и ​​обратной связи из таких источников, как социальные сети и сотрудники, не увеличился в несколько раз в условиях интенсивного кризиса, воспринимайте это как признак того, что вам не хватает критической информации, необходимой для адаптации опыта.


    В связи с непреодолимой проблемой COVID-19 обслуживание клиентов приобрело новое определение и измерение. Лидеры по работе с клиентами, которые проявляют заботу и инновации во время этого кризиса и предвидят, как клиенты изменят свои привычки, построят более прочные отношения, которые продержатся долго после окончания кризиса.

    Возвращение корпоративных путешествий

    Кажется, , наконец, свет в конце туннеля пандемии виден — по крайней мере, в некоторых частях мира.В 2020 году общие глобальные расходы на деловые поездки сократились на 52 процента, в то время как расходы на управляемые корпоративные поездки в США упали на 71 процент, или 94 миллиарда долларов. В прошлом году, когда мы сообщали о влиянии COVID-19 на корпоративные поездки, мы предполагали, что путь к восстановлению будет долгим и непростым.

    С тех пор многое изменилось, во многом благодаря прогрессу в области вакцинации. Несмотря на то, что вокруг сроков появления коллективного иммунитета в Соединенных Штатах ведется много споров, бесспорно, что уровень вакцинации растет по всей стране.На момент написания более 40 процентов населения США были полностью вакцинированы, причем более 50 процентов получили хотя бы одну дозу. Компании начинают возвращать сотрудников в офисы. Руководители корпораций планируют личные встречи и встречи с клиентами и коллегами.

    Насколько видеоконференцсвязь заменит командировки в свете новых событий? Как корпорациям следует подготовиться к следующему этапу деловых поездок? В то время как наши выводы за прошлый год по-прежнему держится, мы углубили наше понимание того, как бизнес-лидеры могут думать о постпандемической роли корпоративных поездок.В этой статье мы определяем четыре категории деловых путешественников — «никогда не уезжали», «никогда не возвращались», «страх упустить» (FOMO) и «выжидательные» сегменты — и даем рекомендации о том, как ключевые игроки в экосистеме корпоративных путешествий могут строить эффективные планы в этом контексте.

    Что изменилось: усиление вакцинации расширяет возможности гибкого рабочего графика

    Наиболее значительным изменением, влияющим на наше представление о возвращении корпоративных поездок, является рост уровня вакцинации в Соединенных Штатах и ​​Европе.Мы прогнозируем, что Соединенные Штаты и Великобритания постепенно перейдут к нормальной жизни в середине 2021 года, а вскоре после этого последуют и остальные страны Европейского Союза (Иллюстрация 1).

    Экспонат 1

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    Несмотря на риски, связанные с новыми штаммами вируса, и ограниченную информацию о продолжительности вакцинного иммунитета, повышение уровня вакцинации в некоторой степени ослабляет тревогу, связанную с поездками.Многие организации в настоящее время активно продумывают будущее работы, в том числе роль деловых поездок.

    Для многих компаний COVID-19 доказал, что возможна большая гибкость рабочего места. Около 70 процентов руководителей заявили, что их компании будут нанимать больше временных работников, чем до пандемии, а 72 процента руководителей сообщают, что их компании начали внедрять постоянные механизмы удаленной работы для части своих сотрудников. Почти 40 процентов рабочей силы в Соединенных Штатах имеют возможность работать из любого места.Эти и другие сигналы свидетельствуют о том, что многие организации пересматривают рабочие и организационные механизмы, включая то, когда, почему и как их сотрудники должны отправляться в путь.

    Однако среди бизнес-лидеров нет единого мнения о том, что делать с этой новообретенной гибкостью, и многие организации еще не четко изложили свое видение постпандемической работы: около 30 процентов руководителей в недавнем опросе говорят, что они не слышали о конкретных планах. для корпоративных поездок после пандемии, а еще 28% назвали планы своих компаний туманными.

    Четыре ключевых сегмента возврата корпоративных поездок

    Видео

    Кто поедет по делам?

    Разбивка корпоративных поездок на разные сегменты может помочь планировщикам поездок и поставщикам спланировать возвращение корпоративных поездок. Мы определили четыре разных профиля деловых поездок, каждый из которых находится в разных точках спектра устойчивости к поездкам. Для определения каждого архетипа и определения его положения в спектре использовались три индикатора: сектор, цель поездки и то, была ли поездка внутренней или международной.Что касается командировок, то, если личное взаимодействие остается критическим для компании, тем более устойчивыми будут такие командировки. Были сделаны некоторые предположения о том, насколько вероятно, что некоторые формы корпоративных поездок восстановятся, а не будут заменены технологией видеоконференций.

    Набор профилей варьируется от компании к компании, и все четыре могут сосуществовать в рамках одной организации, хотя некоторые из них могут быть более заметными в одних компаниях и менее заметными в других.

    • Сегмент «никогда не покидал». На одном конце спектра сотрудники, для которых поездки считаются необходимыми для ведения бизнеса, возобновили свои поездки, как только ослабили ограничения. На эту категорию пришлось около 15% всех корпоративных командировочных расходов в 2019 году, и она включает в себя руководителей производственных компаний с широким разбросом фабрик и заводов, а также полевых рабочих. Те, кто не хотел летать, предпочли вместо этого железнодорожные и частные автомобили.
    • Сегмент «никогда не возвращающийся» .С другой стороны, деловые путешественники, на долю которых приходится пятая часть расходов на деловые поездки в 2019 году, представляют собой заманчивую возможность для корпораций навсегда сократить свои бюджеты на корпоративные поездки. Пользователи цифровых технологий, способные поддерживать высокий уровень эффективности при удаленной работе, могут никогда не вернуться к корпоративным поездкам. Кроме того, достижения в области цифровых технологий, улучшающие надзор за аванпостами, проложили путь к дальнейшему сокращению корпоративных поездок. Например, многие сетевые рестораны нашли способы свести к минимуму корпоративные поездки, заменив личные посещения виртуальными альтернативами, а также создав больше локальных систем надзора.Скорее всего, они захотят сохранить эту значительную экономию средств; хотя определенное количество командировок после пандемии сохранится даже в этом сегменте, они будут делать это на гораздо более низком уровне, чем раньше.
    • Сегмент «страх пропустить» (FOMO). Основная часть деловых поездок (60 процентов расходов на деловые поездки в 2019 г.), которые, вероятно, будут способствовать восстановлению корпоративных поездок, будет подпитываться сегментом FOMO: теми, кто путешествует для развития важных отношений с клиентами.Малые и средние предприятия (МСП), вероятно, будут увеличивать корпоративные поездки гораздо более быстрыми темпами, поскольку они не подлежат усиленному процессу утверждения, которому должны следовать крупные предприятия. МСП, вероятно, спровоцируют эффект домино, когда возобновление командировок одной компании будет способствовать возвращению ее конкурентов к поездкам, связанным с работой. Столкнувшись с жесткой конкуренцией, различные игроки в компании (руководство, менеджмент, персонал) объединяются, чтобы восстановить корпоративные поездки в масштабе, чтобы получить преимущество первопроходца перед конкурирующими предприятиями.Апрельский опрос членов Глобальной ассоциации деловых поездок (GBTA) показал, что более 50 процентов респондентов разрабатывают или планируют разработать график возобновления поездок, обновленные правила поездок или новые ресурсы и информацию по безопасности для путешественников.
    • Сегмент «поживем-увидим». Этот сегмент состоит из работников относительно неконкурентных отраслей и должностей; в 2019 году на его долю пришлось 5 процентов от общих расходов на деловые поездки. Эти корпоративные путешественники, как правило, прибывают из государственного сектора, профессиональных ассоциаций и некоммерческих организаций.Во время пандемии многие профессиональные ассоциации смогли проводить виртуальные мероприятия вместо личных конференций и, вероятно, будут более осторожными при возвращении к путешествиям.

    В совокупности траектории четырех категорий поездок подтверждают наш более ранний прогноз о неравномерном восстановлении корпоративных поездок. В целом к ​​2023 году мы можем ожидать 20-процентного сокращения корпоративных расходов на командировки.

    Кроме того, стоит отметить, что даже внутри этих сегментов окупаемость командировок будет варьироваться в зависимости от цели и расстояния командировок (Иллюстрация 2).Например, даже для фирм из сегмента «никогда не уезжавших» поездки за границу для участия в международных конференциях не возобновились из-за введенных правительством ограничений по соображениям общественного здравоохранения. Кроме того, учитывая неравномерное развертывание вакцин против COVID-19 на международном уровне, возобновление международных поездок может быть дополнительно приостановлено в регионах с ограниченным или отложенным доступом к вакцинам из-за постоянных ограничений общественного здравоохранения и/или вспышек заболеваний. С другой стороны, «никогда не возвращающиеся» деловые путешественники могут по-прежнему делать исключения для ключевых событий, которые проводятся на региональном уровне.

    Экспонат 2

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    В Соединенных Штатах сравнение расходов на внутренние и внешние поездки многонационального конгломерата и частной медицинской страховой компании дает пример того, как траектория восстановления может отличаться от бизнеса к бизнесу (Иллюстрация 3).Внутренние командировки включают поездки, совершаемые внутри компании, когда сотрудники участвуют в таких мероприятиях, как обучение, создание команды или инспекция полевых операций. Внешние командировки, с другой стороны, относятся к поездкам, которые сотрудники совершают для участия за пределами компании, включая личные встречи с клиентами и поставщиками, торговые конференции и звонки клиентов по продажам.

    Экспонат 3

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    Изученный нами многонациональный конгломерат, производитель строительных материалов, в 2019 году потратил около 80 миллионов долларов на поездки. Как бизнес, ориентированный на клиента, компания тратит большую часть своих командировочных расходов на поездки за границу. Большая часть этого приходится на сегмент FOMO, который в этом году уже восстанавливается более быстрыми темпами по сравнению с внутренними поездками, хотя общие расходы на поездки остаются низкими.В 2019 году основная часть его внутренних поездок была связана с внутренним сотрудничеством, треть из которых, как ожидается, будет окончательно устранена, а остальные должны постепенно вернуться в течение оставшейся части этого года и 2022 года.

    С другой стороны, восстановление путешествий для страховой компании происходило несколько иначе. В 2019 году компания потратила большую часть своего бюджета на поездки на внутренние конференции, празднования лидеров продаж, встречи и сотрудничество руководителей разных штатов. Большинство этих поездок были частью клиентского сегмента «никогда не покидал», который вернулся к регулярным поездкам быстрее, чем другие сегменты.Поскольку компания предварительно возобновила свои командировки, эта «никогда не покидавшая» когорта была в приоритете. Хотя ожидается, что общие расходы на командировки составят лишь 10% от уровня 2019 года, 80% из них пойдут на внутренние поездки. Внешние поездки по большей части будут приостановлены в 2021 году, учитывая ограничения на посещение клиентов, которые находятся в основном в больницах и медицинских учреждениях. К 2023 году компания планирует полностью возместить расходы на внутренние командировки, хотя до сих пор обсуждает необходимость личного посещения поставщиков.

    Смотреть

    Мероприятие McKinsey Live на тему «Возвращение к корпоративным поездкам: как все сделать правильно?»

    Приближение к будущему корпоративных путешествий: четыре шага

    Видео

    Планирование корпоративных поездок будущего

    Чтобы составить безопасную и эффективную дорожную карту для будущих корпоративных поездок, необходимо сотрудничество всех игроков.Ключевые игроки в экосистеме — поставщики (включая авиакомпании, отели, компании по аренде автомобилей и прокату автомобилей), планировщики корпоративных поездок, туристические посредники, такие как онлайн-турагентства (OTA), поставщики глобальной системы распределения (GDS) и сами путешественники. — необходимо освоить четыре важнейших навыка: использование данных в режиме реального времени, гибкое планирование, стремление к комфорту и безопасности и четкое общение.

    Использование данных в реальном времени

    Планирование будущего может показаться полетом сквозь туман неопределенности, что делает еще более важным для игроков использовать данные в реальном времени для обоснования своих решений.Организации могут инвестировать в возможности обработки данных, чтобы выявлять и отслеживать первые признаки ускорения деловых поездок.

    Планирование будущего может показаться полетом сквозь туман неопределенности, что делает еще более важным для игроков использовать данные в реальном времени для обоснования своих решений.

    OTA и провайдеры GDS, возможно, стоит изучить в качестве новых источников данных. Туристические посредники, подобные этим, имеют уникальную возможность предоставлять агрегированные данные по каждой отрасли.Например, они могут сообщить планировщику корпоративных поездок, сколько мест забронировано остальным сектором компании, сигнализируя о том, опережает ли компания или отстает. Многие специалисты по планированию корпоративных поездок также обеспокоены колебаниями стоимости и доступности билетов, учитывая нестабильность расписания рейсов в это время. Посредники могут предоставлять данные, позволяющие предположить, какие рейсы с большей вероятностью останутся в расписании авиакомпании, помогая клиентам повысить гибкость при принятии решений.Посредники могут создать новый поток доходов на основе этих данных.

    Хотите узнать больше о нашей практике в сфере путешествий, логистики и инфраструктуры?

    Данные в режиме реального времени также помогают поставщикам корпоративных поездок, таким как авиаперевозчики и отели, стать более гибкими. По мере возвращения корпоративных поездок этим поставщикам необходимо будет задействовать нужные ресурсы в режиме реального времени, чтобы соответствовать спросу, который может резко меняться. Например, одна авиакомпания совершила дорогостоящую ошибку, будучи неподготовленной к внезапному всплеску спроса на развлекательные рейсы в связи с недавними пасхальными праздниками.Поскольку восстановление, вероятно, будет неравномерным, авиакомпаниям придется выяснить, как обеспечить готовность самолетов, пилотов и экипажа, чтобы они могли быстро увеличить пропускную способность, когда в этом возникнет необходимость. Организации могут регулярно встречаться, чтобы обсуждать идеи, основанные на данных, и согласовывать дальнейшие шаги.

    Внедрение гибкости в планирование

    Стоит иметь подробный план и стратегию для различных сценариев восстановления. Когда спрос возрастет, многие фирмы могут обнаружить, что у них нет времени на паузу и обдумывание своих стратегий.

    Когда дело доходит до организации командировок сотрудников, специалисты по планированию корпоративных поездок должны учитывать четыре фактора:

    • Во-первых, факторы, влияющие на необходимость увеличения корпоративных поездок: например, местные и региональные уровни заражения, потребительский спрос и действия конкурентов.
    • Во-вторых, соответствующие источники данных, используемые для оценки этих факторов: они могут включать показатели общественного здравоохранения, опросы клиентов, данные от туристических партнеров о тенденциях в отрасли и поведении конкурентов, а также ценообразование в режиме реального времени из GDS в соответствии с типичными корпоративными соглашениями, даже если классы тарифов авиакомпаний претерпевают изменения.
    • В-третьих, политика компании в отношении деловых поездок: какой политики на основе расстояния должны придерживаться сотрудники? Должны ли они пользоваться арендованными автомобилями, услугами попутчиков, такси или самолетами? Когда им следует носить маски или участвовать в групповых собраниях? Как (и должны) компании различать виды деятельности, в которых могут участвовать вакцинированные и непривитые сотрудники?
    • В-четвертых, информация, необходимая путешественникам: сюда входят веб-сайты, службы поддержки путешественников и обмен сообщениями.

    Оптовый торговец и производитель товаров для здоровья в США представляет собой пример того, как эти соображения работают вместе.В настоящее время заводы компании открыты, а корпоративные офисы закрыты, а корпоративные поездки приостановлены. Недавно компания решила поэтапно возобновить корпоративные поездки, начиная с руководителей. В следующей волне деловых поездок будут важные встречи и конференции по продажам, за которыми последуют общие продажи и внутренние корпоративные мероприятия, и, наконец, внутренние тренинги и мероприятия. Уровень корпоративных поездок варьируется в зависимости от штата в зависимости от местных показателей заражения и вакцинации.Компания также установила коды отслеживания в своей системе управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы отслеживать, когда продажи выигрываются или теряются из-за конкурентных поездок, что включало работу со своим корпоративным туристическим агентом для получения данных о бронированиях корпоративных поездок.

    Компания ввела разные правила для каждого уровня, в том числе правила ношения масок, разрешенный размер группы для собраний в помещении и выбор жилья (например, из соображений безопасности и санитарии избегают совместного проживания).Компания разрабатывает внутренние брошюры и план коммуникаций, чтобы информировать своих сотрудников.

    Персонализация опыта на основе безопасности и комфорта

    Безопасность и комфорт являются важнейшими элементами в путешествии, и иногда они могут тянуть в противоположных направлениях. Можно сделать больше, чтобы восполнить этот пробел. И работодатели, и туристические компании могли бы найти способы успокоить пассажиров и повысить комфорт и удобство. Руководящим принципом здесь является предоставление путешественнику большего контроля над решениями, которые влияют на его чувство комфорта и безопасности.

    Например, авиакомпании могут персонализировать впечатления от полета, улучшая функциональность своих мобильных приложений, чтобы пассажиры могли предварительно заказывать еду и закуски или делать особые запросы. Отели могут позволить гостям самим решать, как часто и в какое время будет производиться уборка. Они могут предложить инициативы, которые улучшат физическое и психическое состояние гостей, например, предложив виртуальных тренеров для медитации или занятий фитнесом. Поставщики также могли бы предложить радикально прозрачную политику гибкости и предоставить клиентам более широкий выбор вариантов с различными соответствующими сборами за отмену и изменение.

    Общайтесь ясно

    Даже самые опытные путешественники должны признать, что путешествия изменились. Маски стали повсеместными, а пограничные ограничения, процедуры посадки и гигиенические требования постоянно меняются. Крайне важно, чтобы организации четко сообщали, какова их корпоративная политика в отношении командировок в любой момент времени, для каждого этапа путешествия — от до до поездки и после нее.

    . Это помогает организациям быть более активными в информировании о любых изменениях, будь то в отношении общекорпоративной стратегической политики или более подробных деталей, таких как предпочтительные для компании варианты проката автомобилей или проката автомобилей для корпоративных поездок.Когда вносятся изменения в операции, компании могут проявлять особую осторожность, чтобы обеспечить наличие удобств. Лидерство может сыграть заметную роль в моделировании того, как путешествовать в этой новой реальности, четко повторяя политику компании. Информационные веб-сайты, службы поддержки путешественников и легко усваиваемая инфографика могут быть использованы для того, чтобы донести сообщение. Держите каналы связи открытыми и позволяйте сотрудникам давать обратную связь и высказывать опасения как и когда они возникают.

    Сотрудникам также предстоит период адаптации, когда они возобновят свои командировки.Лидеры могут сообщить, что они могут не торопиться и что им следует сообщать о своих опасениях, если они когда-нибудь почувствуют себя в опасности.


    Некоторым корпоративным путешественникам придется быстро адаптироваться ко многим изменениям в деловых поездках, в то время как другие могут позволить себе роскошь отдыхать в течение более длительного периода времени. Непредсказуемость останется фактом жизни, но одно можно сказать наверняка: если каждый будет играть свою роль хорошо (и разумно, используя имеющиеся в нашем распоряжении технологии и процессы), возобновление корпоративных поездок возможно.

    Как удержать клиентов во время вспышки коронавируса

    От продвижения подарочных карт и скидок до проведения онлайн-мероприятий — есть несколько способов, с помощью которых малые предприятия могут удерживать своих клиентов и взаимодействовать с ними в это трудное время. — Getty Images/PredragImages

    Социальное дистанцирование полезно для здоровья населения, но вредно для малого бизнеса. После вспышки коронавируса посещаемость резко упала, так как все больше и больше клиентов остаются дома и самоизолируются.Многие владельцы бизнеса обеспокоены тем, что воздействие COVID-19 окажется более глубоким и продолжительным, чем предполагалось. В результате продавцы в каждой отрасли ищут способы удержать своих клиентов во время карантина. Вот несколько советов, как поддерживать взаимодействие с вашими сотрудниками и клиентами на расстоянии.

    [Подробнее: Инструментарий торговой палаты США по коронавирусу ]

    Активно общайтесь со своими клиентами

    Ситуация развивается быстро, и никто не знает, какие новости будут приносить каждый день.Клиенты могут сопереживать продавцам, столкнувшимся с кризисом, если вы правильно с ними общаетесь. Сообщите своим клиентам, если вы закрываете свои двери, меняете свой график и какие шаги вы предпринимаете, чтобы ваши сотрудники и рабочая среда были безопасными и чистыми. Если ваш магазин закрывается, сообщите об этом своим клиентам в социальных сетях, по электронной почте и на своем веб-сайте. Если ваш магазин продолжает работать, опишите шаги, которые вы предпринимаете для снижения рисков. Загрузите наш настраиваемый флаер, который вы можете заполнить и повесить на обозрение клиентам.

    [Загрузить: Флаер о профилактике коронавируса ]

    Помимо предоставления клиентам информации о логистике вашего подхода, дайте им возможность оставаться на связи. Покупателям, проводящим больше времени дома, все равно придется ходить по магазинам. Направляйте потребителей в ваш интернет-магазин, принимайте заказы в социальных сетях и будьте готовы к тому, что ваш сайт будет просматривать больше людей, чем в предыдущие месяцы.

    [Подробнее: Оставайтесь на связи с клиентами во время вспышки коронавируса ]

    Рекламируйте свои подарочные карты

    Подарочные карты обеспечат вам немедленное вливание наличных и гарантируют, что клиент вернется к вам в будущем .В ресторанах, где маржа уже заведомо мала, подарочные карты могут помочь вам остаться на плаву, пока кризис не пройдет.

    Например, клиенты в Сиэтле стараются изо всех сил следить за тем, чтобы местные кафе, бары и закусочные не разорялись, а подарочные карты — это простой способ поддерживать денежный поток. Предложите программу электронных подарочных карт, чтобы снизить риск контакта с людьми, или сотрудничайте со сторонними партнерами по доставке, такими как Uber Eats, чтобы принимать их подарочные карты в вашем месте.

    Дэн Мартини, вице-президент по связям с Конгрессом и общественной политике Американской ассоциации банкиров, обсуждает, как диверсифицировать ваши потоки доходов во время вспышки коронавируса. — Национальная ратуша малого бизнеса Торговой палаты США и Inc.

    Признайте, что большинство потребителей жаждут развлечений, находясь дома на карантине.

    Руководство по коронавирусу для малого бизнеса

    CO— работает над тем, чтобы предоставить вам лучшие ресурсы и информацию, которые помогут вам пережить это непростое время. Читайте наш полный обзор коронавируса.

    Транслируйте свои услуги в потоковом режиме или в видеочате

    Перейдите на цифровые технологии со своими услугами, чтобы продолжать предоставлять доступ к вашим клиентам, которые сидят дома, желая, чтобы они могли поддержать ваш бизнес. Репетиторы, персональные тренеры и даже терапевты становятся доступными виртуально. Используйте бесплатный инструмент, такой как Google Hangouts, Skype или Zoom, чтобы предлагать свои услуги удаленно.

    Если вы работаете в сфере услуг, которая не позволяет транслировать видео в прямом эфире, подумайте о создании канала Vimeo, который позволит клиентам платить за видео с часто запрашиваемой информацией.Vimeo использует платный доступ, чтобы предоставить клиентам доступ к вашему контенту за определенную плату. Например, бухгалтер может опубликовать видео с подробным описанием того, как начать подачу налоговой декларации (используя бесплатный инструмент, такой как Loom, для записи своего экрана) и поделиться им со своим списком рассылки. Владелец салона может опубликовать видео, показывающее, как подкрашивать волосы в домашних условиях для клиентов, которые красят волосы. Возможно, вы не сможете брать столько же, сколько за обычные услуги, но тем временем это, по крайней мере, помогает с денежным потоком.

    Проведите онлайн-мероприятие

    Для некоторых продавцов самая большая проблема связана с отменой мероприятий.«[Лобо] исполнилось шесть лет этим летом, и мы с нетерпением ждали возможности спланировать нашу вечеринку, и теперь, так быстро, в дело вмешался гаечный ключ», — сказал один владелец бизнеса в Балтиморе.

    Признайте, что большинство потребителей жаждут развлечений, находясь дома на карантине. Здесь могут пригодиться Facebook Live или Instagram Live. Если у вас запланировано открытие магазина, запуск продукта или празднование годовщины, переместите его на один из каналов прямой трансляции в социальных сетях. Это отличный способ заинтересовать ваших клиентов и завоевать их репутацию, а также продавать вашу продукцию.Предложите специальный код скидки первым 100 людям, которые будут транслировать ваше мероприятие в прямом эфире, или создайте «эксклюзивный» закулисный взгляд на новый продукт для клиентов из вашего списка рассылки. Проявите творческий подход к тому, как вы можете заставить клиентов чувствовать себя заинтересованными в вашем бренде и вовлекаться в ваш контент на расстоянии.

    Используйте скидки в своих интересах

    Сейчас самое время соблазнить долгосрочные покупки скидками. Если это соответствует вашей бизнес-модели, предложите клиентам зафиксировать годовое членство сейчас по более низкой цене.Тренажерные залы могут предлагать скидки на абонементы после того, как вирус пройдет. Если у вас есть розничный магазин, подумайте о том, чтобы предлагать бесплатную доставку или доставку со скидкой для онлайн-заказов. Помогите другим малым предприятиям в вашем районе, предложив скидку 10%, если покупатель принесет недавнюю квитанцию ​​​​от другого мелкого продавца (кроме ваших конкурентов).

    Чтобы быть в курсе всех новостей, влияющих на ваш малый бизнес, перейдите сюда для всех наших последних новостей и обновлений малого бизнеса.

    CO — стремится помочь вам начать, управлять и развивать свой малый бизнес. Узнайте больше о преимуществах членства малого бизнеса в Торговой палате США здесь.

    Опубликовано 16 марта 2020 г.

    Как оставаться на связи со своими клиентами во время вспышки коронавируса

    От расширения своего присутствия в социальных сетях до предложения онлайн-предложений — существует множество способов, с помощью которых владельцы малого бизнеса могут поддерживать связь с клиентами и поддерживать продажи во время COVID-19. — Getty Images/courtneyk

    За последние несколько недель у потребителей усилилась паника по поводу COVID-19. Полки магазинов истощены такими товарами, как туалетная бумага и дезинфицирующее средство для рук. Школы закрываются, офисы призывают сотрудников работать из дома, а малые предприятия, которые полагаются на пешеходное движение, видят, что их продажи в магазинах падают.

    Если вы заметили, что посетителей стало меньше, вы не одиноки. По данным Исследовательского центра NFIB, почти четверть владельцев малого бизнеса говорят, что вспышка коронавируса негативно влияет на них в виде замедления продаж (42%), сбоев в цепочке поставок (39%) и заболевших сотрудников (4%).Однако в нашем цифровом мире есть множество способов оставаться на связи со своими клиентами во время этой пандемии и поддерживать свой бизнес в этом состоянии.

    Вот несколько умных стратегий для обычных компаний, стремящихся поддерживать интерес своей аудитории и быть в курсе событий, даже если они находятся на карантине или избегают общественных мест.

    [Читайте: 5 способов справиться с проблемами, связанными с коронавирусом, когда сотрудники не могут работать из дома ]

    Сообщите клиентам, что вы делаете для предотвращения распространения COVID-19

    Отправить электронное письмо по адресу ваших клиентов и разместите вывески в своем магазине, чтобы убедить их, что вы делаете все возможное для защиты их здоровья, когда они посещают ваш магазин.Поделитесь любыми усиленными протоколами очистки, дезинфекции и гигиены, которым вы следуете, и сообщите им, что вы вводите самокарантин среди всех сотрудников, у которых могут быть симптомы. Если вы меняете часы работы или закрываете свой магазин на генеральную уборку, вы также должны сообщить об этом своим клиентам.

    Увеличьте свое присутствие в социальных сетях

    Ваши клиенты уже есть в социальных сетях, но в наши дни они, вероятно, регистрируются гораздо чаще, чтобы получать последние обновления о вирусе.Публикуете ли вы конкретно о вирусе или пытаетесь предложить легкий, позитивный контент, чтобы помочь людям отвлечься от паники, может быть полезно увеличить частоту публикаций, чтобы убедиться, что вы появляетесь в их новостных лентах.

    Дэн Мартини, вице-президент по связям с Конгрессом и общественной политике Американской ассоциации банкиров, обсуждает, как диверсифицировать ваши потоки доходов во время вспышки коронавируса. — Национальная ратуша малого бизнеса Торговой палаты США и Inc.

    Если вы работаете в сфере услуг, например, в ресторане или салоне, вы можете рассмотреть возможность онлайн-продажи подарочных сертификатов.

    Руководство по коронавирусу для малого бизнеса

    CO— работает над тем, чтобы предоставить вам лучшие ресурсы и информацию, которые помогут вам пережить это непростое время.Читайте наш полный обзор коронавируса.

    Предлагайте онлайн-предложения


    Если в вашем бизнесе уже есть компонент электронной коммерции, напомните клиентам, что они по-прежнему могут покупать свои любимые товары на вашем веб-сайте. Может быть даже полезно предложить купон или скидку, чтобы поощрить покупки в Интернете, пока ваши клиенты все равно остаются дома.

    Если вы работаете в сфере услуг, например, в ресторане или салоне, вы можете рассмотреть возможность онлайн-продажи подарочных сертификатов.Поощряйте своих клиентов покупать сертификат сейчас, чтобы они могли побаловать себя и выкупить его, когда вспышка вируса замедлится и их период самоизоляции закончится. Это может помочь поддерживать продажи для вас, а вашим клиентам будет интересно и весело с нетерпением ждать.

    Запаситесь дезинфицирующим средством и убедитесь, что люди знают, где мыть руки

    Для тех клиентов, которые действительно приходят в ваш магазин, важно соблюдать правила гигиены и поощрять всех, кто проходит через ваши двери (как клиентов, так и сотрудников) следовать рекомендациям Центров по контролю и профилактике заболеваний по предотвращению распространения COVID-19.

    Если в вашем магазине есть туалет для покупателей, повесьте дополнительные знаки, указывающие им правильное направление для мытья рук, и разместите в туалете инструкции CDC. Если нет, вы можете предложить дезинфицирующее средство для рук возле входа в магазин для клиентов и сотрудников.

    Сосредоточьтесь на обслуживании клиентов по цифровым каналам

    Возможно, вы уже предлагаете своим клиентам поддержку по телефону и электронной почте, но сейчас настало время расширить возможности обслуживания клиентов и обеспечить, чтобы ваши клиенты могли связаться с вами, где бы они ни находились.Социальные сети — хорошее место для начала, так как вы можете предложить возможность общаться через Facebook Messenger, WhatsApp и другие платформы для обмена мгновенными сообщениями. Вы также можете предложить варианты видеоконференций через Skype или FaceTime, чтобы ваши клиенты могли почувствовать себя «лицом к лицу», фактически не находясь там лично.

    [Подробнее: Технические инструменты, которые делают ведение бизнеса менее стрессовым ]

    Дополнительные ресурсы по борьбе с развивающейся вспышкой COVID-19 можно найти в U.S. Торговая палата собрала рекомендации CDC для предприятий и работников по всей стране. Вы можете загрузить наш набор инструментов для реагирования на коронавирус здесь и поделиться этими активами со своими сотрудниками и коллегами.

    Чтобы быть в курсе всех новостей, влияющих на ваш малый бизнес, перейдите сюда для всех наших последних новостей и обновлений малого бизнеса.

    Leave a Reply