Контекстное планирование: Недопустимое название — WomanWiki — женская энциклопедия

Содержание

Что такое контекстное планирование и как планировать удачу?

Рассмотрение основных видов контекстного планирования.

Итак, если контекст или кайрос это совокупность условий, благоприятного для выполнения какой либо задачи, то контекстное планирование это техника планирования, которая состоит:

 

1- Выявление типовых личный кайросов. Какие кайросы у Вас?

 

2- Заведение соответствующих списков задач привязанных к этим кайросам.

 

3- Просмотр этих списков при приближении тех или иных кайросов.

 

Контекстное планирование в ежедневнике.

Первая техника это отдельные разделы на типичные контексты. Вы берёте Ваш ежедневник, Вы выделяете отдельные разделы этого ежедневника. Клиент А, клиент В, клиент С, проект А, проект В, проект С. И выписываете все вопросы которые относятся к данным клиентам или данным проектам.

 

Вторая техника: стикеры для гибких задач.

Что это такое? Вы договорились созвониться с кем-то в конце месяца. Сразу хочу заметить, что очень не удобная формулировка по той причине, что конец месяца это понятие весьма и весьма условное. Для одного конец месяца это 30-31, для другого конец месяца это 25, и так далее. Дальше не очень удачно, мы созвонимся. А я думал, что позвоните Вы и так далее. Что мы можем сделать в этом случае? Мы можем записать на 25 позвонить Ивану Ивановичу. Можем записать, 25 наступило, мы звоним и выясняем, что он в командировке. Выясняем, что он приедет вроде бы через три дня. Что нам делать? Первое это то, что мы пытаемся запомнить, что нам нужно через три дня перезвонить Ивану Ивановичу. Это крайне не удачно по тому, что через три дня мы точно об этом забудем. Второй вариант, мы переписываем эту запись на 28. Это лучше, хотя на это потратим определённое время. 28 мы звоним Ивану Ивановичу, а нам говорят, что его сегодня уже не будет. Что нам делать? Переписывать на завтра? И как долго нам переписывать с одной страницы на другую? Стикер в этом плане существенно более удобный инструмент. Мы их наклеиваем на соответствующую страницу ежедневника, и если эта задача у нас перетекла на другой день, то у нас долю секунды занимает перелепить данный стикер. И, кроме того, стикер обладает способностью сигналить нам о том, что нам необходимо решить ту или иную задачу.

 

Третья техника: закладка с контекстными задачами.

В бывшем СССР, а может быть кто-то из Вас и встречал такой инструмент, который называется перфокарта. Этот инструмент был очень популярен в вычислительных центрах, у программистов, у разработчиков. Это такая плотная картонка не большого формата. На ней, как правило, все по мимо основного её применения было очень удобно что-то записывать, помечать и хранить. Это лист плотной, тонкой картонки, на которой Вы записываете перечень Ваших задач, и этот лист кочует у Вас с одной страницы ежедневника на другую. Например, во время обеда пересечься с Ивановым и Петровым и переговорить с ними о том то и о том то. Вот такую задачу Вы можете спокойно написать себе на перфокарте и эту перфокарту взять с собой, когда Вы пойдёте на обед, что бы не тащить с собой ежедневник и не смотреть какие у Вас задачи привязаны ко времени обеда и так далее. Это то, что касается закладки с контекстными задачами, но это техники личного контекстного планирования. Разумеется, Вы можете использовать технику контекстного планирования на аутлуке (Outlook). Для того, что бы на самом деле использовать эту технику, Вам следует в календаре лишь подтянуть правый кран экрана и у Вас там появиться ещё одно поле, оно называется: поле задач. И Вы на это поле задач можете создавать необходимые категории, которые соответствуют Вашим контекстам.

 

Копирование статьи возможно только при условии обратных ссылок на: chronom.ru и www.mazm.ru

Практическая работа Планирование рабочего времени в программе Microsoft Office Outlook. Контекстное планирование в Outlook

Думаю, эту статью по достоинству оценят менеджеры проектов, менеджеры, работающие с клиентами, и менеджеры продукта, а также те, кто ищет способы повысить эффективность своей работы и использует Outlook для планирования. Если вы ещё этого не делаете, то, вероятно, после этой статьи, вам захочется — или окончательно расхочется — это делать. Итак, 5 нехитрых способов повысить производительность vs. расширение TaskCracker для Outlook.

Все хотят управлять временем

Inbox Zero
Получаем задачу в почту –> создаём задачу в списке задач
Главный лозунг Inbox Zero, как нетрудно догадаться – быстро расправляться с входящей почтой и, грубо говоря, держать почтовый ящик «пустым». По работе во входящие сыплется огромное количество почты – от руководства, клиентов, заказчиков, а также бесчисленные письма, где вас просто поставили в копию. Если весь этот мусор каждый раз перебирать прежде чем решить что делать и с чего начать – понятно, что времени никогда не хватит; поэтому первый шаг к повышению эффективности – это сразу раскидать письма по задачам. Outlook позволяет это сделать в рамках собственного функционала, а вот уже дальше можно использовать различные расширения. Однако само по себе расширение никогда за вас работать не будет, поэтому я и хочу рассказать какие способы ускорить и улучшить свою работу можно использовать, если у вас уже есть приложение TaskCracker — и можно ли с этим приложением вообще что-то сделать. Это, если говорить кратко, визуальная доска для задач Outlook, которая позволяет мышкой по монитору закинуть новую задачу на то время и в ту степень важности выполнения задания, которая лучше всего для неё подходит.

Естественно, несмотря на то, что на сайте заявлено, что Inbox Zero использовался при разработке этого расширения, непосредственного отношения к расширению этот способ не имеет. Возможно, разработчики имели в виду, что

применяли эту методику, когда работали над софтом. Ну тогда так и надо писать. Посмотрим, какие ещё методики заявлены как годные к использованию с этим расширением.

Eisenhower matrix
Список задач «всё что нужно сделать» -> Стратегическое планирование задач
Через несколько месяцев работы над проектом мы поняли, что действовали согласно четко спланированному хз. ХЗ что делали, ХЗ что и получилось. Для того, чтобы выполнение списка дел привело к РЕЗУЛЬТАТАМ, нужно сначала свои дела стратегически спланировать. Тут на помощь приходит Матрица Эйзенхауэра. Считается, что этот метод был предложен американским президентом Дуайтом Д. Эйзенхауэром, а также что это одна из наиболее простых и эффективных методик стратегического планирования задач. Суть в том, что дела делятся по принципу важности и срочности и – главное правило – не все важные дела срочные, не все срочные дела важные. Чтобы это увидеть наглядно, используется матрица:

Визуальный принцип положен и в основу TaskCracker – и это пожалуй, главное что позволяет разобраться с аутлучными задачами максимально эффективно: список не даёт общей картины и не позволяет планировать последовательность выполнения задач стратегически. Визуальное представление задач позволяет быстро увидеть свою загруженность и мышкой раскидать задачи по приоритетам и нужным временным интервалам.

Однако самой матрицы Эйзенхауэра как таковой в расширении нет — есть её переработанный на усмотрение разработчиков вариант, где дела действительно делятся по принципу срочности (вертикально: от наиболее важных к наименее), а далее они разделяются на текущие, завтрашние и запланированные на следующую неделю. Кроме того, в матрице TaskCracker»а есть место для просроченных задач и задач, для которых время пока не назначено. Если бы не это последнее, я бы сказала, что планировать в софте неудобно. Конечно, это последнее позволяет держать «на виду» даже те задачи, которые пока по плану не раскиданы. Однако нетрудно заметить, что ячейки для текущих задач такие же по размеру, как ячейка для задач на всю (!) следующую неделю и точно такая же, как — для задач без даты. Это грозит тем, что при большом количестве задач все они в визуальное отражение просто-напросто не поместятся. Справедливости ради, конечно, каждая ячейка вместительна, да и графический дизайн вычищен достаточно сильно. Однако не предупредить о подобной проблеме не только пользователей, но и самих разработчиков — нельзя.

Методика Стивена Кови
Следующий метод был описан Стивеном Кови в 1989 году в его книге «Семь привычек высокоэффективных людей» (“The 7 Habits of Highly effective people”) и, позднее — в его второй книге «Главное внимание главным вещам» (“First Things First”). Задачи делятся по важности и срочности, используется визуальная матрица, которая на этот раз получила название Urgent\Important matrix или «матрица распределения времени».

Здесь та же проблема: матрица заявлена на сайте, но в продукте использована матрица, описанная выше. Проблема с размером ячеек остаётся на повестке дня.

После того, как задачи распределены стратегически при помощи одной из матриц, самое время приступить к выполнению задач по порядку, как это предлагает GTD техника.

Визуальная доска задач
Естественно, в Outlook у нас есть только список задач, поэтому для того чтобы его стратегически спланировать – что делать? Выписывать всё на лист бумаги? Рисовать на доске? В принципе, удивительно, как Microsoft сам не внедрил подобную вещь: визуальное представление для аутлучных задач, в котором можно не только видеть задачи на виртуальной «доске» но и перетаскивать их так, чтобы раскидать по разным дням недели и приоритетам. Ведь, по сути, TaskCracker — всего лишь ещё один кастомизированный View, коих уже в самом Outlook»е несколько — вот только все они исключительно списком. В пользу того, что TaskCracker — это всего лишь ещё одно представление для задач, визуальное — говорит и то, что задачи из других представлений отражаются в расширении сразу с приоритетами и датами, так, как они у вас уже распределены по приоритетам в Outlook, а каждая манипуляция мышью в TaskCracker присваивает задаче приоритет и срочность, которая затем отражается во всех прочих views. Это экономит время.

Это простенькое приложение устанавливается за 5-10 секунд и сразу готово к работе, как только вы перезапустите Outlook. После этого в Outlook появится специальная кнопка – TaskCracker – нажав на которую, вы увидите все свои задачи в виде визуальной матрицы где сразу видно загрузку на конкретный день, легко заметны пробелы в планировании – и они, в принципе, так же легко ликвидируются, если перетащить задачу при помощи мыши.

По словам разработчиков, софтина сделана так, что позволяет сочетать сразу несколько наиболее популярных техник повышения производительности – это все методики, упомянутые выше — Inbox Zero, Матрица Эйзенхауэра, методика Стивена Кови, а также методика, о которой речь пойдёт ниже – GTD. Если первая имеет к работе с расширением отношение только косвенное, то матрицы, хотя и нашли в софте отражение, то, как минимум, подверглись значительному пересмотру. В принципе это не плохо, потому что на удобстве работы с расширением отразилось скорее в лучшую сторону, но с другой стороны, после прочтения информации на сайте, я всё же ожидала, что деление на Urgent\Important будет в расширении отражено как-то более четко. Всё же это градация по двум признакам, в то время как в софте сохранён аутлучный принцип — High\Medium\Low importance. Для той же GTD это не удобно: когда я готова к работе, для меня все задачи делятся не на три, а на две группы: это я сделаю сейчас, а это — потом.

GTD
Спланировал –> Сделал
Методика, обнародованная Дэвидом Алленом в 2001 году. Достаточно в связи с чем объяснять подробно, что это такое, вероятно, не нужно. Суть в том, чтобы, грубо говоря, иметь список дел и делать их одно за другим. Я не случайно говорю об этом в последнюю очередь, потому что после того, как в TaskCracker’е задачи распределены по времени и приоритетности – можно перейти в режим обычного просмотра задач – то есть выбрать один из стандартных листов Outlook. Все изменения которые вы сделали в визуальном представлении будут отражены в любом другом, как я уже и говорила выше. Осталось только начать делать задачи одну за другой. Если при упоминании на сайте о GTD в виду имелось именно это, тогда, пожалуй, соглашусь.

Распределение моих задач при помощи TaskCracker’а у меня заняло около 10 минут. Первое и главное что было удобно — при перетаскивании мыши — соответствующие дата и приоритетность задачи назначаются сами, их не надо вбивать вручную. Как ни крути, визуальное представление меня подкупило и удобством и чистым дизайном. Но недостатки, описанные выше всё равно остаются — и разработчикам по прежнему есть куда расти. Добавить метки

Аннотация: В лекции рассмотрено использование Microsoft Outlook при планировании деятельности. Дано представление о задачах Microsoft Outlook, их создании и обновлении. Подробно описаны процедуры планирования встреч и событий. Показаны способы работы и настройки календаря Microsoft Outlook. Рассмотрены возможности использования заметок Microsoft Outlook.

Планирование задач

О задачах

Задачей называется поручение личного или служебного характера, выполнение которого можно проследить. Задача может быть разовой или повторяющейся. Повторение задачи происходит с равными интервалами или в зависимости от даты ее выполнения. Например, задачей является отправка руководителю отчета в последнюю пятницу каждого месяца или визит в парикмахерскую через месяц после предыдущей стрижки.

Создание задачи

Для планирования задач необходимо запустить Microsoft Outlook и перейти к области (модулю) Задачи (рис. 33.1).


Рис. 33.1. Окно Microsoft Outlook, область «Задачи»

Название (тему) задачи можно ввести непосредственно в списке задач (там, где написано Щелчок добавит элемент ), но лучше нажать кнопку Создать панели инструментов и ввести название задачи, а также настроить ее параметры в специальном окне задачи (рис. 33.2).


Рис. 33.2.

Во вкладке Задача в поле Тема следует ввести название задачи, которое потом будет отображаться в списке задач.

В полях Срок и Дата начала необходимо ввести или выбрать дату планового окончания задачи и дату начала работ соответственно.

В поле Состояние можно выбрать состояние выполнения задачи (Не началась , Выполняется , Отложена и т.д.). В счетчике Готово можно указать процент готовности задачи на момент начала ее выполнения.

В основном поле окна задачи можно ввести с клавиатуры дополнительный поясняющий текст. Этот текст не будет отображаться непосредственно в списке задач. Туда же можно добавить файлы, которые могут понадобиться при выполнении задачи. Для добавления файла к задаче нажмите кнопку Добавить файл панели инструментов или выполните команду Вставка/Файл . В окне Вставка файла (рис. 33.3) перейдите в папку с нужным файлом и дважды щелкните мышью по значку вставляемого файла.


Рис. 33.3.

По окончании настройки параметров задачи нажмите кнопку Сохранить и закрыть панели инструментов (рис. 33.4).


Рис. 33.4.

После сохранения задача будет отображена в списке задач (

Многие люди до сих пор используют бумажный блокнот и ручку для составления списков дел и всевозможных задач и напоминаний. В некоторых случаях это действительно отличный способ, однако зачастую не лишним будет воспользоваться современными решениями.

Почтовый клиент Outlook 2016 позволяет создавать и вести списки дел и задач, как лично для себя, так и совместно с другими пользователями. А система напоминаний делает его незаменимым помощником на каждый день. Ведите списки дел и задач, выставляйте им категории и приоритеты, процент выполнения и дедлайны. Ведите совместные задачи и рассылайте электронную почту участникам. С возможностями Outlook 2016, возможно, вы уже скоро откажетесь от использования обычных стикеров с напоминаниями.

Как использовать задачи в Outlook 2016

Для начала откройте панель «Задачи», кликнув на соответствующую пиктограмму в меню почтового клиента. В списке «Мои задачи» отдельно будут сортироваться «Список дел» и локальные «Задачи».

«Список дел» содержит не только список ваших задач, но также и события, которые вы отметили как «К исполнению». «Задачи» – это те задания, которые вы создали в секции «Задач», в том числе и во вкладках с письмами или календарем.

Создание новых задач

Есть несколько способов для создания задач, а каждой задаче вы можете добавить максимум дополнительных деталей, или можете вообще их не трогать, задав только название.

Самый простой способ создать новую задачу, это находясь в панели задач в области «Задачи» кликнуть мышь на надпись «Щелчок добавит элемент (Задача)». Просто введите название для нового элемента, и он будет создан. Далее вы можете создавать другие новые задачи. В качестве тренировки создайте шесть разных задач при помощи данного инструмента.

Примечание: Если у вас отображается список задач на вкладках «Почта» и «Календарь», то там также можно быстро создать новый элемент, просто заполнив поле «Введите новую задачу» и нажав клавишу Enter. Если список задач у вас не отображается, его можно добавить через ленточное меню «Вид» – «Макет» – «Список дел» – «Задачи».

Чтобы пометить задачу выполненной достаточно кликнуть на красный флажок напротив ее названия. Аналогично можно кликнуть не на флажок, а на пустой чекбокс, где после этого появится галочка, а название самой задачи станет перечеркнутым.

Сделать это, опять же, можно как на вкладке «Задачи», так и на других. С той разницей, что на вкладке «Задачи» вы продолжите видеть завершенное задание, напротив которого появится галочка, тогда как в «Почте» и «Календарь» такое задание пропадет из списка.

Изменение статуса задачи

Чтобы внести изменения и дополнения к любой задаче, просто кликните на нее дважды. У вас откроется новое окно, в котором будет отображена вся информация о задаче – вы можете ее добавлять, изменять, удалять. Например, добавьте описание вашему заданию, конкретизировав какой именно результат должен получиться на выходе. После этого нажмите кнопку «Сохранить и закрыть».

Это же окно вы увидите если будете создавать задачу не так, как это было описано выше, а по нажатию на кнопку «Создать задачу» в ленточном меню (раздел «Главная»). Это удобно, если помимо названия вы сразу знаете сроки исполнения, хотите использовать различные статусы и категории, приоритет и напоминания.

Для начала в поле «Тема» введите название для новой задачи. Используя календарь, вы можете задать дату начала и дату выполнения задачи (или использовать только один из этих элементов). Пункт «Состояние» позволяет выбрать из выпадающего списка одно из пяти значений для статуса, например, «Выполняется» или «Завершена». «Важность» бывает трех типов, а «% завершения» позволяет контролировать процесс выполнения.

Проставив галочку в чекбоксе «Напоминание», выберите конкретную дату, когда оно должно прозвучать, выберете время. Также при необходимости можно выбрать вручную звуковой сигнал, кликнув на пиктограмму с громкоговорителем.

Нижняя область предназначена для текстового описания. Просто кликните на ней один раз и начните печатать. Сюда можно поместить любую информацию, имеющую отношение к задаче.

Если в ленточном меню в графе «Задача» нажать на пиктограмму «Подробно», то можно также задать ориентировочное количество часов на исполнение задачи и количество затраченных часов. Здесь же можно указать информацию о расходах на выполнение и название Организации, с которой вы имеете дело. Для перехода в предыдущий раздел с описанием и напоминанием в том же ленточном меню кликните на пиктограмму «Задача», расположенную рядом с «Подробно».

Назначение задачи другому человеку

Если вы хотите назначить ту или иную задачу для выполнения другим пользователем, просто откройте ее двойным нажатием мыши и в появившемся окне в ленточном меню в графе «Задача» выберите пиктограмму «Назначить задачу».

У вас появится форма, напоминающая электронное письмо. В графе «От» из выпадающего списка можно выбрать электронной ящик, с которого вы будете отправлять задачу (если у вас настроено больше одного почтового адреса). В поле «Кому» необходимо указать ответственного за работу над заданием (само собой, он также должен пользоваться программой Outlook). Далее по необходимости вы можете использовать любые дополнительные элементы – дата начала и выполнения, состояние, важность, описание.

Убедитесь, что проставлены галочки в чекбоксах «Держать обновленную копию этой задачи в списке задач» и «Отправлять мне отчет о состоянии по завершении задачи». Так вы всегда будете в курсе происходящего, если пользователь по ходу работы меняет статус – состояние и процент завершения.

По заполнению всех необходимых данных нажмите кнопку «Отправить». Если у вас ранее были установлены персональные напоминания для этой задачи, то Outlook 2016 оповестит вас, что вы более не являетесь ответственным за задачу и ранее установленное напоминание отключено. Нажмите «Ок» – сообщение будет отправлено.

Когда вы назначаете задачи кому-то другому, иконка с человечком автоматически появится рядом с обычным значком задачи.

Использование категорий

Для каждой задачи вы можете использовать категории. Причем у одной задачи может быть назначено несколько категорий. Для добавления категории нажимаем на задачу двойным щелчком мыши и из ленточного меню в графе «Задача» нажимаем кнопку «Выбрать категорию» – «Все категории».

По умолчанию категории названы по цвету, которым они помечены. Выбрав категорию нажмите на кнопку «Переименовать» и назовите ее по своему усмотрению. Также для удобства можно выбрать для категории сочетание клавиш, используя выпадающий список. Таким образом в дальнейшем можно будет назначать задачам категории не открывая их, а просто выделяя их в общем списке и нажимая сочетание клавиш, заданное ранее.

Выбрав категорию, жмем Ок. У задачи должна появиться цветная полоса, на которой будет указано имя (или имена) выбранных категорий. Соответствующее обозначение будет отображаться и в списках задач.

Просмотр текущих задач

Вы можете просматривать ваши задачи, используя различные инструменты. В ленточном меню выберите пункт «Вид» и нажмите кнопку «Изменить представление» – у вас появятся варианты отображения ваших списков.

Как правило, по умолчанию выбран «Простой список», где отображаются все задания с различной важностью, на любую дату, в том числе уже выполненные. Когда же у вас количество задач идет не на один десяток, то сделать удобную выборку бывает крайне полезно.

При этом делая выборку, скажем, по задачам на текущий день, то есть выбрав из списка «Изменить представление» значение «Сегодня», при необходимости вы всё также можете иметь под рукой общий список задач. Для этого наведите курсор на иконку «Задачи» в панели навигации и во всплывающем окне на кнопку в правом верхнем углу – «Закрепить выноску обзора». По ее нажатии у вас добавится панель со списком всех задач, где при необходимости можно быстро создавать новую задачу (аналогичная панель может отображаться в разделах «Почта» и «Календарь», о чем уже говорилось выше).

Многие люди ведут списки дел в бумажном или электронном виде. В Outlook можно объединять несколько списков в один, а также получать напоминания и отслеживать ход выполнения задач.

Создание задачи

    Выберите создать элементы _гт_ задачи или нажмите клавиши CTRL + SHIFT + K.

    В поле Тема введите имя задачи. Вы можете оставить имя короче, а затем добавить сведения в тексте задачи.

    Если задача имеет определенное время начала и завершения, укажите их в полях Дата начала и Срок .

    Задайте важность задачи в поле Важность .

    Если вам нужно всплывающее напоминание, установите флажок Напоминание и задайте дату и время.

Создание задачи из элемента Outlook

Можно создать задачу из любого элемента Outlook, например из сообщения электронной почты, контакта, элемента календаря или заметки.

Выполните одно из указанных ниже действий.

    Перетаскивание сообщения электронной почты в список дел

    Перетащите элемент на значок «задачи» в области навигации.

    Совет: Чтобы добавить элемент в виде вложения в новую задачу вместо вставки текста в текст задачи, щелкните элемент правой кнопкой мыши и перетащите его в список задач, а затем выберите команду Копировать как задачу с вложением .

Создание задачи в списке дел

Чтобы создать задачу в списке дел, выполните одно из указанных ниже действий.

    В списке дел выберите поле введите новое название задачи , а затем введите описание задачи. Нажмите клавишу ВВОД для завершения действия. Задача появится в списке дел с текущей датой.

    В списке дел дважды щелкните поле введите новое задачу , чтобы открыть новое окно задачи. В этом окне можно ввести дополнительные сведения о задаче.

Совет: Чтобы включить и отобразить задачи в списке дел, на вкладке Вид в группе Макет нажмите кнопку список дел и выберите пункт задачи . Дополнительные сведения о списке дел можно найти в разделе

Time Management

Программа тренинга:

— Методика определения приоритетов.
— Личная эффективность.
— Инструменты управления временем.

Тип тренинга: корпоративный
Аудитория: Сотрудники любого уровня.

Описание: Курс имеет прикладной характер и включает в себя упражнения, консультации, обсуждение заданных тем и реальные case-studies. В процессе обучения сотрудники получают навыки эффективного планирования своего времени, овладевают приемами самомотивации. Важным фактором является умение планировать и расставлять приоритеты по степени срочности и важности. Такое распределение помогает добиваться наиболее эффективного соотношения «временные затраты – полученные результаты».  Курс ориентирован на получение и развитие практических профессиональных навыков для достижения конкретных результатов. Это позволит сотрудникам после окончания курса приступить к практической деятельности и получить максимальную пользу от обучения.

Содержание:

Методика определения приоритетов:

    — Виды приоритетов
    — Методика каскадирования задач
    — Постановка SMART-целей

    Личная эффективность:

    — Стратеги отказа
    — Комфортная зона
    — Самомотивация
    — Матрица Эйзенхауэра

    Инструменты управления временем:

    — Хронометраж
    — Контекстное планирование
    — Контрольные списки
    — Двумерные графики
    — Mind map

    Корпоративный вариант тренинга имеет дополнительные преимущества, так как компания, по окончании тренинга, получает общие стандарты инструментов управления временем.

    Методы обучения

    В ходе тренинга используются: мини-презентации теоретического материала, деловые игры, упражнения, разбор практических заданий, работа с учебными пособиями.

    Продолжительность: дней — 2 / академических часов – 16

    Место проведения: Москва. Если тренинг проводится вне Москвы – дополнительные условия необходимо согласовывать отдельно.

    Количество участников: группа до 12 сотрудников, при увеличении количества стоимость возрастает

Вопрос 4. Основные типы контекстов.

 

! Все контексты условно можно разделить на четыре типа:

1. Место. Решение задачи связано с определенным местом. Примеры: «если я буду в банке», «когда я буду в институте», «не забыть купить в магазине», «когда окажусь в офисе», «дома» и т.д.

2. Человек, группа людей. Решение задачи связано с человеком, группой людей. Примеры: «если я увижу преподавателя», «когда зайдет приятель».

3. Внешние обстоятельства. Принять решение возможно, учитывая независящие от меня обстоятельства Примеры: «если примут закон», «когдаизменятся правила», «если будет хорошая погода», «если у начальника будет хорошее настроение».

4. Внутренние обстоятельства. Решение задачи, проблемы зависит от моего состояния. Примеры: «если будет прилив творческого вдохновения», «когда я чувствую себя больным / здоровым», «если будет настроение», «когда я почувствую в себе силы» и т.д.

 

!Выполните задание, скопировав условия в документ Word. Определите, к какому типу контекстов можно отнести условия следующих гибких задач?

1. Если на выходные будет солнце, будем полоть морковку; если – дождь, устроим уборку в доме.

2. Если совет директоров будет в полном составе, принять решение по бюджету нового проекта. Надо будет купить новый аудиокурс по риторике по дороге с работы.

3. Если наш партнер приедет на выставку, обсудить с ним новые условия.

4. Когда будет прилив вдохновения, надо сделать новые слайды для презентации.

5. Примут изменения в таможенное законодательство –внести поправки в условия контракта.

6. Когда буду в командировке в Санкт-Петербурге, сходить в Эрмитаж.

7. Когда трудно настроиться на творческую работу –почищу папку «Входящие».

М – контекст места;



Вн – внутренние обстоятельства;

В – внешние обстоятельтва;

Ч – человек / группа людей.

 

 

Работая над собственным планом, важно выделять наиболее актуальные именно для вас контексты и научиться эффективно использовать те возможности, которые они открывают.

Таким образом, применяя понятие контекста и создавая более гибкую систему планирования, мы можем реагировать на любые изменения ситуации и использовать их для решения стоящих перед нами задач. Решить эту задачу помогает контекстное планирование.

 

Вопрос 5. Определение и задачи понятия «контекстное планирование».

 

! Контекстное планирование в тайм-менеджменте – это способность решить задачу без затрат лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда заранее заданное.

 

Контекстное планирование учитывает не столько временные рамки, сколько наличие определенных условий, благоприятных для решения конкретной задачи. Использование техники контекстного планирования способно увеличить гибкость реагирования, что чрезвычайно важно в ситуациях неопределенности, так как повышает эффективность деятельности человека (максимум результата при минимуме усилий). При этом сохраняется возможность быстро корректировать планы в случае необходимости. Важно, что это происходит без потери информации о делах и задачах, о которых можно забыть и с удивлением вспомнить об их существовании в самый последний момент, когда предпринимать меры уже поздно. Контекстное планирование дает представление обо всей совокупности дел и задач, жестко не привязанных к конкретному времени, позволяет выстраивать общую картину необходимых действий по их реализации, приучает мыслить эффективно, видеть и использовать возможности для решения задач, выполнения дел, а в конечном итоге – для достижения своих целей.

 

Вопрос 6. Техника контекстного планирования.

 

Техника контекстного планирования состоит из трех шагов:

1. Выделение типовых личных контекстов, наиболее актуальных для вашей повседневной жизни или рабочей деятельности (как правило, достаточно 5–9).

2. Составление списка задач под каждый контекст.

3. При приближении контекста просмотр списка соответствующих этому контексту задач.

Шаг 1. Определите для себя те контексты, которые чаще всего повторяются, наиболее характерны для вашей жизни в настоящий момент. Например, для менеджера отдела продаж, обучающегося на вечернем отделении, могут быть характерны такие контексты, как: «Офис», «Руководитель», «Клиенты», «Институт» и др. Конечно, не стоит забывать о том, что менеджер в первую очередь человек: у него есть «Дом», «Семья», «Друзья», периодически случается «Отпуск», какое-то количество времени он проводит в «Дороге». И этим условиям тоже соответствуют определенные задачи, которые уместно решать при наступлении подходящего контекста.

Шаг 2. Выполняется в два этапа: сначала составляется список всех гибких задач, а затем задачи разбиваются на тематические группы и записываются в нужный раздел (контекст). Таким образом происходит систематизация общего списка по разделам (контекстам).

Шаг 3. При наступлении или приближении того или иного контекста просматриваются задачи соответствующего раздела. Так можно минимизировать затраты усилий и времени на поиск нужной задачи: если выделено 5 контекстов, в каждом из которых записано по 4–7 различных гибких задач, просмотреть список из четырех или семи задач легче, чем лихорадочно искать нужную запись в неструктурированном списке из 20–30 пунктов. При этом значительно снижается риск потери нужной информации о предстоящих делах и задачах, что существенно увеличивает эффективность самоорганизации.

Регулярное ведение контекстного планирования способствует выработке внутреннего чувства приближения нужного контекста и обеспечивает просмотр необходимого раздела в подходящий момент, что быстро входит в привычку.

 

Вопрос 7. Инструменты контекстного планирования.

 

К основным инструментам, с помощью которых мы можем создать свою систему контекстного планирования, относятся:

· ежедневник;

· стикеры, закладки для гибких задач;

· доски контекстного планирования.

 

Система контекстного планирования может быть налажена в любом обычном ежедневнике. Для этого следует выявить основные контексты так, как это делается в первом шаге контекстного планирования. В ежедневнике создаются разделы, соответствующие этим контекстам, в которые записываются соответствующие необходимые дела и задачи. При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в нужный раздел ежедневника или органайзера и просмотреть список дел.

Другой способ управления кайросовыми задачами осуществляется с помощью стикеров. Гибкие задачи выписываются на стикеры, которые приклеиваются либо на соответствующую страницу ежедневника, либо на специальную закладку для кайросовых задач. Такая система позволяет определять приоритетность той или иной задачи, используя стикеры разных цветов. При этом не нужно постоянно переписывать задачи, переходящие изо дня в день в связи с отсутствием «кайроса» и вычеркивать выполненные задания. Если задача переносится на другой день, достаточно переклеить стикер на нужную страницу или просто переложить закладку.

Доски для контекстного планирования.

Это наиболее наглядный инструмент планирования, который особенно удобен для командной работы. Материалом для доски может служить белая магнитная доска, лист ватмана и др. Важно помнить, что доска планирования отлично подходит и для организации личного планирования. Участок стены, увешанный стикерами, пробковая доска над рабочим местом, дверца холодильника – это тоже доски планирования. Использование данного инструмента планирования позволяет связать несколько контекстов.

В качестве инструмента планирования также довольно часто используется Outlook, ставший инструментом корпоративного планирования во многих компаниях.[5] Смартфоны, КПК и другие средства автоматизации планирования также могут быть выбраны в качестве инструментов. Важен не носитель, которым мы пользуемся, а применение техники эффективного планирования, методика использования контекстов. Инструмент же каждый выбирает для себя, исходя из своих привычек и предпочтений.

 


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Тайм-менеджмент | PwC Academy

Онлайн 
День 1 

1. Управление временем как управление жизнью:

– Лестница life-management;
– «Кристаллизация ценностей»;
– Личная стратегия и миссия;
– Ключевые области жизни, карта ключевых областей;
– Стратегическая картонка;
– SMART-цели и «надцели»;
– Проектный и программный подход в личной работе.

2. Планирование задач:

– Планирование в условиях динамично изменяющейся среды;
– Контекстное время и планирование контекстно-привязанных задач;
– Контекстное планирование в ежедневнике и Outlook;
– Доски командного планирования;
– Алгоритм жестко-гибкого планирования рабочего дня;
– Жестко-гибкое планирование в ежедневнике и Outlook.

3. Приоритеты:

– Техники отсева «навязанной срочности»;
– Технологии отказа и борьбы с «навязанной важностью»;
– Техника расстановки приоритетов в течение дня – матрица Эйзенхайэра, квадрант Кови, «ромб успеха»;
– Проактивность и реактивность;
– Баланс времени важного и срочного;
– Критерии расстановки приоритетов;
– Многокритериальная оценка в расстановке приоритетов.

4. Обзор и контроль задач:

– Метод структурирования внимания.
– Организация рабочего пространства с контрольными зонами.
– Контрольные списки задач на разные горизонты времени.
– Результато-ориентированные формулировки задач.
– Матрица контроля стратегических, регулярных и делегированных задач.
– Контроль неструктурированных задач.

День 2

1. Тайм-менеджмент в системе корпоративной культуры:

– Смысл и цель корпоративной культуры;
– Основные компоненты корпоративной культуры: идеологемы (ценности), управленческие установки, правила, обыкновения, нормы;
– Технология создания и преобразования корпоративной культуры;
– Время как корпоративная ценность;
– Формирование корпоративной культуры ТМ;
– «ТМ- бацилла» и ее распространение в компании;
– Командные договоренности в тайм-менеджменте;
– Корпоративные стандарты организации времени;
– Критерии ТМ-эффективности и ТМ-заповеди;
– Самодиагностика и ТМ-профиль.

2. Личностно-ориентированные подходы к тайм-менеджменту:

– Подходы к тайм-менеджменту: от неструктурированного процесса планирования до высокой структуризации;
– Характеристики подходов;
– Индивидуальные предпочтения и их взаимосвязь с психотипом личности по Майерс-Бриггс;
– Как повысить эффективность управленческой команды: теория темпераментов и как ее использовать в управлении;
– Применение теории темпераментов на разных стадиях жизненного цикла компании.

3. Оценка личной эффективности и выявление полезных резервов времени:

– Хронометраж – когда и как проводить;
– Подходы к проведению хронометража для разных категорий сотрудников;
– Соотношение временных затрат на стратегические задачи и рутинные, потенциально делегируемые задачи;
– Отслеживание количественных показателей в личной работе;
– «Поглотители времени» и техники борьбы с ними.

4. Управление энергией:

– Виды энергии: физическая, эмоциональная, интеллектуальная и духовная;
– Человеческий организм как продукт эволюции – «бей или беги». Адреналин и эндорфины;
– Противостояние стрессу;
– Дыхательные практики;
– Питьевой режим и режим питания;
– Эффективный отдых.

 

Очный

1. Управление временем как управление жизнь:

  • Лестница life-management
  • «Кристаллизация ценностей»
  • Личная стратегия и миссия
  • Ключевые области жизни, карта ключевых областей
  • Стратегическая картонка
  • SMART-цели и «надцели»
  • Проектный и программный подход в личной работе

2. Планирование задач:

  • Планирование в условиях динамично изменяющейся среды
  • Контекстное время и планирование контекстно-привязанных задач
  • Контекстное планирование в ежедневнике и Outlook.
  • Доски командного планирования
  • Алгоритм жестко-гибкого планирования рабочего дня.
  • Жестко-гибкое планирование в ежедневнике и Outlook.

3. Приоритеты:

  • Техники отсева «навязанной срочности»
  • Технологии отказа и борьбы с «навязанной важностью»
  • Техника расстановки приоритетов в течение дня – матрица Эйзенхайэра, квадрант Кови, «ромб успеха»
  • Проактивность и реактивность
  • Баланс времени важного и срочного
  • Критерии расстановки приоритетов
  • Многокритериальная оценка в расстановке приоритетов

4. Обзор и контроль задач:

  • Метод структурирования внимания
  • Организация рабочего пространства с контрольными зонами
  • Контрольные списки задач на разные горизонты времени
  • Результато-ориентированные формулировки задач
  • Матрица контроля стратегических, регулярных и делегированных задач
  • Контроль неструктурированных задач

5. Тайм-менеджмент в системе корпоративной культуры:

  • Смысл и цель корпоративной культуры
  • Основные компоненты корпоративной культуры: идеологемы (ценности), управленческие установки, правила, обыкновения, нормы
  • Технология создания и преобразования корпоративной культуры
  • Время как корпоративная ценность
  • Формирование корпоративной культуры ТМ
  • «ТМ- бацилла» и ее распространение в компании
  • Командные договоренности в тайм-менеджменте
  • Корпоративные стандарты организации времени
  • Критерии ТМ-эффективности и ТМ-заповеди
  • Самодиагностика и ТМ-профиль

6. Личностно-ориентированные подходы к тайм-менеджменту:

  • Подходы к тайм-менеджменту: от неструктурированного процесса планирования до высокой структуризации
  • Характеристики подходов
  • Индивидуальные предпочтения и их взаимосвязь с психотипом личности по Майерс-Бриггс
  • Как повысить эффективность управленческой команды: теория темпераментов и как ее использовать в управлении
  • Применение теории темпераментов на разных стадиях жизненного цикла компании

7. Оценка личной эффективности и выявление полезных резервов времени:

  • Хронометраж – когда и как проводить
  • Подходы к проведению хронометража для разных категорий сотрудников
  • Соотношение временных затрат на стратегические задачи и рутинные, потенциально делегируемые задачи
  • Отслеживание количественных показателей в личной работе
  • «Поглотители времени» и техники борьбы с ними

8. Управление энергией:

  • Виды энергии: физическая, эмоциональная, интеллектуальная и духовная
  • Человеческий организм как продукт эволюции – «бей или беги». Адреналин и эндорфины
  • Противостояние стрессу
  • Дыхательные практики
  • Питьевой режим и режим питания
  • Эффективный отдых

Методика Дэвида Аллена GTD («Getting Things Done»)

Законспектировать материал лекции.

Метод «Кайросов»

В традиционном тайм-менеджменте используется два ключевых понятия времени, хронос и кайрос. Корни этих понятий уходят глубоко в античную историю, поскольку ещё древние греки разделяли хронос — линейное время в виде хронологической последовательности событий и кайрос — удобный момент, подходящий случай, который, по мнению самих же древних греков, всегда наступает неожиданно, и поэтому им очень трудно воспользоваться.

Однако современные технологии тайм-менеджмента делают всё возможное для того, чтобы приручить столь трудноуловимый кайрос.

Кайрос — это момент, в который ваши действия будут максимально эффективными, когда удача на вашей стороне и гораздо легче достичь успеха. Крылатый бог Кайрос обычно изображался с прядью волос на голове, за которую, как полагали древние греки, его можно было ухватить. В его руках в свою очередь были изображены весы как символ равновесия возможности и степени ее заслуженности, то есть справедливость судьбы и удачи, достающейся тем, кто ее действительно был достоин.

Кайрос можно перевести, как удобный момент или обстоятельство для совершения какого-либо дела.

Например, сегодня вы встречаетесь с Пал Палычем по вопросу строительства дома. Кроме этого вопроса у вас также есть несколько моментов, которые стоит обсудить. При этом только ради них встречаться не имеет смысла, но решить их стоит. И получается, что встреча является лучшим моментом для решения таких задач. В тайм-менеджменте подобные дела называют «Кайросами». Планирование с помощью кайросов можно отнести к инструментам восточного (гибкого) планирования.

Едете в центр города по работе и при этом давно хотели зайти в банк и положить деньги на счет. В данном случае задача «зайти в банк и положить деньги на счет» будет кайросом. Шли по коридору и увидели коллегу, к которому был вопрос. В этом случае вопрос является задачей «кайросом».

Начав работу по составлению плана, мы сразу сталкиваемся с тем, что большинство задач очень трудно привязать к какому-то конкретному времени. Например: «Встречу преподавателя ‒ узнаю о времени консультации по диплому», или «Буду на кафедре ‒ уточню время и место проведения научной конференции». Под каким часом записать эти задачи в ежедневник, на какое время установить «напоминалку» в мобильном телефоне? Как вспомнить о нужных делах в нужное время? Как определить наиболее благоприятное время для решения задачи, к определенному дню и часу не привязанной? Остается одно ‒ надеяться на свою память, а этого делать не стоит: мозг наверняка будет тревожно и изматывающе напоминать о задаче весь день, кроме того единственного момента, когда вы будете проходить мимо деканата. И потом еще долго память будет изнурять вас чувством вины за упущенный шанс. Разобраться с этой проблемой можно, обратившись к древним грекам, которые использовали два совершенно разных понятия для обозначения времени.

Первое ‒ «хронос», привычное нам линейное, измеримое, механическое время. Именно для упорядочения этого времени приспособлены обычные ежедневники и органайзеры, содержащие, как правило, жесткие задачи. Жесткие задачи ‒ задачи, привязанные к определенному времени.

Второе обозначение времени ‒ «кайрос», удобный момент; время, подходящее для осуществления конкретного замысла. Именно с понятием «кайрос» связано большинство дел и задач, которые называются гибкими. Гибкие задачи ‒ задачи, не привязанные жестко к определенному времени, а зависящие от контекста (условий, обстоятельств). «Кайросы», или удобные моменты, создают то, что условно можно назвать неоднородностью времени. И речь идет не о конкретном времени (день, час, минуты), а об определенных обстоятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела. Эти обстоятельства мы будем называть контекстами. Контекст ‒ это совокупность условий, обстоятельств, наиболее подходящих для совершения определенного дела, решения конкретной задачи. Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершать именно в этот момент, в этих обстоятельствах.

Все контексты условно можно разделить на четыре группы:

1. Место. Решение задачи связано с определенным местом. Примеры: «если буду в банке», «когда буду в институте», «не забыть купить в магазине», «когда окажусь в офисе, дома».

2. Человек, группа людей. Решение задачи связано с человеком, группой людей. Примеры: «если увижу преподавателя», «когда зайдёт приятель».

3. Внешние обстоятельства. Принять решение можно, учитывая не зависящие от вас обстоятельства. Примеры: «если примут закон», «когда изменятся правила», «если будет хорошая погода», «если у шефа будет хорошее расположение духа».

4. Внутренние обстоятельства. Решение задачи, проблемы зависит от вашего состояния. Примеры: «если будет прилив творческого вдохновения», «когда я чувствую себя больным/здоровым», «если будет настроение», «когда почувствую в себе силы».

Работая над собственным планом, важно выделить наиболее актуальные именно для вас контексты и научиться эффективно пользоваться теми возможностями, которые они открывают. Контекстное планирование ‒ планирование, учитывающее не только временные рамки, но и определенные условия и обстоятельства, благоприятные для решения конкретной задачи. Наладить систему контекстного планирования достаточно просто. Для этого следует придерживаться следующей техники контекстного планирования, состоящей из трех основных шагов:

Шаг 1. Выделить типовые личные контексты, наиболее актуальные для вашей повседневной жизни или рабочей деятельности (как правило, достаточно 5 – 7).

Шаг 2. Составить список задач под каждый контекст.

Шаг 3. При приближении контекста ‒ просмотреть список соответствующих этому контексту задач.

Регулярное ведение контекстного планирования способствует выработке внутреннего чувства приближения нужного контекста и обеспечивает просмотр нужного раздела в подходящий момент, быстро входит в привычку.

Инструменты контекстного планирования. К основным инструментам, с помощью которых можно создать систему контекстного планирования, относятся: ежедневник; стикеры, закладки для гибких задач; доска для контекстного планирования; MS Outlook; ежедневник.

Система контекстного планирования может быть реализована в обычном ежедневнике. Для этого следует выявить основные контексты (как в первом шаге контекстного планирования). В ежедневнике создают категории или разделы, соответствующие этим контекстам, в которые записывают необходимые дела и задачи. При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в нужный раздел ежедневника или органайзера и просмотреть список дел.

Стикеры, закладки. Другой способ управления кайросовыми задачами ‒ использование стикеров. Гибкие задачи выписывают на стикеры, которые приклеивают либо на соответствующую страницу ежедневника, либо на специальную закладку для кайросовых задач. Такая система позволяет определять приоритетность той или иной задачи, используя стикеры разных цветов. При этом вы избегаете необходимости постоянного переписывания задач, переходящих изо дня в день в связи с отсутствием «кайроса», и вычеркиваний выполненных задач. Если задача переносится на другой день, достаточно переклеить стикер на нужную страницу или просто переложить закладку.

Доски для контекстного планирования. Это наиболее наглядный инструмент планирования, особенно удобен для командной работы. Материалом для доски может служить белая магнитная доска, лист ватмана и др. Важно помнить, что доска планирования отлично подходит и для организации личного планирования. Участок стены, увешанный стикерами, рядом с вашим рабочим столом, пробковая доска над рабочим местом, дверца холодильника ‒ это тоже доски планирования. При этом правила организации досок планирования для командной или индивидуальной работы будут одни и те же. Использование данного инструмента позволяет связать несколько контекстов. Чаще всего встречается структурирование задач по таким «кайросам», как «люди» и «задачи/проекты».

MS Outlook. Контекстное планирование в Outlook удобно налаживать с помощью категорий задач. Создавая задачу, ей можно присвоить одну или несколько категорий. Преимущество контекстного планирования в Outlook ‒ одну и ту же задачу можно видеть из совершенно разных категорий. Например, задачу «Обсудить с преподавателем вопросы по дипломному проекту» можно отнести к категориям «Преподаватель», «Диплом», «Институт». Таким образом, мы сможем видеть эту задачу и перед разговором с преподавателем, открыв категорию «Преподаватель», и при планировании работ по проекту, открыв категорию «Диплом», и приехав в здание института, открыв категорию «Институт». В этой особенности заключается главное преимущество электронного планирования перед бумажным.

Методика Дэвида Аллена GTD («Getting Things Done»)

Основная идея метода GTD ‒ перестать хранить дела «в голове», а вести их учет, составляя так называемые «ToDo-списки».

Первый этап ‒ «выгрузка» дел на носитель ‒ будь то лист блокнота или электронный документ («корзина») ‒ снимает напряжение, уменьшает опасения забыть что-то важное. Как только человек получает задачу на исполнение извне или формулирует ее для себя сам, он должен тут же поместить ее «в корзину» ‒ временное хранилище информации. Основная идея «корзины» ‒ не упустить полезную информацию и получаемые задачи.

Второй этап ‒ «разгребание корзины», когда каждый ее элемент рассматривается и может переноситься в «ToDo-списки», в календарь, перепоручаться или просто удаляться.

Третий этап – организация задач в проекты по принципу системной иерархии. Каждую задачу можно детализировать, разбивая ее на более мелкие шаги. В GTD используется контекстное планирование, поскольку некоторые задачи могут быть выполнены только на работе или, наоборот, только дома. Группируя дела по контексту «Телефон», можно сразу составить список телефонных звонков.


вклад в теорию коммуникативного планирования

%PDF-1.4 % 1 0 объект >поток контекст; коммуникативная теория планирования; совместное планирование; учреждения; агентствоiText 4.2.0 от 1T3XTapplication/pdf10.1080/13563475.2019.1674639en

  • Taylor & Francis
  • Понимание контекста и его влияние на процессы совместного планирования: вклад в теорию коммуникативного планирования
  • Камило Кальдерон
  • Мартин Вестин
  • Международные исследования в области планирования, 2019 г.дои: 10.1080/13563475.2019.1674639
  • Контекст
  • теория коммуникативного планирования
  • совместное планирование
  • учреждений
  • агентство
  • JournalInternational Planning Studies© 2019 Автор(ы). Опубликовано Informa UK Limited, торгуется как Taylor & Francis Group1356-34751469-92650011410.1082650011410.1082650011410.1080 / 13563475.2019.1674639https: //doi.org/10.1080/13563475.2019.1674639: 25: 33-07: 002020-02-26T07: 25 :33-08:00uuid:a26c1e24-dcdf-49ef-9d5f-8c9b93993f96uuid:3aa3fde5-3a1a-47a2-b8a0-7a9257fc3d9e2019-10-09true
  • www.tandfonline.com
  • 10.1080/13563475.2019.1674639
  • www.tandfonline.com
  • true2019-10-0910.1080/13563475.2019.1674639 конечный поток эндообъект 4 0 объект >поток xYK5ϯ!уXC8dA−\e{z’devz~.B,wwίʩ fiǟHt{#[email protected]ʺQOV]UvaVDHdEkecQ

    Где археология единого контекста? – Коллин Морган

    Когда в 2006 году я впервые пришел на участок в Чатал-Хююке, я был уверен в своих способностях к раскопкам. Хотя я не был старым полевым работником, у меня было больше опыта раскопок, чем у большинства аспирантов, и я также работал профессиональным археологом. К моему великому огорчению, я обнаружил, что знаю хуже, чем ничего, по сути, мне пришлось разучиться почти все, что я знал о раскопках, и начать все с нуля.

    Это было мое первое знакомство с одноконтекстной записью. Большинство археологов в Америке никогда о таком не слышали, а если и слышали, то понятия не имеют, что это на самом деле означает и как это сделать. Единая запись контекста была сделана в 1970-х годах в Великобритании частично Эдом Харрисом, человеком, который дал нам Матрицу Харриса — способ представить археологические отношения в 2-D. Для более подробного описания того, что такое одноконтекстная запись, лучше всего начать с руководства MoLAS по археологическим раскопкам.Несмотря на некоторые обсуждения его ограничений в представлении археологии (и сравнения с своего рода стратегией механизации/индустриальной капитализации), он дает возможность отдельным археологам формировать свои собственные интерпретации стратиграфии (в отличие от метода ящика/блока, когда наблюдатель приходит время от времени для осмотра участка, раскопанного студентами или рабочими) и дает подробный план археологических раскопок.

    После изучения одноконтекстной записи часто было трудно увидеть некоторые элементы архитектуры, раскопанные археологами-американистами на площадях или в траншеях.Самыми отвратительными, как правило, являются мезоамериканские дома и храмовые комплексы, которые были превращены в пиксельные биты с квадратами на разных фазах. Критиковать стратегию раскопок, как правило, запрещено, но грустно слышать, как эти археологи описывают свои находки и образцы, взятые в этих небезопасных условиях. Правда, часто проблема в деньгах, но если вы не можете нормально раскопать участок, может быть, лучше вообще не вскрывать землю?

    Так что, разумеется, я новообращенный. Единая запись контекста — это действительно золотой стандарт методологии раскопок для архитектуры и сложной стратиграфии, и ее может быть сложно освоить.Цитата, подслушанная Дэном Эддисфордом: «Мы больше не пропагандируем одноконтекстную запись на сайте, так как это требует от наших сотрудников слишком высокого уровня профессионализма». Если бы более высокий уровень профессионализма был достигнут полевыми рабочими, которым хронически недоплачивают и недооценивают.

    В любом случае, это длинное введение в настоящую тему: какие сайты используют одноконтекстную запись? Я знаю, что многие из моих друзей работают в отдаленных местах, но я хотел бы вести учет, чтобы противостоять множеству критических замечаний, которые я получаю от моих коллег из Нового Света, которые настаивают на том, что использование единого контекста безнадежно изолирует их работу.

    Также: Я нашел применение для Google Wave! Окончательно! Я обнаружил, что вы можете создавать совместно редактируемые карты! Так что, если вы проводили раскопки в любой точке мира, используя одноконтекстную запись, отметьтесь здесь:

    .

    Одноконтекстная карта Google Wave

    Если вам не хочется возиться с Google Wave, оставьте мне комментарий к этому сообщению или напишите мне по адресу clmorgan по адресу berkeley.edu.

    Нравится:

    Нравится Загрузка…

    Связанные

    Автор: colleenmorgan

    Др.Коллин Морган (ORCID 0000-0001-6907-5535) — преподаватель цифровой археологии и наследия на кафедре археологии Йоркского университета. Она проводит исследования в области цифровых медиа и археологии, уделяя особое внимание воплощению, аватарам, генетике и биоархеологии. Она интересуется созданием археологических нарративов с помощью новых технологий, включая фотографию, видео, мобильные и локативные устройства. С помощью археологических работ она исследует прошлые жизни и наше нынешнее понимание наследия, особенно в отношении вопросов авторитета, подлинности и идентичности.Просмотреть все сообщения пользователя coleenmorgan

    Site Analysis: Информационное контекстно-зависимое и устойчивое планирование и дизайн участка, 3-е издание

    Prefice Xi

    Благодарности XIII

    Часть I Контекст и подход 1

    Глава 1 Формирование встроенной среды 3

    1.1 Введение 3

    1.2 ECOSYSTEM Услуги 3

    1.3 Уведомление на основе места 5

    1 .4 Дизайн на основе фактических данных 11

    1.5 Процесс планирования сайта 17

    1.6 Профессиональная компетенция 24

    1.7 Вывод 27

    1.7 Вывод 27

    Часть II Предварительная и анализ 29

    Глава 2 Выбор и программирование сайта 31

    2.1 Введение 31

    2.2 Область выбора площадки 33

    2.3 Требования к площадке 42

    2.4 Пространственный охват поиска 43

    2.5 Процесс выбора площадки 43

    2.6 Отчет о выборе сайта 60

    2.7 Вывод 60

    Глава 3 Оценка физиографического контекста сайта 71

    3.1 Введение 71

    3.2 Размер посылки и форма 76

    3.3 Топография 76

    3.4 Геология, гидрология и почвы 81

    3.5 Климат и микроклимат 90

    3.6 Опасные природные явления 98

    3.7 Заключение 99

    ГЛАВА 4 ОЦЕНКА БИОЛОГИЧЕСКОГО КОНТЕКСТА ПЛОЩАДКИ 112

    7 4.1 ВВЕДЕНИЕ 112

    4.2 Инфраструктура природы 113

    4.3 Wildlands 118

    4.4 Wildlife 121

    4.5 Завод 122

    4.6 Вывод 126

    4.6 Вывод 126

    Глава 5 Оценка землепользования, инфраструктуры и регулирующего контекста 135

    5.1 Введение 135

    5.2 Тип и интенсивность землепользования 135

    5.3 Право собственности и стоимость 137

    5.4 Правила землепользования 140

    5.5 Инфраструктура 151

    51

    5.6 Вывод 155

    Глава 6 Оценка культурных и исторических контекстов сайта 167

    6.1 Введение 167

    6.2 Введение 167

    6.2 Строительство и соседский характер 167

    6.3 Исторические ресурсы 170

    6.4 Demographics 175

    6.5 Восприятие 176

    6.6 Заключение 188

    ГЛАВА 7 ИНТЕГРАЦИЯ, СИНТЕЗ И АНАЛИЗ 204

    7.1 Введение 204

    7.2

    7.2 На месте на месте влияет 205

    7.3. 245

    ГЛАВА 8 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ДИЗАЙН САЙТА 247

    8.1 Введение 247

    8.2 Контекстно-зависимый дизайн 247

    8.3 дизайн творчества 249

    8.4 концептуальный дизайн процесса 251

    8.5 концептуальные принципы дизайна 264

    8.6 концепция оценки 273

    8.7 вывод 274

    Глава 9 Разработка дизайна 278

    9.1 Введение 278

    9.2 Теория городской конструкции 279

    9.3 Открытые космические системы 294

    9.4 Циркуляционные сети 299

    9.5 Здания 312

    9.6 Обзор плана участка 316

    9.7 Заключение 320

    Приложение A. Карты и графики 323

    Приложение B. Ресурсы 333

    Глоссарий 338

    Ссылки 346

    Алфавитный указатель 361

    Контекстно-зависимый дизайн | www.gtcmpo.org

    В прошлом транспортные планировщики и инженеры часто больше заботились об эффективности, пропускной способности и безопасности проезжей части для автомобилей, чем о воздействии таких дорог на окружающую среду и сообщества, которые они обслуживают.Такой подход часто создавал нежелательные условия, в том числе превышение скорости движения транспортных средств, небезопасную среду для пешеходов, потерю удобной парковки на улице и неблагоприятное воздействие на местный бизнес.

    В последнее время транспортные планировщики и инженеры начали использовать новый подход к проектированию дорог, называемый контекстно-зависимым проектированием (CSD), также называемый контекстно-зависимыми решениями. CSD стремится проектировать новые дороги или модифицировать существующие, чтобы они подходили для всех пользователей автомобилей, велосипедистов, пешеходов и пассажиров общественного транспорта.Кроме того, CSD стремится сохранить и улучшить характер окружающего сообщества. Кроме того, CSD стремится сбалансировать экономические, социальные и экологические цели сообщества с эксплуатационными потребностями проезжей части.

    Что такое контекстно-зависимый дизайн?

    Департамент транспорта штата Нью-Йорк (NYSDOT) определяет контекстно-зависимый дизайн как философию , согласно которой безопасные транспортные решения разрабатываются в гармонии с обществом.Это не отдельный процесс или набор стандартов… [но] это философия, которой руководствуется NYSDOT на всех этапах разработки проекта. CSD стремится сбалансировать экологические, живописные, эстетические, культурные и природные ресурсы, а также потребности общества и транспортных услуг. Контекстно-зависимые транспортные проекты разрабатываются, строятся и обслуживаются таким образом, чтобы свести к минимуму ущерб для общества и окружающей среды и повысить уровень жизни.

    При рассмотрении способов решения проблемы высокой интенсивности движения CSD изменяет процесс, который ранее мог иметь ограниченные возможности расширения дороги, сужения или исключения тротуаров и других мер, направленных только на безопасный и эффективный проезд через увеличенные движение автотранспорта, возможно, за счет других пользователей проезжей части и общества в целом.

    CSD выводит процесс за рамки этого и включает конкретные дизайнерские решения, учитывающие интересы местных жителей, предприятий и/или других лиц. Также учитывается контекст, в котором находится или будет находиться проезжая часть. Контекст — это все, что связано с людьми и местом, где проходит дорога.

    Еще одной торговой маркой CSD является использование процесса совместного планирования с участием специалистов в области транспорта, местных властей и общественности. В нем подчеркивается раннее участие ключевых заинтересованных сторон для обеспечения того, чтобы транспортные проекты были безопасными и эффективными не только для автотранспортных средств, но также были безопасными и эффективными для других участников дорожного движения, а также находились в гармонии с природной, социальной, экономической и культурной средой. .

    CSD требует не только раннего вовлечения заинтересованных сторон, но и постоянного участия общественности, гибкости в изучении новых решений и открытости к инновационным идеям. Заинтересованные стороны играют важную роль в выявлении проблем и связанных с ними решений, которые могут лучше удовлетворить и сбалансировать потребности сообщества.

    Несколько штатов, включая Нью-Йорк, Миннесоту, Вашингтон, Юту, Мэриленд и Кентукки, внедрили принципы CSD в свои процессы транспортного планирования.У Департамента транспорта штата Нью-Йорк есть две цели CSD:

    .
    • Внедрение и продвижение контекстно-зависимых решений в процессе разработки проекта; и
    • Внедрение и поощрение раннего и постоянного вовлечения общественности в процесс разработки проекта.

    Департамент транспорта штата Миннесота (MNDOT) рассматривает CSD как искусство создания проектов общественных работ, отвечающих потребностям пользователей, окружающих сообществ и окружающей среды.MNDOT интегрирует проекты в контекст или обстановку, в которой они находятся, путем тщательного планирования, учета различных точек зрения заинтересованных сторон и адаптации дизайна к конкретным обстоятельствам проекта.

    В штате Невада цели CSD определены в Генеральном плане системы автомобильных дорог штата (ссылка на этот документ приведена в разделе «Ресурсы» ниже). Точно так же губернатор штата Невада Кенни Гуинн заявил, что:

    Наши дороги формируют наши сообщества и влияют на нас каждый день нашей жизни.Они соединяют нас друг с другом и с местом, которое мы решили назвать домом. Они приветствуют наших гостей по прибытии и провожают их, когда они уходят. Поскольку они влияют на наши экосистемы и то, как наши районы и места ведения бизнеса соединяются друг с другом, они влияют на качество жизни каждого гражданина в штате. (2003)

    Преимущества контекстно-зависимого дизайна

    Некоторые преимущества использования принципов CSD при разработке и реализации проектов включают:

    • Укрепление рабочих отношений между государственными учреждениями, сообществами и гражданами
    • Проекты, которые лучше соответствуют целям сообщества и агентства
    • Улучшение приемки окончательного проекта
    • Потенциально более низкие затраты на проект
    • Ускоренное утверждение проектов
    • Надлежащая деловая практика

    Особые соображения относительно контекстно-зависимого дизайна

    Специалисты по транспорту обычно сосредоточены на использовании принятых рекомендаций по проектированию, повышении безопасности, минимизации ответственности и поддержании разумных затрат по проекту.

    Что касается принятых рекомендаций по проектированию и безопасности, Американская ассоциация государственных служащих автомобильных дорог и транспорта (AASHTO) предоставляет общепринятые рекомендации по проектированию автомагистралей в своей публикации «Политика геометрического проектирования автомагистралей и улиц » (также известной как «Зеленая книга»). ). Примечательно, что «Зеленая книга» включает в себя гибкость, позволяющую учитывать контекст в транспортных проектах, при этом соблюдая общепринятые методы проектирования, повышая безопасность и решая проблемы ответственности.

    В 1998 году Федеральное управление автомобильных дорог (FHWA) опубликовало документ «Гибкость в проектировании автомобильных дорог» , в котором были отмечены примеры гибкости, уже содержащиеся в Зеленой книге, в попытке поддержать проектирование дорог, отвечающее потребностям безопасности и целям сообщества.

    Иногда проектирование проезжей части, отвечающее потребностям сообщества и учитывающее природную и/или искусственную среду, не является самым экономичным. Тем не менее, преимущества хорошо спроектированной дороги для сообщества могут перевесить любое увеличение стоимости проекта, которое может потребоваться для контекстно-зависимых проектов.Подлинное вовлечение общественности и учет ее потребностей помогает избежать задержек проекта и способствует укреплению доброжелательности. Качественные инвестиции в общественное пространство обычно приносят больший интерес и частные инвестиции в сообщество.

    Как сообщество может принять участие

    AASHTO и Project for Public Spaces, некоммерческая организация, занимающаяся созданием мест и защитой общественных мест, предлагают следующий процесс из восьми пунктов для сообществ, заинтересованных в использовании CSD в транспортных или других общественных проектах:

    • Выйдите на улицу и посмотрите на нее с точки зрения пешехода
    • Поиск партнеров для разработки общего видения проекта
    • Сообщите сообществу о том, что что-то начинается, до любых официальных обсуждений
    • Будьте гибкими, помните, что в каждой среде есть свои особые условия
    • Начало работы Многие ранние шаги могут быть недорогими и могут помочь продемонстрировать прогресс в достижении общего видения
    • Оценивайте, уточняйте и поэтапно тестируйте краткосрочные улучшения, чтобы увидеть, как они работают.Запрашивать у пользователей предложения о возможных улучшениях или корректировках
    • Имейте в виду общую картину используйте краткосрочные изменения в качестве трамплина, помня о более широких проблемах жизни и окружающей среды сообщества

    Другие ресурсы по контекстно-зависимому проектированию

    Контекстно-зависимые решения Департамент транспорта штата Нью-Йорк — содержит определение и ключевые моменты контекстно-зависимых решений, ссылки на инструменты и ресурсы CSD, а также ссылки на примеры из других штатов и организаций по всей стране.

    Контекстно-зависимый дизайн FHWA Федеральное управление автомобильных дорог –  Описывает принципы CSD и предоставляет рекомендации и информацию о штатах, которые проводят CSD в рамках своего процесса транспортного планирования. Также включает полезную библиотеку публикаций FHWA и других источников, связанных с CSD, а также раздел «Что нового» с обновленной информацией и последними примерами CSD.

    Руководство для граждан по принятию решений в области транспорта Федеральное управление автомобильных дорог – содержит информацию о том, как принимаются решения о транспортных проектах, и о том, как граждане или группы могут обеспечить, чтобы их мнения были услышаны и учтены транспортными инженерами, проектировщиками и планировщиками.

    Гибкость в проектировании автомобильных дорог Федеральное управление автомобильных дорог — руководство, предназначенное для должностных лиц государственных и местных органов управления автомобильными дорогами, чтобы помочь им достичь баланса между повышением безопасности и эффективности дорог и соответствующей интеграцией дорог в естественную и человеческую среду. Содержит рекомендации по проектированию, информацию о процессе проектирования и несколько тематических исследований.

    Люди и дорожное покрытие: проектирование транспорта с учетом интересов местных сообществ — Мичиганский институт землепользования [PDF] — специальный отчет, подготовленный некоммерческим Мичиганским институтом землепользования, в котором пропагандируется необходимость улучшения дорог с уважением к местам и людям в Мичигане.Это требует гибкости при проектировании автомагистралей, чтобы уменьшить негативное воздействие на людей и другие виды землепользования. В нем выделяются основные элементы CSD и кратко обсуждаются некоторые примеры применения CSD в стране.

    Строительные проекты для создания сообществ — рекомендуемые передовые методы — Департамент транспорта штата Вашингтон [PDF] — руководство по основам, предназначенное для местных агентств, специалистов по проектированию и проектировщиков. В нем описываются типичные этапы планирования, проектирования и строительства проекта, отстаивая подход партнерства сообщества на каждом этапе, чтобы избежать затрат (финансовых, времени и доверия), связанных с конфликтами и задержками.

    Образец и палитра места: генеральный план ландшафта и эстетики для системы автомобильных дорог штата Невада попытка продвигать свою экономику, основанную на туризме. Руководства по планированию и разделы о финансировании особенно полезны для просмотра вариантов дизайна, доступных для украшения автомагистралей и приема гостей в Неваде.

    Мейн-стрит: когда через нее проходит шоссе — Справочник для сообществ штата Орегон — Департамент транспорта штата Орегон [PDF] — полезный ресурс для местных сообществ, чья главная улица является шоссе с некоторыми связанными с этим проблемами, такими как интенсивное движение объемы, превышение скорости транспортных средств и неадекватные и/или небезопасные условия для пешеходов и велосипедистов. В нем представлен обзор процесса планирования и приведены примеры проектов, в которых участвовало сообщество.В формате каждого примера четко перечислены проблемы, доступные ресурсы (которые называются ингредиентами), извлеченные уроки и источники финансирования каждого проекта.

    Инструмент выбора сообщества для контекстно-зависимого уличного дизайна Региональная комиссия Атланты [PDF] — Инструмент выбора сообщества для контекстно-зависимого уличного дизайна включает в себя лучшие практики CSD, применяемые как на местном, так и на национальном уровне. Инструмент CSD включает подробное обсуждение его практического использования и поставляется с типовыми таинствами, которые можно использовать немедленно.

    Планирование вводных курсов в колледже: содержание, контекст и форма

  • Андресен, Л., Барретт, Э., Пауэлл, Дж. и Винеке, К. (1985). Планирование и мониторинг курсов: преподаватели университетов размышляют о своем обучении. Педагогическая наука 13: 305–328.

    Google ученый

  • Анджело Т.А. и Кросс, К.П. (1993). Методы оценивания в классе: Справочник для преподавателей , второе издание.Сан-Франциско: Джосси-Басс.

    Google ученый

  • Астин, А.В. (1984). Участие студентов: теория развития высшего образования. Журнал студенческого персонала колледжа 25: 297–308.

    Google ученый

  • Брэкстон, Дж. М. и Харгенс, Л. Л. (1996). Различия между академическими дисциплинами: аналитические основы и исследования. В JC Smart, изд., Высшее образование: Справочник по теории и исследованиям , Том XI.Нью-Йорк: Агатон Пресс.

    Google ученый

  • Дональд, Дж.Г. (1983). Структуры знаний: методы изучения содержания курса. Журнал высшего образования 54: 31–41.

    Google ученый

  • Дональд, Дж.Г. (1990). Взгляды университетских профессоров на знания и процессы проверки. Журнал педагогической психологии 82: 242–249.

    Google ученый

  • Дрессель, П.и Маркус, Д. (1982). Преподавание и обучение в колледже . Сан-Франциско: Джосси-Басс.

    Google ученый

  • Эйснер, Э. У. и Валланс, Э. К., ред. (1974). Противоречивые концепции учебной программы . Беркли: Маккатчан.

    Google ученый

  • Эльджамал М., Старк Дж. С., Шарп С., Арнольд Г. и Лоутер М. А. (1998). Прослушивание дисциплинарных различий в целях преподавателей для эффективного обучения. Общеобразовательный журнал 47: 117–148.

    Google ученый

  • Эльджамал М., Старк Дж. С., Арнольд Г. Л. и Шарп С. (1999). Интеллектуальное развитие: комплексная цель обучения. Высшее образование 24: 7–25.

    Google ученый

  • Франклин, Дж. и Тил, М. (1992). Дисциплинарные различия: Учебные цели и мероприятия, показатели успеваемости учащихся и оценки учащихся за обучение .Документ представлен на ежегодном собрании Американской ассоциации исследований в области образования, Сан-Франциско, апрель.

  • Хатива, Н. (1993). Отношение к обучению преподавателей математике и физическим наукам: модели обучения в зависимости от дисциплины и ситуации. Международный журнал математического образования в области науки и технологий 24: 579–594.

    Google ученый

  • Хатива, Н. (1997). Преподавание в исследовательском университете: концепции профессоров, практика и дисциплинарные различия . Документ представлен на ежегодном собрании Американской ассоциации исследований в области образования, Чикаго, март.

  • Лоутер, М.А., Старк, Дж.С., Гентон, М.Л. и Бентли, Р.Дж. (1990). Сравнение планирования вводного курса среди преподавателей, работающих полный и неполный рабочий день. Исследования в области высшего образования 31(6): 495–517.

    Google ученый

  • Нельсон-Лэрд, Т.Ф. (1998) Студентоориентированное влияние на планирование вводных курсов в колледже: гендерные и дисциплинарные различия. Документ представлен на ежегодном собрании Ассоциации по изучению высшего образования , Майами, Флорида.

  • Феникс, П. (1964). Сферы смысла: философия учебной программы для общего образования . Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

    Google ученый

  • Познер Г. и Рудницкий А.(1986). Дизайн курса: руководство по разработке учебных программ для учителей , 3-е издание. Нью-Йорк: Лонгман.

    Google ученый

  • Познер, Г. и Страйк, К. (1976). Схема категоризации принципов упорядочивания контента. Обзор исследований в области образования 46(4): 665–689.

    Google ученый

  • Пауэлл, Дж. П. и Шанкер, В. С. (1982).Курсовое планирование и контроль деятельности преподавателя вуза. Высшее образование 11: 289–301.

    Google ученый

  • Smart, J.C. & Ethington, CA (1995). Дисциплинарные и институциональные различия в целях бакалавриата. В Н. Хатива и М. Маринкович, ред., Дисциплинарные различия в преподавании и обучении: значение для практики . Новые направления преподавания и обучения, Vol.64, Сан-Франциско: Джосси-Басс.

    Google ученый

  • Старк, Дж.С. (1998). Классификация программ профессиональной подготовки. Журнал высшего образования 69 (4): 353–383.

    Google ученый

  • Старк, Дж.С. и Латтука, Л.Р. (1997). Формирование учебной программы колледжа: академические планы в действии . Нидхэм Хайтс, Массачусетс: Allyn & Bacon.

    Google ученый

  • Старк, Дж.С., Лоутер, М.А., Бентли, Р.Дж., Райан, М.П., ​​Гентон, М.Л., Мартенс, Г.Г. и Рен, П.А. (1990а). Планирование вводных курсов в колледже: влияние на преподавателей . Анн-Арбор, Мичиган: Мичиганский университет, Национальный центр исследований по улучшению преподавания и обучения после окончания средней школы.

    Google ученый

  • Старк, Дж.С., Лоутер, М.А., Райан, М.П., ​​Бомотти, С.С., Гентон, М.Л., Мартенс, Г.Г. и Хейвен, К.Л. (1988а). Размышления о планировании курса: преподаватели и студенты учитывают влияние и цели .Анн-Арбор, Мичиган: Мичиганский университет, Национальный центр исследований по улучшению преподавания и обучения после окончания средней школы.

    Google ученый

  • Старк, Дж. С., Лоутер, М. А., Бентли, Р. Дж. и Мартенс, Г.Г. (1990b). Дисциплинарные различия в планировании курсов. Обзор высшего образования 13(2): 141–165.

    Google ученый

  • Старк, Дж. С., Лоутер, М.А. Райан, член парламента и Гентон, М.Л. (1988б). Преподаватели размышляют о планировании курса. Исследования в области высшего образования 29(3): 219–240.

    Google ученый

  • Старк, Дж. С., Лоутер, Массачусетс, Шарп, С. и Арнольд, Г. Л. (1997). Планирование учебного плана на уровне программы: изучение взглядов преподавателей на два разных кампуса. Исследования в области высшего образования 38(1): 99–130.

    Google ученый

  • Старк, Дж.С. и Шоу, К.М. (1990). Сообщают ли преподаватели колледжей о различных влияниях при планировании вводных и продвинутых курсов? Анн-Арбор, Мичиган: Мичиганский университет, Национальный центр исследований по улучшению преподавания и обучения после окончания средней школы.

    Google ученый

  • Тиленс, В., младший (1987). Дисциплины и чтение лекций по бакалавриату . Документ представлен на ежегодном собрании Американской ассоциации исследований в области образования, Вашингтон, апрель.

  • Тумбс, В. (1977–1978). Применение анализа учебного плана на основе дизайна к общему образованию. Обзор высшего образования 1: 18–19.

    Google ученый

  • Уорм Б. и Ланди К. (1988). Эрозия идеи: Наличие совместителей. Высшее образование 13(2): 201–213.

    Google ученый

  • Вайнштейн, К.Э. и Майер, Р.Э. (1986). Преподавание стратегий обучения. В M. Wittrock, ed., Handbook of Research on Teaching , стр. 315–327. Нью-Йорк: Макмиллан.

    Google ученый

  • Понимание контекста проекта | INVEST — Инструмент самооценки устойчивых автомобильных дорог

    Понимание контекста проекта важно для оценки проекта и включения устойчивости в текущие проекты.

    Каждый проект имеет уникальный контекст.Масштаб, условия, фаза, процессы принятия решений и заинтересованные стороны влияют на возможности включения устойчивого развития в любой проект. Понимание контекста проекта имеет решающее значение для успешного применения целей устойчивого развития. Контекст следует рассматривать и как ограничение, и как возможность.

    FHWA в описании контекстно-зависимых решений определяет контекст как естественную или застроенную среду, созданную землей, топографией, природными особенностями, зданиями и связанными с ними элементами, типами землепользования и деятельностью на территории, прилегающей к улицам и тротуарам, а также на более широкой территории. созданный окружающим районом, районом или сообществом.Контекст также относится к разнообразию пользователей среды. Большая часть рекомендаций здесь не относится к устойчивому развитию или INVEST .

    Хотя контекст для каждого проекта будет разным, у каждого проекта есть контекст. Перечень контекста может включать:

    • Природная среда района. Включает ли проектная зона крупный природный объект, такой как река, открытое пространство или вид на гору?
    • Социальная среда района.Как заинтересованные стороны воспринимают сообщество, его сильные и слабые стороны? Имеются ли основные места сбора в районе проекта? Какова демография района? Есть ли в этом районе пожилые люди, малообеспеченные или меньшинства?
    • Назначение и конструкция транспортного средства. Какие типы пользователей и поездок должен обслуживать объект?
    • Транспортное поведение в районе. Кто путешествует по области? Какие режимы они используют?
    • Экономическая среда района.Какие виды землепользования используются в этом районе? Как транспортное средство влияет на бизнес и жителей?
    • Культурные особенности района. Какие аспекты сообщества важны для заинтересованных сторон? Какие существенные черты определяют сообщество?

    Контекстно-зависимые решения могут предоставить дополнительные рекомендации по определению контекста вашего проекта.

    Что такое объем?

    Объем проекта — это определенная работа, которую необходимо выполнить для проекта.Объем — это понимание того, что должно быть включено или исключено из проекта. Необходимо понимать масштаб проекта, чтобы определить соответствующие цели и решения в области устойчивого развития. Например, проект перекрытия был бы хорошим кандидатом на мощение по критерию , но решения, связанные с дренажем или освещением, могут не применяться.

    Кого затрагивает проект?

    Важно обеспечить значимое участие всех заинтересованных сторон, которые могут быть затронуты проектом, чтобы учесть их вклад в процесс принятия решений по разработке проекта.Вовлечение должно быть ранним, инклюзивным, непрерывным и адаптированным к каждому проекту, чтобы достичь желаемых результатов проекта.

    Некоторые аспекты проекта могут рассматриваться положительно одной группой заинтересованных сторон и отрицательно другой. Например, значительный региональный трафик может быть плюсом для владельца автобизнеса и минусом для жителей района. В описаниях проекта следует использовать объективный, нейтральный по отношению к ценностям язык, чтобы отражать точки зрения всех заинтересованных сторон, не оценивая, какие аспекты являются хорошими или плохими.

    В большинстве, если не во всех, проектах задействовано несколько заинтересованных сторон, которые могут быть заинтересованы в руководстве применением устойчивых решений в проекте автомагистрали. Каждая заинтересованная сторона может иметь разные мнения; не все точки зрения могут быть полностью учтены.

    К заинтересованным сторонам обычно относятся:

    • Владельцы дорог: федеральные, государственные, окружные и городские учреждения, а также общественность в целом
    • Финансирующие агентства: федеральные, государственные, районные, городские и другие региональные органы власти
    • Консультанты по дизайну: те, кто занимается дизайном коридоров, дорог или даже парковок
    • Подрядчики: тяжелое строительство, строительство дорог и мощение
    • Члены сообщества: жители, рабочие, владельцы бизнеса, посетители и т. д.
    • Агентства по планированию: местные агентства по планированию, такие как городские плановые организации
    • Регулирующие органы: местные, региональные, государственные, федеральные,
    • Племенные организации коренных американцев

    Где находится проект в процессе принятия решений?

    Важно учитывать, на каком этапе процесса принятия решений по тому или иному проекту вы находитесь. Ваше место в процессе принятия решений, скорее всего, окажет значительное влияние на типы критериев устойчивого развития, которые рассматриваются, расставляются по приоритетам и включаются в проект.Например, решение о включении транзитных полос в проект автомагистрали должно быть рассмотрено на ранней стадии при понимании цели проекта, а также при разработке и оценке альтернатив. Хотя на более позднем этапе разработки проекта, например, при окончательном проектировании, остаются варианты, в первую очередь решения, которые потенциально могут повысить устойчивость строительства. Чем раньше эти передовые методы устойчивого развития могут быть учтены в процессе разработки проекта, тем большее количество концепций устойчивого развития может быть включено.

    Каковы желаемые результаты проекта?

    Каковы желаемые результаты проекта, определенные заинтересованными сторонами, и как в них вписываются цели устойчивого развития?

    Как расставить приоритеты по критериям в условиях ограниченных затрат?

    Реализация принципов устойчивого развития должна вести к разумному и экономически эффективному использованию ресурсов, поддерживающему долгосрочные выгоды. Это особенно важно во времена ограниченных финансовых возможностей.Устойчивые элементы следует выбирать только после рассмотрения их значения и стоимости по сравнению со значением других устойчивых элементов или других важных характеристик проекта или сети. Поскольку финансовые ресурсы ограничены, все решения о включении устойчивых элементов обязательно предполагают компромиссы. Плата за какой-то набор функций означает, что деньги не будут доступны для других. Поэтому оценка рентабельности устойчивого элемента имеет решающее значение для принятия решения о том, какие критерии выбрать.

    Экономически эффективный анализ особенно важен при стремлении достичь нескольких целей. Устойчивые элементы следует рассматривать как единое целое, признавая, как они сочетаются друг с другом для достижения максимально возможной устойчивой ценности с учетом доступного финансирования. Без сравнительной оценки устойчивых характеристик преимущества устойчивых элементов могут быть «субоптимизированы» — другими словами, достигнуть меньшего, чем это возможно. Например, проектное финансирование, используемое для объекта возобновляемой энергии на месте, который снижает потребление энергии и выбросы от работающего оборудования, может быть получено за счет нехватки средств для оплаты интеллектуальных транспортных функций, которые могут уменьшить заторы.Экономия энергии и сокращение выбросов от объекта возобновляемой энергии может быть более чем компенсировано тем, что можно было бы получить, если бы средства были использованы для оплаты функций ИТС, которые уменьшили бы заторы.

    INVEST предполагает, что транспортные агентства проводят такой анализ при принятии решений на уровне проектов и систем, но он начисляет баллы за более продвинутые усилия, включая анализ выгод и затрат и анализ экономического воздействия (входит в PD-1: Экономический анализ).

    Соответствует ли критерий целям проекта и/или агентства?

    Убедитесь, что выбранные критерии соответствуют целям, стратегиям или подходам агентства в области устойчивого развития (например, по сокращению выбросов парниковых газов). Для этого критерии можно отсортировать по 90 726 принципам тройного результата 90 642 (социальным, экологическим и экономическим), и каждый критерий можно просмотреть на предмет формулировки цели. Например, в PD-26: Сокращение выбросов строительного оборудования целью является «сокращение выбросов в атмосферу от недорожного строительного оборудования.Таким образом, эта цель поддерживает цели агентства в области устойчивого развития.

     

    Далее > Как использовать INVEST для оценки проекта?

     

    Контекст является ключом к успешному плану коммуникаций

    Я ужасно рассеян, когда дело касается некоторых повседневных дел.

    Думаю, это потому, что я слишком занят, думая о высоких, меняющих мир мыслях.

    Честно говоря, я не помню случая в своей жизни, чтобы я не был таким.В результате я разработал множество лайфхаков, чтобы действовать как нормальный, функционирующий человек. Не говоря уже о той, которая не тратит 70 % своего дня на поиски ключей от машины (только для того, чтобы найти их в руках… или холодильнике).

    Большинство из них включают в себя добавление контекста к таким вещам, как, где я припарковал свою машину или где я оставил свои ключи, чтобы я мог следить за полной историей, чтобы найти дорогу домой. Контекст и отдельное событие имеют решающее значение для успешного построения истории.

    То же самое относится и к вашему плану связи.

    Контекст имеет решающее значение для успеха плана коммуникаций

    контекст /кантекст/ сущ. — обстоятельства, формирующие обстановку события, высказывания или идеи, в рамках которых их можно полностью понять и оценить.

    Эффективный план коммуникаций невозможен без контекста… и уж точно без него невозможно развитие организации.

    Вы можете создать САМЫЙ ЛУЧШИЙ, самый творческий и инновационный план в мире, но если он не вписывается в текущий контекст вашей организации, он не оправдает ожиданий.

    Возьмите две ваши любимые книги. Удалите своего любимого персонажа из одного и поместите его или ее в историю и окружение другого. Это не работает. Сюжет не такой убедительный. Контекст — это ключ к объединению всего. Это история.

    Успешный коммуникационный план учитывает общую картину

    При составлении успешного плана коммуникаций на год вперед необходимо учитывать контекст как минимум в пяти основных категориях.

    • Цели
    • Окружающая среда
    • Команда
    • Технологии и ресурсы
    • Бюджет

    Целям нужен контекст.Контекст требует целей

    Когда вы ставите цели, важно смотреть на них с краткосрочной и долгосрочной точек зрения.

    Хотя ваш коммуникационный план на 2019 год может быть сосредоточен на том, где вы хотите быть к концу года, эта годовая цель должна быть построена в контексте ваших пяти- и десятилетних целей.

    Чаще, чем можно подумать, организации ставят перед собой краткосрочные цели, которые несовместимы с их долгосрочными целями.

    Вопросы, которые вы должны задать себе, включают:

    • Как выглядит успех через пять лет? Десять лет?
    • Как выглядят возможные пути к этой будущей цели?
    • Какие шаги нам нужно предпринять в этом году, чтобы эффективно двигаться по этому пути?

    Не позволяйте силам окружающей среды разрушить ваш план коммуникаций

    Среда, в которой вы работаете, влияет на то, как работает ваш бизнес, как вы общаетесь внутри и снаружи, а также на успех или неудачу вашей компании.

    Поэтому вы должны учитывать это при составлении плана коммуникаций.

    Как бизнес-лидер вы обязаны понимать, что происходит в мире вокруг вас — в экономическом, политическом, социальном и культурном плане.

    А также окружающую среду в вашей конкретной отрасли.

    Чтобы понять контекст сил окружающей среды, вы должны проанализировать, что происходит вокруг вас, изучить тенденции и подготовиться к предстоящему пути.

    Вопросы, которые вы должны задать себе, включают:

    • Как выглядит экономика в этом году? Каков экономический прогноз на ближайшие несколько лет?
    • Как деятельность правительства повлияет на наш бизнес (выборы, законы, здравоохранение, национальные и глобальные конфликты)?
    • Нужно ли нам пересматривать сроки инициатив или инноваций, чтобы максимизировать экологические возможности?
    • Нужно ли нам изменить наши сообщения, чтобы приспособиться к нынешнему климату?
    • Как факторы окружающей среды повлияют на потребности наших сотрудников и/или персонала?
    • Каковы перспективы нашей отрасли?
    • Существуют ли потенциальные изменения политики, которые могут повлиять на нашу отрасль или нашу конкретную роль в ней?
    • Как мы можем действовать на опережение, чтобы уменьшить экологические нарушения?

    Соответствует ли ваша команда вашему плану?

    (А ваш план подходит вашей команде?)

    Это означает тщательное изучение своих сильных и слабых сторон, а также слабостей остальных членов вашей команды и создание плана коммуникаций, учитывающего и то, и другое.

    В конце концов, план коммуникации хорош настолько, насколько хороша команда, способная его продвигать.

    Это означает, что вы можете:

    1. Составьте план с учетом вашей команды, ее возможностей и/или потенциала.
    2. Включите в свой план найм правильной команды для выполнения плана, который вы хотите.
    3. Или вы можете оказаться где-то посередине, что является реальностью для большинства организаций.

    Лучший способ сделать это — выяснить, где у вас есть пробелы в вашей текущей команде, а затем определить, как лучше всего их использовать с учетом бюджета, времени и организационной структуры.и возможности управления.

    Я рекомендую «Создано для продажи», чтобы помочь вам сформулировать свое мнение о вашей текущей (и будущей) команде.

    Вопросы, которые вы должны задать себе, включают:

    • Где у нас есть пробелы в наших навыках и сильных сторонах?
    • Как нам скорректировать нашу стратегию, чтобы восполнить эти пробелы?
    • Нужно ли нам перераспределять роли, чтобы максимально эффективно использовать каждого члена команды?
    • Поддержит ли наша организационная структура наш план?
    • Как насчет нашей культуры и внутренних коммуникаций?

    Ограничения технологий и ресурсов

    Вы должны построить свой план коммуникаций с учетом ваших текущих ресурсов.

    Перед завершением плана проведите аудит ресурсов, и если у вас нет идеальной технологии или решения по ресурсам, проявите творческий подход.

    Сделав цифровой мир своими руками, в большинстве случаев вы можете найти идеальную версию своего идеального решения для бедных. Но планируйте это заранее, вместе с любыми необходимыми обновлениями. Сделайте все это частью своего плана, чтобы не было сюрпризов.

    Покажи мне деньги

    То же самое относится и к общему бюджету.

     Бюджет должен быть одним из первых, что вы определяете, прежде чем приступить к составлению плана коммуникаций.

    Установите реалистичный бюджет и тогда четко поймите, как и куда вы его распределите.

    Выложи номера и посмотри что подойдет и что не подойдет.

    И, как и в случае с вашими технологическими потребностями, не расстраивайтесь.

    Воспринимайте ограниченный бюджет как благословение, а не как проклятие. Это заставляет вас быть более творческим и эффективным с вашим временем и ресурсами. Что хорошо для каждой организации.

    Точно так же, если у вас огромный бюджет, ведите себя так, как будто у вас его нет.

    Заставьте себя максимизировать возможности при меньшем бюджете, а затем посвятите больше тем областям, которые окажутся эффективными.

    Грамотно оцените свой план коммуникаций

    Ответы на эти вопросы и связанное с ними глубокое погружение заставят вас эффективно оценить план, который вы разработали.

    Контекст дает вам план коммуникаций, который не только хорошо выглядит на бумаге, но и успешно работает на практике.

    .

    Leave a Reply