Индивидуальный коучинг это: Индивидуальный коучинг — FORMATTA

Содержание

Индивидуальный коучинг — FORMATTA

Коучинг — это совместная работа клиента и специалиста над конкретным запросом, которая ведёт клиента к результату за счёт осознания цели, ресурсов и способов её достижения. Цели клиент ставит самостоятельно. Задача коуча — помогать их формулировать и поддерживать в достижении.

Чаще коучинг воспринимается как B2С-услуга, когда клиент обращается к коучу в частном порядке. Но этот метод приносит пользу и компаниям — когда сама организация выступает его заказчиком для сотрудников.

Когда компании стоит предложить сотрудникам поработать с коучем

1. В организации коучинг часто встраивается в действующую систему оценки и развития персонала. В таких компаниях, как правило, есть практика ежегодной оценки, отбора преемников на ключевые позиции или в кадровый резерв, работа с индивидуальными планами развития — ИПР.

В ИПР для сотрудника прописывают цели развития и рекомендации по обучению и развивающим действиям, которые восполнят недостающие компетенции. Коучинг становится одним из инструментов развития в рамках работы над ИПР.

2. Коучинг может быть полезен при подготовке сотрудников кадрового резерва к целевой позиции, когда уже определён список компетенций или навыков, которые важно развить за ближайший год.

3. Отлично работает коучинг тогда, когда сотрудник уже назначен на вышестоящую позицию или взят извне и ему необходима поддержка в адаптации к новой роли, региону или компании.

Коучинг обычно организуют для сотрудников уровня начальника отдела и выше. По мере карьерного роста руководителей остаётся все меньше людей, с которыми они могут свободно обсуждать своё развитие, сомнения и волнения по поводу команды, самопозиционирование, новые подходы к работе и т. д.

При регулярной работе с коучем руководитель может планировать развитие, делать первые шаги, делиться результатами и формировать новые способы поведения. При этом он может быть уверен в том, что коуч никому не раскроет содержание их сессий. Кроме того, компании заказывают коучинг для высококвалифицированных специалистов без команды в подчинении, но отвечающих за важное направление работы. Такие сотрудники — чаще всего уникальные специалисты на рынке, и компании важно поддержать их развитие и лояльность.

Наш подход к организации коучинга для сотрудников
  • Коучинг не может быть обязательным: предоставьте возможность работать с коучем, но оставьте выбор за самим сотрудником. Если вы закупаете пакет коуч-сесссий для определенной категории сотрудников (например, для преемников или кадрового резерва), дайте им возможность в течение года пройти 5-10-15 коуч-сессий. А сотрудники сами решат, насколько для них актуален этот инструмент.
  • У сотрудника должен быть конкретный запрос на работу с коучем. Запрос — это конкретные темы, цели, вопросы, которые сотрудник хотел бы проработать. Возможно, он хочет изменить способ действий или модель поведения. Трансформация происходит не только благодаря самим коуч-сессиям, но и в результате работы над планом действий, который клиент и коуч намечают на каждой сессии. 
  • «Химия решает». В процессе коучинга затрагиваются глубинные вопросы, поэтому клиенту важно полностью доверять коучу и чувствовать себя комфортно на сессиях. Как правило, наличие «химии» можно ощутить уже в ходе первой установочной встречи. Коуч понимает важность создания доверительной атмосферы и обязательно попросит у клиента обратную связь о том, было ли ему комфортно и готов ли он продолжать совместную работу.
  • Если первичного доверительного контакта не возникло, клиенту важно открыто высказать своё мнение, дать обратную связь и инициировать работу с другим специалистом, если это необходимо. Именно поэтому важно обеспечить сотрудникам возможность выбора: мы предлагаем сотрудничество с несколькими коучами.
  • Поможем разработать для сотрудников памятку о коучинге: его возможностях, условиях эффективной работы. Поможем выстроить организационные моменты: устроить встречу-знакомство с коучами, расскажем, как будет проходить взаимодействие, что требуется от сотрудника и чего сотрудник может ожидать от коуча, кто будет участвовать в целеполагании, как и кем будут отслеживаться результаты работы.

Ценность коучинга для самой организации
  • Компания даёт сотрудникам дополнительный инструмент развития: это признание их ценности.
  • Компетенции развиваются быстрее и более сфокусированно, благодаря коучингу происходит трансформация на глубинном уровне.
  • Содержание коуч-сессий конфиденциально, но несмотря на это руководитель и HR могут увидеть, кто из сотрудников реально заинтересован в своём развитии и готов вкладывать в себя, а кто занимает выжидательную позицию и не занимается развитием целенаправленно.
  • Цели развития в работе с коучем учитывают потребности компании, поэтому руководство и HR-специалисты могут быть уверены в том, что сотрудник работает именно над тем, что нужно.

Индивидуальный коучинг руководителей

Мы поддерживаем лидеров в том, чтобы повысить осознанность и усилить свои лидерские навыки и компетенции.

 

Важность индивидуального коучинга:

Индивидуальный коучинг помогает развивать компанию и бизнес через работу с лидерами, развитие их компетенцией и трансформацию мышления. Сторонний независимый коуч не вовлечен в проблемы и культуру компании и может со стороны объективно смотреть на ситуацию. Этот человек слышит и задает сильные вопросы, которые побуждают к целостному виденью и осознанию ситуации, поиску наилучшего решения, мотивируют на действия и способствуют изменениям. Все диалоги конфиденциальны.

Ценность долгосрочного коучинга:

При долгосрочном коучинге (минимум 15-18 сессий) изменения становятся устойчивыми. Это достигается за счет систематической поддержки и беседы с коучем, направленной на закрепления результатов и встраивание новых навыков, что требует времени. Долгосрочный коучинг позволяет избежать откатов к старому варианту поведения и старым неэффективным моделям.

Какие задачи решает:

Развивает компетенции и коммуникативные навыки
Поддерживает руководителей при вступлении в новую должность и расширение обязанностей
Ускоряет процесс изменений, которые лидер проводит в компании
Поддерживает на этапе реализации новых проектов и новых задач
Сопровождает потенциальных руководителей (талантов) в новой должности
Поддерживает при налаживании коммуникации в коллективе, в т.ч в устранении конфликтов
Помогает создать план индивидуального развития
Помогает лидерам обрести целостное видение развития компании

Что дает руководителям (топ-менеджерам) работа с коучем:

Преодолевает личные ограничения, препятствующие развитию отношений и достижению стратегических бизнес-результатов
Развивает уверенность и навыки управления и влияния на организационные изменения в одном из направлений общего видения развития бизнеса
Помогает создавать видение развития бизнеса, основанное на личных ценностях
Развивает навыки по управлению основными организационными изменениями
Помогает лучше осознавать, как собственный личностный стиль влияет на других людей
Развивает способности влиять и раскрывать потенциал других людей
Помогает развить уверенность и навыки управления конфликтами
Развивает способности задавать продвигающие вопросы, которые воодушевляют и мотивируют других
Поддерживает в преодолении значимых профессиональных и карьерных неудач, влияющих на мотивацию и приверженность

К каким результатам приводит – отзывы компаний-клиентов

Отзыв Компании ABBVIE по результатам обучения индивидуальному коучингу: «Внедрение новых проектов похоже на высаживание оазисов в пустыне.

Ключевые затыки и тараканы просто так не преодолеваются.
Коучинг — это волшебство».

АBBVIE, опыт внедрения коучинга в российском филиале (около 200 человек).

Задачи клиента:

Задачи по индивидуальным планам развития. (планы реальные, не формальные)

развитие стратегического мышления
повышение эффективности команды
расстановка приоритетов
гибкость в общении

Что было предложено:

Александра Тюрина, Training Specialist Commercial Excellence PPD: «Мы использовали внешний коучинг. Внутренний коучинг не использовали, поскольку процесс интимный, и, когда заходит речь о более глубоких вещах, о которых хочется поговорить, у людей инстинктивно возникает страх. Поэтому мы приглашали внешних коучей Международного Эриксоновского Университета Коучинга и договаривались со своими сотрудниками, что они работать будут глубоко. И они работают глубоко. Люди готовы открываться. Это самое главное.

Мы внедряли коучинг на уровне директоров бизнес-юнитов (уровень -1) и бренд-менеджеров (уровень -3). Внедряли только среди тех сотрудников, которые сами хотят работать с коучем, поскольку я сама прошла на опыте, что принудительно причинить добро невозможно. А если учесть, что внешний коучинг – это реально дорого, то лучше я буду вкладывать в тех, кто действительно хочет. Начинали с директора бизнес-юнита, с продвинутой женщины, которая уже прошла все, что только можно. И все, что ей ещё можно было бы предложить это или MBA или коучинг, поскольку это индивидуальный подход, это классно, это интересно.

Результаты для руководителей, работающих с коучем:

100% результат, люди пользуются. У всех растет стратегическое видение, смотрят шире на бизнес, используют новые модели. Люди ищут разнообразные варианты, а как еще можно…? Следовательно, усиливается гибкость в решении задач в современных условиях рынка. Мы продаем препараты, которые не продаются в аптеках. Нужно быть гибким, так как планы по продажам растут.

Из тех, кому предлагали попробовать коучинг никто не срывался. Все как начали работать с коучем, так работают уже второй, третий год. Пускай 5 сессий в год, но они этим пользуются. Результаты у нас хорошие и результаты в 100% случаев.

Результаты для бизнеса:

Выросли амбиции, инновационнй подход. Люди не бояться пробовать и совершенно нестандартные какие-то подходы предлагать и с точки зрения бизнеса и с точки зрения как мы команду развиваем.

Мы получили 100% результат, но очень медленный. Люди работают над такими вещами как стратегическое мышление, гибкое общение. Это уходит в глубокие вещи, изменение психики, у взрослых людей оно очень медленное. Это при том, что 5 сессий в год. Они приходят и сами просят эти сессии. Руководитель сама предложила нанять коуча для своих подчиненных, значит действительно она видит результат.

Результаты для команды:

Повысился уровень доверия в самой команде, желание сотрудничать друг с другом, гибкость в общении, умение лучше коммуницировать, это получилось, больше демократии. Руководители спрашивают людей, а как они видят команду. Какие компетенции они хотят развивать. И все взяли на себя обязательства реально развивать. Мы готовы это обсуждать в открытом формате, что их в руководителе не устраивает. Забота о климате, климат стал получше.
Снижается страх делегировать.

Результаты для HR-подразделения:

У сотрудников появляется доверие и готовность к новому. Реакция команды становится: а давайте! Возникает желание обучать команду.

Риски внедрения:

Рисков нет, потому что коучи работали только с теми руководителями, которые были готовы.

Свернуть

Этапы Работы

Подать заявку

Индивидуальный коучинг — Университет коучинга и менеджмента

Коуч-сессия – это беседа с коучем.

Разговор, который помогает клиенту прояснить сложную ситуацию, найти ресурсы и разработать план достижения цели. Коуч поддерживает клиента в исследовании цели и строит сессию так, что клиент самостоятельно находит оптимальный для него путь к цели.

Профессиональный коуч верит в способность клиента достичь результата. Помогает раскрыть внутренний потенциал, и использовать найденные ресурсы для достижения целей. Клиент при поддержке коуча сам прокладывает маршрут движения к своим целям.

Каждый человек, в итоге, идет по собственному пути, опираясь на свои возможности и желания, преодолевая свои препятствия. Коуч-сессии помогают осознанно создавать неповторимый рисунок своей жизни.

Коуч ведет индивидуальную сессию по определенной модели. Модель задает структуру сессии. Коуч задает вопросы и помогает клиенту рассмотреть ситуацию с разных сторон и составить план достижения цели.

Во время индивидуальной сессии коуч проясняет основные аспекты, касающиеся вопроса клиента.

Цель – направление движения, результат к которому стремится клиент. Коуч помогает осознать цель, сформулировать её и проверить на истинность. Клиент максимально включится в достижение цели, когда почувствует её „своей”. Истинная цель находит внутри отклик, который включает мотивацию для достижения. Цель навязанная клиенту снаружи: обществом, привычками, близкими людьми, не создаст подобной мотивации, какой бы значимой она не казалась.

Ясность и осознанность цели дают энергию для её достижения.

Точка старта – осознать где сейчас находится клиент, откуда он начнет движение к цели. В рамках сессии клиент составляет план достижения цели, для которого нужна точка старта. Неясность текущего положения вызывает тревогу и неуверенность, как у человека заблудившегося в лесу.

Понимание реального положения даст клиенту спокойствие и опору для начала движения к цели.

Возможности и ресурсы. Осознать возможности клиента и найти ресурсы для движения к цели. В рамках индивидуальной сессии коуч помогает клиенту определить какие возможности есть, и какие недостающие ресурсы предстоит найти. Ресурсы и возможности бывают внутренними: уверенность, спокойствие, чувство юмора. Внешними: деньги, полезные связи, необходимые вещи. Если ресурсов не достаточно, клиент составляет план поиска. Коуч помогает найти недостающие внутренние ресурсы и эффективно использовать имеющиеся возможности для достижения цели.

Знание собственных возможностей и нужных ресурсов дадут клиенту уверенность и позволят составить реалистичный план достижения цели.

План пути – спланировать достижение цели, составить четкий маршрут. Точку старта с финишем можно соединить тысячами путей. Задача коуча помочь клиенту составить собственный план достижения цели, опираясь на имеющиеся у него ресурсы и возможности.

Четкий план помогает клиенту увидеть цельную картину движения к цели и конкретные шаги к достижению результата.

Задача коуча создать условия, раскрывающие потенциал клиента. Быть зеркалом, отражающим реальность и позволяющим клиенту взглянуть на себя со стороны.

Во время сессии коуч задает вопросы, позволяющие клиенту осознать цель, увидеть реальность и найти ресурсы. Коуч организует беседу о задаче, а клиент наполняет её своим смыслом. Коуч делает размышления о цели клиента эффективными.

Один из базовых принципов коучинга: “Изменения неизбежны”. Человек выбирает позволить внешним обстоятельствам рулить жизнью, или начать осознанные изменения в жизни, придя на индивидуальную коуч-сессию.

Индивидуальный коучинг

Цели и задачи индивидуального коучинга

Замечание 1

Главной целью индивидуального коучинга выступает выявление возможностей и внутреннего потенциала клиента, которое даст возможность выявить главные стремления и потребности человека. Кроме того целью является определение системы шагов, которые помогут в достижении поставленных задач. Так, персональный коучинг мотивирует клиента на личностный рост и на достижение успеха.

Основными задачами, которые решает персональный коучинг, являются следующие:

  • Выявление целей клиента, их распределение по степени значимости
  • Исследование перспективности клиента в различных сферах жизни и определение важных для него выводов
  • Выбор сферы деятельности
  • Определение баланса между работой и личной жизнью
  • Обретение навыков сопротивления с преградами
  • Возможность реализации задуманных планов
  • Преодоление отрицательных зависимостей и т.д.

Достоинства персонального коучинга

Следует перечислить основные преимущества, которые получает клиент посредством индивидуального коучинга. Среди них выделяют:

  • Ориентированность на определенного человека, его главные цели, в то время как общий коучинг распаляет такую ориентированность
  • Оперативность сессий тренинга. Таким образом, даже очень занятые люди имеют возможность воспользоваться таким видом коучинга, так как он занимает не более часа.
  • Возможность такого формата тренинга, как дистанционный или удаленный
  • Конфиденциальный вариант рассмотрения и исследования существующих трудностей.

Сущность работы коуча

В большинстве своем, услугами индивидуального коучинга пользуются те люди, которые уже состоялись, но им необходим дальнейший рост. Тренинг способен помочь им определить самые главные цели, а также спроектировать способы достижения таких целей и выполнение планов.

Главной задачей индивидуального коуча выступает определение цели, на которой необходимо сосредоточить всё внимание клиента, и дальнейшее наставничество клиента, нацеленное на достижение цели. Процесс его работы характеризуется постановкой правильных вопросов для клиента, вследствие чего он может детально исследовать нерешенную проблему с разных ракурсов.

Готовые работы на аналогичную тему

Очень часто случается, что человек не может так многогранно проанализировать ситуация, в чем может помочь коуч. Кроме прочего, он дает полезный фидбек клиенту, что помогает клиенту достичь своих поставленных целей.

Замечание 2

Но важно отметить, что ответственность за результат несет сам клиент. Коучер, в свою очередь, только направляет клиента на его достижение и оказывает максимально возможную помощь для его достижения. Также руководителем самого процесса собственно является клиент, но никак не коучер. Последний не может ручаться за то, что необходимый результат будет стопроцентно достигнут. Но можно быть уверенным, что все необходимое со стороны так называемого тренера будет выполнено.

Главные этапы взаимодействия коуча и клиента

Существует несколько этапов взаимоотношения между тренером и клиентом, выделяют основные три этапа. Следует рассмотреть такие этапы в подробностях.

  1. Обсуждение того, как там коучинг будет проводиться. Формирование графика сессий, определение того, какая ответственность будет лежать на какой стороне, а также условий оплаты сессий. На данном этапе осуществляется заключение договора на оказание коучинг-услуг.
  2. Само взаимодействие. В большинстве своем, взаимодействие между коучем и клиентом заключается в максимум десяти сессиях. Также обычно по окончанию сессий подводятся итоги в виде определенного отчета.
  3. Итоговая сессия. На ней происходит оценка нескольких результатов, а именно:

    • Получилось ли достигнуть поставленных целей?
    • Каким образом и насколько полноценно цели был достигнуты?
    • Что именно было причиной успеха, что способствовало ему?

Индивидуальный и групповой коучинг

Индивидуальный и групповой коучинг

Руководители и собственники российских компаний всё чаще задумываются о том, чтобы обеспечить долгосрочный успех своего бизнеса, и уделяют большое внимание как саморазвитию, так и развитию своих сотрудников. 

Коучинг – это философия помощи и установка на развитие другого человека, в которой коуч выступает инструментом для развития.

Эффективность коучингового сотрудничества основана на мотивации человека к изменениям, его готовности экспериментировать и твердой решимости уделять время рефлексии и активной работе над собой.  

В коучинге нет универсальных решений – это путь, который мы проходим вместе с клиентом, анализируя прошлый опыт и текущую ситуацию, задавая вектор развития для получения желаемого результата. 

Коучинговые программы Ward Howell

Индивидуальный коучинг — это партнерство между клиентом и коучем, целью которого является повышение результативности клиента за счет достижения значимых позитивных изменений в его поведении на рабочем месте и мотивации. Узнать подробнее 

Групповой коучинг — это форма развивающей работы с несколькими участниками, основанная на их перекрестном взаимодействии и направленная на повышение индивидуальной̆ и групповой̆ эффективности в организационном контексте. Узнать подробнее 

Экспертиза Ward Howell

  • Ward Howell – единственная компания в России, которая реализовала крупномасштабные проекты по индивидуальному и групповому коучингу для более чем 8000 руководителей.

  • Наши коучи-консультанты работают на проектах INSEAD и других бизнес-школ, консультируют руководителей высшего звена, топ-команды, членов Совета директоров и собственников крупнейших бизнесов, разрабатывают развивающие программы в области организационного консалтинга и лидерства.

  • Консультанты Ward Howell первыми в России получили сертификацию по Stakeholder Centered Coaching. Автором подхода является Маршалл Голдсмит, мировой эксперт в сфере коучинга и бизнес-консультирования.

  • Ежедневный контакт с клиентами и партнёрами из всех основных индустрий российского бизнеса позволяет нам всегда быть в курсе трендов, лучших практик и возможностей в рамках той или иной индустрии и функции.

  • Мы заботимся о том, чтобы наша компания, наши проекты и наши практики положительно влияли на будущее и создавали долгосрочные результаты для нас и наших клиентов.

Индивидуальный коучинг

Что такое коучинг?

Под «коучингом» понимается организация тренировки в формате партнерского общения. Тренер, который называется коучем, выступает не столько в роли классического учителя, определяющего правильные и неправильные форматы работы, сколько становится наставником для обучающегося. Его главная задача — стимулирование к непрерывному образованию, позволяющему человеку оперировать логикой в своем мышлении и работать осмысленно. Консультация нацелена на проработку творческой составляющей, исследование личных особенностей, которые затем применяются при организации процесса личностного и профессионального развития.

Коучинг — современный метод консультирования, помогающий в регулировании проблем не только в профессиональной сфере, но и в личной жизни. С последним пунктом связано развитие уверенности, лидерских качеств, харизмы и построение правильных взаимоотношений с подчиненными. Индивидуальный коучинг предназначен не столько для обучения конкретным навыкам, сколько для запуска механизмов внутреннего понимания себя и своих способностей. Он не только учит, но и помогает человеку обучаться, открывая его сильные стороны и удобные форматы работы.

Специалисты по коучингу определяют главную задачу такого формата взаимодействия как помощь обучающимся в трансформации мышления. Важным этапом прохождения коучинга становится рост человека как личности, масштабирование его интересов, целей и задач. Главный инструмент для достижения этой задачи — правильно построенные вопросы, наводящие людей на размышления о самих себе, своей жизненной и профессиональной позиции, своих внутренних возможностях. Эти вопросы сподвигают их посмотреть на сложившиеся убеждения и установки с разных сторон, что возвышает людей до нравственного отношения к окружающим и к себе.

Такое качество коучинга, как обучающего процесса, особенно ценно в организации работы с руководителями бизнеса. Трансформация мышления запускается изнутри, что позволяет человеку дойти до этих изменений своим умом. Обучающийся не просто следует советам коуча, принимая их как жизненный и профессиональный опыт более мудрого учителя, но сам выводит эти положения. Это не только развивает жизненно-важные способности личности, но и стимулирует стремление к самосовершенствованию.

Результаты проведения коучинг консультации и отзывы клиентов впечатляют. Обучающиеся полностью изменяют привычные шаблоны мышления, избавляются от страхов и сомнений, что улучшает их профессиональные компетенции и сказывается на развитии бизнеса.

Индивидуальный коучинг, способствуя раскрытию потенциала руководителя, упрочает его положение в компании и помогает развитию возможностей его подчиненных. Управление персоналом и построение грамотных отношений с сотрудниками — одна из задач коучинга, реализуемая через развитие коммуникативных навыков.

Коучей для организации индивидуальных сеансов выбирают люди, которые состоялись как личностно, так и профессионально, однако сейчас застыли в развитии и не могут выбрать направление для дальнейшего роста. Бизнес-консультация хорошего специалиста поможет им в определении приоритетных целей и сформирует пошаговый план по их достижению. В этом и заключается главная задача индивидуального коучинга — определение клиентских потребностей и стремлений, стимулирование к познанию и саморазвитию.

С какими запросами обращаются к коучам?

Программа, которую разрабатывает коуч для консультации клиентов, помогает рассмотреть ряд вопросов, связанных с профессиональными и личностными задачами. Такой формат консультации дает возможность:

  • Сформировать оптимальный способ достижения целей.
  • Идентифицировать и устранить поведение, мешающее конструктивно реагировать на актуальные проблемы.
  • Осознать свое место и роль в организации бизнес-процессов.
  • Раскрыть собственный потенциал.
  • Осознать, каким будет конечный результат при выборе определенной стратегии развития.
  • Найти и исправить проблемные моменты.
  • Развить творческую составляющую, отвечающую за генерацию креативных подходов и нестандартного мышления.

Эти запросы обрабатываются и решаются с помощью индивидуального коучинга, для которого характерно полное ориентирование на цели и потребности конкретного человека. Коучинг в общем формате распаляет эту ориентированность на группу, из-за чего не получается такого эффективного взаимодействия, как при личном контакте.

Индивидуальный коучинг | ИСТОК Коучинговый центр

К коучу Светлане Капустиной привела случайность. В моем бизнесе был очень трудный период, расходы многократно превышали доходы, долги, кредиторы, невыполненные обязательства перед сотрудниками, вопрос стоял о закрытии бизнеса, на фоне всего этого безысходность, упадок сил, непонимание, как и куда двигаться, что делать в этой ситуации, где и какую помощь просить. Мой новый сотрудник, видя положение вещей в компании и мое личное состояние посоветовал обратиться к Светлане, зная ее как опытного психолога и коуча, зная, что эта работа мне будет полезна и поможет выйти из этого кризиса. С инструментом коучинга в тот момент я была не знакома, но интуиция говорила, что это то, что мне поможет. В коучинговый контракт я шла практически на последнем дыхании, в очень тяжелом состоянии. После 3-4 сессий ситуация стала заметно меняться, вернулась уверенность в собственных силах, стал виден свет в конце туннеля, я смогла наметить и начать делать первые шаги, которые помогли мне изменить ситуацию. Передо мной стояла трудная задача, которая казалась практически невыполнимой. Когда обсуждала свою цель с окружающими каждый раз сталкивалась с непониманием и мнением что моя цель нереальна, недостижима и противоречит всем законам существующей логики. Внутреннее ощущение что это возможно и достижимо, твердая уверенность в том, что мне это надо и по-другому никак привели меня в работу со Светой. У меня уже был опыт работы со Светой и другими коучами, но я знала, что помочь продвинуться к моей цели сможет не каждый коуч, поэтому со своей задачей пришла именно к ней. Благодаря профессионализму и опыту Светланы, благодаря ее умению верить в клиента и поддерживать его в движении процесс был начат. Впереди меня ждет много самостоятельной работы, но главное, что я получила в этом контракте: возможность взглянуть на ситуацию с легкостью и наконец призналась себе в том что я другая, и это нормально, что не нужно себя чувствовать белой вороной и стараться быть похожей на кого-то, нужно быть собой, верить в себя, свои цели, в их достижимость. Как будто я разрешила себе быть собой и жить свою жизнь. Я благодарна Светлане за тот путь, который мы прошли рядом, за работу в коучинге, за все изменения которые произошли в моей жизни благодаря нашему знакомству.

Сравнение эффективности индивидуального коучинга, самокоучинга и группового обучения: в чем разница между лидерством

Резюме

В нескольких эмпирических исследованиях использовался рандомизированный контролируемый дизайн для оценки воздействия коучинга, и еще меньше сравнительных исследований. коучинг с другими вмешательствами. В текущем полевом исследовании мы изучили относительную эффективность коучинга как средства борьбы с прокрастинацией. В рандомизированном контролируемом исследовании участников (90 005 N 90 006 = 84) распределили на индивидуальный коучинг, самокоучинг, групповое обучение или контрольную группу.Результаты показывают, что индивидуальный коучинг и групповые тренировки эффективны в снижении прокрастинации и облегчении достижения целей. Индивидуальный коучинг вызывал высокую степень удовлетворенности и лучше помогал участникам в достижении их целей, в то время как групповой тренинг успешно способствовал приобретению соответствующих знаний. Результаты для состояния самотренировки показывают, что самостоятельного выполнения упражнений без поддержки тренера недостаточно для достижения высоких целей.Более того, посреднический анализ показывает, что трансформационное и транзакционное поведение коуча повлияло на воспринимаемую участниками поддержку автономии и внутреннюю мотивацию, что привело к положительным результатам коучинга. Результаты могут помочь в выборе подходящих методов развития человеческих ресурсов: если есть общая потребность в систематической подготовке сотрудников к выполнению конкретных задач, групповое обучение кажется подходящим из-за более низких затрат. Однако, когда определенные аспекты условий труда или индивидуальные цели развития имеют первостепенное значение, может быть показан коучинг.Однако необходимы дальнейшие исследования для сравнения относительной эффективности коучинга с другими вмешательствами в различных контекстах.

Ключевые слова: коучинг, обучение, эффективность, прокрастинация, трансформационное лидерство, транзакционное лидерство, поддержка автономии, внутренняя мотивация профессиональные и личные качества сотрудников (Kauffeld, 2010; Salas et al., 2012). Следовательно, спрос на повышение квалификации, знаний и производительности сотрудников высок. Одним из наиболее широко используемых методов повышения индивидуальной и организационной эффективности является обучение (Arthur et al., 2003). В отраслевом отчете (Обучение, 2014 г.) говорится, что американские компании со штатом 100 и более сотрудников в 2014 г. инвестировали в обучение 62 миллиарда долларов. Действительно, существует большое количество литературы об эффективности организационного обучения, предполагающей, что эти инвестиции оправданы (например,г., Моррис и Роби, 2001; Артур и др., 2003 г.; Кейт и Фрезе, 2008 г .; Салас и др., 2008). Однако за последнее десятилетие организации все больше полагаются на коучинг на рабочем месте и для руководителей, который превратился в основное направление развития (Grant et al., 2010).

По данным Международной федерации коучей (ICF) 1 , в 1999 году во всем мире работало 2100 профессиональных коучей. К 2012 году их насчитывалось 47 500. Например, в Северной Америке в том году общий годовой доход от коучинга составил 707 миллионов долларов.Тем не менее, с точки зрения влияния коучинга на организации картина менее ясна, чем то, что известно о результатах обучения. Несмотря на то, что существует множество литературы по коучингу, большинство опубликованных эмпирических статей представляют собой контекстуальные или основанные на опросах исследования, дающие полезную информацию, например, о предоставлении коучинговых услуг, а не об эффективности коучинга (Grant, 2013a). Два количественных обзора подвели итоги исследования эффективности коучинга.В одном метаанализе De Meuse et al. (2009) изучили результаты коучинга для руководителей по оценке рентабельности инвестиций. В другом случае Theeboom et al. (2014) пролили свет на полезные результаты коучинга на индивидуальном уровне, такие как производительность или навыки, благополучие, преодоление трудностей, отношение к работе и целенаправленная саморегуляция. Эти обзоры показывают, как коучинг влияет на индивидуальное и организационное развитие. Однако, поскольку эмпирических данных по-прежнему мало, а литература дает неоднозначные результаты, остаются разумные сомнения в том, что индивидуальные и организационные преимущества коучинга могут перевесить его высокие затраты (Leonard-Cross, 2010).Тем не менее, хотя современные исследования коучинга находятся в зачаточном состоянии, практика коучинга набирает силу (Grant et al., 2010).

В целом представленные цифры демонстрируют готовность организаций тратить огромные суммы денег на развитие персонала и руководителей (Bozer and Sarros, 2012). Но как узнать, какой метод подходит для достижения определенных организационных и личных целей? В литературе представлены некоторые сравнительные исследования различных подходов и методов коучинга.Например, в одном исследовании исследователи изучили относительную эффективность внешнего коучинга, коучинга с равными и самокоучинга для улучшения результатов участников двух магистерских программ делового администрирования (Сью-Чан и Латам, 2004). Внешний коучинг и самокоучинг были более эффективны для улучшения навыков межличностной командной игры и оценок за курс, чем коучинг со сверстниками, а внешний коучинг был наиболее эффективным для повышения производительности и удовлетворенности. Другое исследование сравнило профессиональный коучинг и лайф-коучинг с равными и показало, что профессиональный коучинг более эффективен, чем коучинг с равными или отсутствие коучинга (контрольная группа) для повышения вовлеченности в процесс коучинга, приверженности цели и достижения цели (Spence and Grant, 2007).Насколько нам известно, на сегодняшний день практически нет эмпирических исследований, изучающих эффективность коучинга по сравнению с более устоявшейся практикой обучения.

Поэтому мы стремились изучить относительную эффективность коучинга по сравнению с другими формами развития персонала и руководителей, такими как обучение и образовательные мероприятия. Дифференциация коучинга и более устоявшихся методов кажется решающей по нескольким причинам. Во-первых, хотя объем литературы по эффективности коучинга в последние годы быстро растет, лишь в нескольких эмпирических исследованиях использовался рандомизированный контролируемый дизайн для оценки воздействия коучинга (Grant et al., 2010). Основываясь на прочной теоретической основе, наше эмпирическое исследование эффективности коучинга еще больше повышает качество исследований результатов коучинга и дает результаты, основанные на фактических данных (Cavanagh et al., 2005). Во-вторых, сравнительная оценка эффективности коучинга не только отвечает на вопрос, эффективен ли коучинг, но также может свидетельствовать о положительных эффектах и ​​ограничениях сравниваемых методов.

Функциональная и структурная дифференциация коучинга и тренинга

Коучинг можно определить как отношения совместной помощи, в которых коуч и клиент («коучи») участвуют в систематическом процессе постановки целей и разработки решений с целью облегчения достижения цели, самостоятельное обучение и личностный рост подопечного (Грант и Стобер, 2006; Грант, 2013b).Обязанность подопечного состоит в том, чтобы выполнять действия для достижения поставленных целей, в то время как коуч следит за тем, чтобы подопечный не сбивался с пути, управляя сложным процессом достижения цели (Grant, 2013b). В функции коуча входит разъяснение различий между коучингом и другими формами вмешательства (например, психотерапией или экспертным консультированием), установление четких соглашений, уточнение соответствующих обязанностей и совместное создание поддерживающих рабочих отношений, а также выявление стимулирующих размышлений и творческий процесс посредством активного слушания и сложных вопросов (Грант, 2013b; «Международная федерация коучей», 2015) 2 В отличие от этого, традиционное обучение представляет собой спланированный и систематический процесс, который способствует приобретению соответствующих знаний, навыков и установок посредством обучение, демонстрация, практика и немедленная обратная связь о работе стажеров (Salas and Cannon-Bowers, 2001; Salas et al., 2012). Из этих описаний становятся очевидными существенные различия в отношении роли коуча и тренера в процессе: тренер следует заранее определенной повестке дня и структуре, давая инструкции для достижения результатов в соответствии с требованиями к работе или задаче (Grant, 2001; Salas et al., 2012). ). Напротив, коуч следует плану подопечного, оказывая поддержку в создании индивидуальных решений, адаптированных к конкретным потребностям подопечного (Grant, 2001). Следовательно, коучинг должен быть более эффективным в повышении эффективности работы клиентов.В соответствии с недавним исследованием, которое показало, что одной из основных компетенций коуча является способность вести клиента через процесс коучинга (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015), мы утверждаем, что лидерское поведение коуча является решающим фактором успеха коучинга.

Как заявил Кемп (2009), взаимодействие коуча и подопечного похоже на отношения между лидером и сотрудником, при этом цель коуча или лидера состоит в том, чтобы способствовать и направлять развитие и эффективность последователя.Соответственно, существуют значительные совпадения между коучингом и лидерством (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015): и то, и другое можно рассматривать как процесс взаимодействия, в котором коуч/лидер оказывает влияние на достижение целей (Von Rosenstiel, 2006), создание решения, а также развитие мотивации и компетенций своих клиентов/последователей (Грант и Стобер, 2006; Басс и Басс, 2008). Однако есть и отличия. В отношениях лидер-последователь лидер находится в иерархически более высоком положении, чем его или ее последователи, и поддерживает их в достижении организационных целей.Напротив, коучинговые отношения основаны на отношениях равных (Rauen and Eversmann, 2014), и коуч помогает подопечному достичь его или ее личных целей (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015).

Мюльбергер и Траут-Маттауш (2015) предложили применять концепцию транзакционного и трансформационного лидерства (Басс и Аволио, 1993; Басс, 1998) в контексте коучинга. Одна конкретная стратегия транзакционного лидерства — компонент условного вознаграждения, характеризующийся установлением четких основных ожиданий и целей (Felfe, 2006), — является частью роли коуча.Например, коуч демонстрирует условное вознаграждение, сообщая, что подопечный несет ответственность за выполнение действий и достижение цели (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015). Есть также определенные совпадения между коучингом и трансформационным лидерством в практиках, которые способствуют личностному росту и мотивируют последователей на достижение результатов, превышающих ожидания (Bass, 1999). Некоторые из стратегий, которые используют трансформационные лидеры — индивидуальное рассмотрение, интеллектуальная стимуляция и вдохновляющая мотивация — соответствуют характерному поведению коучинга.Коучи проявляют индивидуальный подход, признавая потребности и цели подопечных и поддерживая его или ее личные сильные стороны. Коучи обеспечивают интеллектуальную стимуляцию, побуждая подопечных рассматривать проблемы с новой точки зрения и тем самым бросают вызов предположениям и идеям подопечных. Наконец, коучи обеспечивают вдохновляющую мотивацию, помогая подопечным создать оптимистичное видение своего будущего (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015).

Недавние исследования показали, что транзакционное и трансформационное поведение лидера действительно может быть перенесено в контекст коучинга (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015).В экспериментальном исследовании студенты, прошедшие групповой или диадический коучинг по снижению поведения прокрастинации, имели более высокие показатели достижения цели, приверженности цели и самоэффективности по сравнению с контрольной группой. Студенты, обучавшиеся в диадном коучинге, по сравнению с теми, кто занимался групповым коучингом, продемонстрировали более высокие показатели достижения целей, внутренней мотивации и саморефлексии, связанной с целью. Эти эффекты были опосредованы трансакционным и трансформационным коучинговым поведением. Однако групповой и диадный коучинг состоял только из одного занятия продолжительностью 1 час.Насколько нам известно, до сих пор ни одно исследование не изучало транзакционное и трансформационное поведение лидера в условиях реального коучинга.

Кроме того, исследования в области лидерства сосредоточены на изучении механизмов, с помощью которых эффективные лидеры оказывают влияние на поведение и производительность последователей (например, Kark et al., 2003, 2015; Piccolo and Colquitt, 2006). Изучая роль коуча как лидера и, следовательно, выделяя транзакционное и трансформационное поведение в коучинге, важно получить представление о том, как это коучинговое поведение влияет на поведение и результаты коучинга.Однако до сих пор остается неясным, как лидерское поведение коучей связано с коучинговым успехом. Таким образом, дальнейшая цель текущего исследования заключалась в расширении исследований транзакционного и трансформационного поведения коучей как основного механизма эффективности коучинга.

Настоящее исследование

Мы провели полевой эксперимент, чтобы изучить относительную эффективность коучинга. С этой целью мы разработали несколько вмешательств, направленных на сокращение прокрастинации, поскольку эта тема актуальна в академическом и организационном контексте.Прокрастинация определяется как «добровольное откладывание запланированного и необходимого и/или [лично] важного действия, несмотря на ожидание потенциальных негативных последствий, которые перевешивают положительные последствия отсрочки» (Klingsieck, 2013)». В одном исследовании до 70% студентов заявили, что они прокрастинируют (Schouwenburg et al., 2004), а в другом исследовании сообщалось, что 50% прокрастинируют хронически, что приводит к серьезным последствиям (Day et al., 2000). Даже среди населения в целом прокрастинация является распространенным явлением с частотой от 20 до 25% (Ferrari et al., 2007). Чтобы преодолеть прокрастинацию и проблемы с управлением временем в академических условиях или на рабочем месте, обычно используются тренинги (Claessens et al., 2007) и коучинг (например, Karas and Spada, 2009; Schmidt and Thamm, 2008, неопубликовано). Также существует большое количество публикаций по самопомощи, в которых даны советы о том, как справиться с этой проблемой (например, Ellis and Knaus, 1977; Fiore, 2007; Neenan and Dryden, 2013; Taylor, 2014).

В связи с этим возникает вопрос, достаточно ли для получения выгоды следования письменным инструкциям и выполнения упражнений без поддержки тренера.Чтобы выяснить, какой метод более эффективен и почему, мы сравнили индивидуальный коучинг с самокоучингом, групповым обучением и отсутствием вмешательства (контрольная группа). Следуя четырехуровневой модели Киркпатрика (1959/1994) обучения и оценки обучения, мы попросили участников выполнить несколько измерений для оценки влияния вмешательств на удовлетворенность (реакция , реакция ), знания, связанные с содержанием ( обучение, ), достижение цели. и состояние прокрастинации ( поведение ).Принимая во внимание характерные черты индивидуального коучинга, самокоучинга и группового обучения, мы предположили, что будет разница в эффективности вмешательств по разным критериям оценки.

Критерии реакции представляют аффективные и поведенческие реакции участников на вмешательство (Arthur et al., 2003). Исследования показывают, что клиенты воспринимают взаимодействие с коучем, обеспечивающим обратную связь и поддержку, как важное и полезное, что приводит к более высоким оценкам удовлетворенности клиентов, чем при самокоучинге (Offermanns, 2004; Sue-Chan and Latham, 2004).Поскольку обучение также характеризуется непосредственной обратной связью между инструктором и клиентами (Salas and Cannon-Bowers, 2001; Salas et al., 2012) или поддержкой, которую обучаемые получают от своих сверстников (Colquitt et al., 2000), мы предполагаем, что подобное благотворное влияние на рейтинги удовлетворенности клиентов обучением. Поэтому мы ожидали, что уровень удовлетворенности участников трех групп вмешательства (индивидуальный коучинг, самокоучинг, групповое обучение) будет выше, чем у участников контрольной группы (гипотеза 1.1). Однако мы ожидали, что поддержка и обратная связь коуча или инструктора приведут к более высокому уровню удовлетворенности участников в условиях индивидуального коучинга и группового обучения, чем среди участников в условиях самокоучинга (гипотеза 1.2.). Критерии обучения представляли собой результаты обучения в результате вмешательства, которые обычно оцениваются с помощью бумажно-карандашных тестов (Arthur et al., 2003). В отличие от индивидуального коучинга или самокоучинга, обучение основано на содержании, а не на процессе (Clegg et al., 2003). Таким образом, основным компонентом условия группового тренинга было предоставление актуальных знаний о прокрастинации, механизмах самоконтроля и мотивации, а также приемах тайм-менеджмента, помогающих участникам преодолеть прокрастинацию. Поэтому мы предположили, что участники группового обучения набрали более высокие баллы в тесте с множественным выбором знаний, связанных с содержанием, чем участники индивидуального коучинга, самокоучинга и контрольной группы (гипотеза 2).Критерии поведенческих были влиянием вмешательства на реальную производительность участников (Arthur et al., 2003). В трех группах вмешательства (индивидуальный коучинг, самокоучинг, групповое обучение) участники ставили цели и выполняли одни и те же задачи по самоанализу и планированию действий, предназначенные для уменьшения прокрастинации. Мы предположили, что участники трех групп вмешательства будут иметь более высокий уровень достижения цели, чем участники контрольной группы (гипотеза 3.1).Для выполняемых задач тренер давал инструкции и упражнения по преодолению прокрастинации, а роль коуча заключалась в том, чтобы следить за процессом достижения цели подопечными и помогать им вырабатывать индивидуальные решения. Здесь становятся очевидными некоторые важные различия между индивидуальным коучингом и групповым обучением: во-первых, акцент на процессе достижения цели является ключевым компонентом коучинговых бесед (Grant, 2012), и есть доказательства того, что коучинг увеличивает достижение цели и производительность (например,г., Грант, 2003, 2014; Грин и др., 2006; Яниро и др., 2013). Во-вторых, характерный для коучинга процесс решения проблем включает в себя помощь подопечным в осмыслении своих мыслей, чувств и поведения, что связано с развитием метакогнитивных навыков коуча (Grant, 2001). Было показано, что метакогнитивные навыки имеют решающее значение для повышения производительности, связанной с задачей (Zimmermann and Schunk, 2011). В-третьих, групповые настройки, такие как традиционное обучение, влекут за собой преимущества обмена опытом и поддержки со стороны сверстников (Николас и Твадделл, 2008) при выполнении упражнений для улучшения определенных навыков.Однако индивидуальный коучинг, напротив, представляет собой диадические отношения помощи (Jowett et al., 2012), которые обеспечивают более индивидуализированную поддержку и внимание со стороны коуча для удовлетворения очень специфических потребностей клиента в развитии (Rauen, 2005; Nicholas and Twaddell, 2008). ). Что касается состояния самокоучинга, участники не получали поддержки тренера или сверстников. Таким образом, мы предположили, что успех вмешательства будет в значительной степени зависеть от навыков саморуководства участников, то есть от их когнитивных и поведенческих стратегий мотивации и направления себя к желаемым результатам (Manz and Neck, 2002).Следовательно, мы ожидали, что участники индивидуального коучинга будут иметь более высокий уровень достижения цели, чем участники самокоучинга или группового обучения (гипотеза 3.2), а участники группового тренинга будут иметь более высокий уровень достижения цели, чем участники самокоучинга. (гипотеза 3.3). В соответствии с гипотезами о достижении цели мы предположили, что участники интервенционных групп (индивидуальный коучинг, самокоучинг, групповое обучение) уменьшат прокрастинацию в большей степени, чем участники контрольной группы (гипотеза 4.1). Однако мы ожидали, что участники индивидуального коучинга сократят прокрастинацию в большей степени, чем участники самокоучинга или группового обучения (гипотеза 4.2), а участники группового обучения сократят прокрастинацию в большей степени, чем участники самокоучинга (гипотеза). 4.3).

Согласно эмпирическим данным, мы уже отмечали, что коучи демонстрируют транзакционное и трансформационное лидерское поведение и что это лидерское поведение положительно связано с эффективностью коучинга (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015).Но как транзакционное и трансформационное поведение коучей влияет на успех коучинга? Некоторые данные получены из исследований влияния поведения лидеров на ценности, убеждения и отношения последователей, демонстрирующие, что трансформационные лидеры усиливают внутреннюю мотивацию последователей (Charbonneau et al., 2001; Shin and Zhou, 2003; Gagné and Deci, 2005; Сан и др., 2012). Согласно теории самоопределения (SDT, Gagné and Deci, 2005), в основе внутренней мотивации лежат базовые психологические потребности, такие как потребность чувствовать себя компетентным, автономным и родственным.Что касается рабочей среды, поддержка автономии последователей оказалась наиболее важным фактором, влияющим на внутреннюю мотивацию и, таким образом, увеличивающим положительные результаты (Gagné and Deci, 2005). Трансформационные лидеры создают межличностный климат, поддерживающий автономию, признавая точку зрения последователей, предоставляя выбор, отражая чувства, объясняя желаемое поведение и поощряя саморегуляцию (Baard et al., 2004), что приводит к высокому уровню внутренней мотивации и обучению. (Шарбонно и др., 2001; Хетланд и др., 2011; Кончи, 2013). Очевидно, что тип общения, с помощью которого трансформационные лидеры создают атмосферу автономии, аналогичен тому, который используют коучи в коучинговых беседах. Таким образом, мы ожидаем аналогичного влияния коучингового поведения на опыт клиентов и, в свою очередь, на успех коучинга. Более того, мы уже упоминали, что коучи также демонстрируют транзакционное (условное вознаграждение) лидерское поведение. Хотя в литературе по лидерству основное внимание уделялось связи между трансформационным лидерством и автономными формами мотивации, мы постулируем, что тот же самый процесс, посредством которого лидеры воздействуют на последователей, применим и к транзакционному лидерскому поведению в контексте коучинга.Мы утверждаем, что автономия подопечных может поддерживаться тем, что коуч четко заявляет, что даже если он или она активно поддерживает подопечного в поиске собственных решений для достижения его или ее личных целей, ответственность за достижение цели по-прежнему лежит на коучи. Шейн, 2003; Рауэн, 2005). Подводя итог, мы утверждаем, что лидерское поведение коучей и эффективность коучинга тесно связаны с опытом коучей в плане поддержки автономии и внутренней мотивации. Поэтому мы предположили, что разница между индивидуальным коучингом, самокоучингом и групповым обучением по критериям оценки будет опосредована транзакционным и трансформационным поведением коуча, а также предполагаемой поддержкой автономии и внутренней мотивацией со стороны коуча (гипотеза 5). На рисунке представлена ​​предлагаемая нами теоретическая модель.

Предлагаемая теоретическая модель, иллюстрирующая влияние лидерского поведения коуча на опыт подопечного (воспринимаемая поддержка автономии и внутренняя мотивация) влияет на результаты коучинга .

Материалы и методы

Дизайн

В этом полевом исследовании применялся однофакторный межсубъектный план с четырьмя экспериментальными условиями (вмешательство: индивидуальный коучинг vs.самообучение по сравнению с групповым обучением по сравнению с контролем) использовали для получения данных о критериях оценки реакции, обучения и поведения (Kirkpatrick, 1959/1994) до и после лечения.

Участники

Участниками были студенты Зальцбургского университета, которые регулярно откладывают академические задачи. Они были завербованы листовками и онлайн-рекламой для программы вмешательства. Студенты-психологи получали кредит в обмен на участие в исследованиях. В общей сложности 134 респондента были случайным образом распределены для индивидуального коучинга, самокоучинга, группового обучения или контрольной группы.Если участники не могли посетить заранее назначенные даты обучения из-за других обязательств, их случайным образом распределяли по одному из других условий. Пятьдесят (37%) случаев были исключены из-за выхода из исследования или отсутствия данных; остальные 84 участника распределены по четырем условиям следующим образом: 23 (27%) индивидуальные тренировки, 13 (15%) самостоятельные тренировки, 27 (32%) групповые тренировки и 21 (25%) контрольная группа. Возраст участников (20 мужчин и 64 женщины) варьировался от 19 до 56 лет. Средний возраст выборки составил 25 лет.95 лет ( SD = 7,11).

Процедура

На рисунке представлена ​​схема исследования. Он включает информацию о процедуре и размере различных условий. Исследование проводилось на факультете психологии Зальцбургского университета. По истечении срока регистрации и процедуры назначения каждый участник получил регистрационный пакет, который включал информационное письмо о конкретном вмешательстве (только участники, назначенные на индивидуальный коучинг, самокоучинг, групповое обучение), регистрационную форму и информированное согласие на участие. участие и сбор данных.Перед вмешательствами (t0) всех участников попросили определить индивидуальные цели, которых они хотели достичь в отношении их прокрастинации и поведения в обучении. Затем был использован онлайн-опросник для оценки демографии и сбора исходных данных об индивидуальных целях участников и прокрастинации. Участники интервенционных групп заполнили оценочные онлайн-анкеты для оценки медиаторных переменных в ходе вмешательства (t1) и немедленных эффектов вмешательства в конце программы вмешательства (t2). 3 Напротив, после оценки исходных данных в момент (t0) участники контрольной группы не подвергались никакому дальнейшему вмешательству; они отвечали только на оценочные онлайн-анкеты, которые были представлены параллельно с опросами групп вмешательства. После того, как сбор данных был завершен, участникам контрольной группы было предложено вмешательство по самообучению для поддержки достижения их целей. 4

Процедура исследования с указанием времени оценки и количества участников в различных условиях .

Группы вмешательства

Условия индивидуального коучинга, самокоучинга и группового обучения состояли из трех занятий примерно по 2 часа каждое с 10-дневным перерывом между ними. Сессия 1 была посвящена несоответствию фактического и желаемого состояния и постановке личных целей. Сессия 2 была посвящена выявлению дисфункциональных когнитивных функций и моделей поведения, а также разработке полезных стратегий. Сессия 3 была направлена ​​на разработку плана действий и рассмотрение потенциальных препятствий на пути к достижению цели.По желанию всем участникам была предложена последующая встреча, чтобы обсудить их прогресс и трудности, связанные с реализацией плана действий. Чтобы избежать систематической ошибки при сборе данных из-за преимуществ, полученных в результате последующей встречи, встречи были назначены после того, как участники заполнили последний вопросник.

Тренеры и инструкторы были слепы в отношении гипотез исследования и исследуемых переменных. Мы использовали руководства, чтобы проинструктировать коучей и инструкторов о содержании и процедурах отдельных модулей.Тренерами выступили восемь студентов-магистров психологии, успешно завершивших годовую программу профессионального образования (концепцию образования см. в Braumandl et al., 2013). Тренерами выступили трое студентов-магистров психологии, которые участвовали в разработке программы обучения.

Индивидуальный коучинг

Индивидуальный коучинг характеризовался систематической поддержкой подопечного в постановке соответствующих целей, осмыслении прогресса в достижении этих целей и разработке индивидуального подхода, связанного с личными целями клиента.Первая коуч-сессия проходила следующим образом: (1) знакомство коуча и коуча, (2) выяснение коучинговых отношений, (3) поддержка коуча во время постановки целей и (4) получение первого домашнего упражнения. Цель упражнения состояла в том, чтобы выявить когниции и модели поведения, связанные с ситуациями прокрастинации. Вторая коучинговая сессия включала (1) повторение предыдущей сессии и (2) обсуждение первого домашнего упражнения с упором на цели коуча, а также (3) получение второго домашнего упражнения.Целью учений была разработка индивидуального плана действий. Третья коуч-сессия включала (1) обзор предыдущей сессии и (2) обсуждение второго упражнения на вынос, при этом основное внимание уделялось целям подопечного, а также (3) отзыву коуча о процессе коучинга. В начале и в конце каждой сессии подопечный оценивал свой прогресс в достижении цели.

Самостоятельный коучинг

Структура и материалы, использованные в условиях самокоучинга, были аналогичны тем, которые использовались для индивидуального коучинга, за исключением того, что роль коучей была заменена письменными инструкциями в форме руководства по самокоучингу.Участники получили блоки самообучения по электронной почте, и им было предложено вернуть заполненные блоки отправителю (т. е. контактному лицу). Сами участники должны были ставить цели, размышлять над упражнениями и определять актуальность выводов для своих личных целей.

Групповое обучение

Групповое обучение было разработано как стандартное обучение, обычно используемое в бизнесе. Таким образом, структура была эквивалентна индивидуальному коучингу, но методы и материалы должны были быть применимы к групповым условиям.Обучение характеризовалось систематическим приобретением знаний и навыков, связанных с уменьшением прокрастинации. Первая тренировочная сессия проходила следующим образом: (1) знакомство инструктора и обучаемых, (2) теоретическое объяснение феноменологии прокрастинации на примере случая, (3) практика выявления дисфункциональных когнитивных функций и поведения, и (4) теоретический вклад и практика в постановке целей. Вторая тренировочная сессия включала (1) обзор предыдущего занятия, (2) теоретический вклад и практику замены дисфункциональных когниций и поведения, выявленных на предыдущем занятии, функциональными когнициями и поведением, (3) теоретический вклад в самоконтроль. механизм, методы тайм-менеджмента и мотивация, а также (4) практика использования немедленного вознаграждения для поддержания мотивации.Третий включал (1) обзор предыдущего занятия, (2) объяснение препятствий, которые могут помешать достижению цели, и (3) практику использования методов управления временем, представленных на предыдущем занятии, для преодоления этих препятствий (4). ) объяснение и практика заполнения плана действий, а также (5) оценка достижения целей и отзывы слушателей о тренинге.

Показатели

5
Показатели эффективности

Удовлетворенность оценивалась с помощью краткой шкалы результатов коучинга (Schmidt and Thamm, 2008, неопубликовано).Шесть пунктов были адаптированы для измерения удовлетворенности участников коучем, контактным лицом или инструктором 6 («Насколько вы были удовлетворены своим коучем/контактным лицом/тренером?»), программой вмешательства («Насколько вы были удовлетворены с коучингом/самотренингом/обучением/постановкой целей?»), достижение цели («Насколько вы удовлетворены прогрессом в достижении ваших целей?»), результат («Насколько вы в целом удовлетворены коучингом/самостоятельным коучинг/результат обучения?»), личностные изменения («Насколько вы удовлетворены личным изменением посредством коучинга/самокоучинга/обучения/постановки целей?») и уровень самоудовлетворенности («Насколько вы были удовлетворены собой в процесс коучинга/самотренинга/обучения/достижения цели?»).Предметы оценивались по 10-балльной шкале от 1 ( совсем не удовлетворены ) до 10 ( очень довольны ). Удовлетворенность измерялась в момент времени t2 (α = 0,90).

Тест с несколькими вариантами ответов, содержащий 14 вопросов (например, «Какое утверждение о прокрастинации является верным?»), был создан для проверки полученных знаний участников о прокрастинации, механизмах самоконтроля и мотивации, а также методах тайм-менеджмента. В каждом задании было четыре варианта ответа с одним-четырьмя правильными вариантами.Участники получали по одному баллу за каждый ответ на абсолютно правильный вопрос. Они не получали баллов за частично или полностью неправильные элементы. Приобретенные связанные с содержанием знания оценивались в t2.

Достижение цели оценивалось по шкале оценки процесса (Braumandl and Dirscherl, 2005; Ianiro et al., 2014; Biberacher, 2010, неопубликовано) в диапазоне от 1 ( совсем не достигнуто ) до 10 ( полностью достиг ). Участники оценивали свою степень фактического достижения цели («На данный момент, в какой степени вы достигли этой цели?») по трем целям.Достижение цели оценивали в моменты времени t0 и t2.

Для оценки состояния прокрастинации мы использовали подшкалу из 12 пунктов Академического опросника состояния прокрастинации (APSI, Schouwenburg, 1995; немецкий перевод Helmke and Schrader, 2000). Подшкала измеряет состояние прокрастинации с точки зрения задержки, дефицита концентрации и недостатка энергии. Участники должны были оценить, как часто за последнюю неделю у них возникали мысли и поведение, связанные с прокрастинацией (например, «откладывать выполнение задачи») по 5-балльной шкале от 0 (, никогда ) до 4 ( всегда ).Прокрастинацию измеряли в моменты времени t0 (α = 0,75) и t2 (α = 0,89).

Медиаторные переменные

Следующие медиаторы измерялись во время программы вмешательства (t1) между до и после лечения 7 : версия Многофакторного опросника лидерства (MLQ, Bass and Avolio, 1995; перевод на немецкий язык Felfe and Goihl, 2002).Трансформационное лидерское поведение (α = 0,93, 12 пунктов, например, «Коуч помог мне найти новые пути для достижения моих целей») и условное вознаграждение транзакционного лидерского поведения (α = 0,83, 4 пункта, например, «Коуч разъяснил что я несу ответственность за достижение своих целей») измерялись по 5-балльной шкале от 1 ( совсем не ) до 5 ( часто ).

Чтобы оценить восприятие участниками степени, в которой их коуч, инструктор или контактное лицо поддерживали автономию , мы использовали адаптированную версию опросника рабочего климата (WCQ, Baard et al., 2004). Участники ответили на 15 вопросов (α = 0,90, например, «Мой тренер слушает, как я хотел бы что-то делать») по 7-балльной шкале от 1 ( совсем не верно ) до 7 ( совершенно верно ). . Элементы были переведены на немецкий язык и обратно переведены на английский носителем языка для обеспечения точной интерпретации.

Степень воспринимаемой внутренней мотивации участников оценивалась с помощью короткой шкалы внутренней мотивации (Kurzskala Intrinsischer Motivation, KIM, Wilde et al., 2009). Участники оценили девять пунктов (α = 0,91, например, «Я думаю, что работать над своим поведением в обучении очень интересно») по 5-балльной шкале от 1 ( совсем не ) до 5 ( очень ).

Результаты

Эффективность вмешательств

Для проверки гипотез об эффективности индивидуального коучинга, самокоучинга и группового обучения программы вмешательств оценивались путем сравнения степени содержательных знаний и удовлетворенности после лечения (t2) .Чтобы проверить изменения в прогрессе достижения цели и прокрастинации, мы рассчитали разницу между рейтингом достижения цели и прокрастинацией каждого участника после лечения (t2) и до лечения (t0). За значительными основными эффектами следили с помощью апостериорных сравнений с использованием критерия наименьшей значимой разницы Фишера. В таблице представлены средние значения и стандартные отклонения зависимых переменных до лечения (t0) и после лечения (t2).

Таблица 1

Средние значения и стандартные отклонения для показателей эффективности (время 0, время 2) и переменных-посредников (время 1).

Условие

Самозаучины Группа










M M SD 9022 SD SD м SD м SD
Время 0 переменных
Достижение цели 2.91 1,44 3,15 1,57 2,81 1,42 3,19 2,06
Проволочки 2,70 0,46 2,70 0,38 2,57 0,46 2,65 0.68
Время 1 Переменные
TFL 4.15 0.55 3.08 1,00 3,54 0,76
ТАЛ 3,97 0,63 3,45 0,82 3,66 0,83
ПАС 5.99 0.54 0.54 5.09 0.09 0.98 5.48 0,98
IMOT 3.90 0.56 3.26 0,67 3,55 0,59 2,85 0,91
Время 2 переменные
Удовлетворение 7,52 1,33 6,21 1,75 6.59 1.59 1.79 5.23 5.23 2,08 2,08
Знание, связанные с кондиционером 2.90 1.29 2,75 2.17 4,30 1,65
достижения цели 6,96 1,49 5,15 2,08 6,07 2,24 5,62 2,22
Проволочки 1.89 0.61 0.61 2.15 0,71 0,71 1.99 0.63 0.63 2.42 0.83 0.83 0.83
Предварительные анализы

Первое, мы рассмотрели наши данные для потенциальных различий в базовых измерениях.Односторонний дисперсионный анализ (ANOVA) показал, что четыре группы были эквивалентны на исходном уровне по фактическому состоянию достижения основной цели, F (3,80) < 1, p = 0,847, η 2 = 0,01, а прокрастинация F (3,80) < 1, p = 0,806, η 2 = 0,01.

Удовлетворенность

Гипотеза 1.1 утверждала, что уровень удовлетворенности участников интервенционной группы будет выше, чем у участников контрольной группы.Однофакторный ANOVA выявил значительное влияние вмешательства на удовлетворенность, F (3,80) = 6,37, p = 0,001, η 2 = 0,019. Апостериорный анализ показал, что удовлетворенность участников была значительно выше при индивидуальном коучинге ( M = 7,52, SD = 1,33), p < 0,001 и при групповом обучении ( M = 6,59,

6 SD

6). 1,79), р = 0,009, по сравнению с контрольной группой ( М = 5.23, SD = 2,08), тогда как самотренировка ( M = 6,21, SD = 1,75) достоверно не отличалась от контрольной группы ( p = 0,117). Таким образом, гипотеза 1.1 частично подтверждается. Гипотеза 1.2 постулировала, что уровень удовлетворенности будет выше среди участников в условиях индивидуального коучинга и группового обучения, чем среди участников в условиях самокоучинга. Удовлетворенность участников индивидуальным коучингом была незначительно выше, чем при групповом обучении ( p = 0.065) и достоверно выше по сравнению с самостоятельным коучингом ( р = 0,035). Однако групповое обучение существенно не отличалось от самообучения (90 005 p 90 006 = 0,528), что отчасти подтверждает гипотезу 1.2.

Знания, связанные с содержанием

Гипотеза 2 постулирует, что участники группового обучения наберут более высокие баллы в тесте с множественным выбором в отношении прокрастинации, самоконтроля и мотивационных механизмов, а также методов управления временем, чем участники индивидуального коучинга, самоконтроля. -обучение и контроль групповых условий.Поскольку участники контрольной группы дали только пять тестов с множественным выбором, их данные не могли быть включены в анализ. При индивидуальном коучинге пять случаев были исключены из-за отсутствия значений. Односторонний ANOVA выявил значительное влияние вмешательства на знания, связанные с содержанием, F (2,56) = 5,59, p = 0,006, η 2 = 0,17. Апостериорный анализ показал, что баллы, полученные в тесте с множественным выбором, были значительно выше у участников, прошедших групповое обучение ( M = 4.30, СО = 1,65) по сравнению с индивидуальным коучингом ( М = 2,90, СО = 1,29), р = 0,006, и самостоятельным коучингом ( М = 2,75, СО 1,29), р = 0,010. Статистически значимой разницы между условиями индивидуального коучинга и самокоучинга в содержательных знаниях не было ( p = 0,806). Эти данные подтверждают гипотезу 2.

Достижение цели

Участники поставили до трех индивидуальных целей.Их первая цель представляла собой главную цель и была хорошо задокументирована во всех условиях. Поскольку не все участники ставили вторую или третью цель или, особенно в группе самообучения и контрольной группы, документировали изменения целей второго или третьего порядка с t0 на t2, мы не могли четко сопоставить оценки достижения целей. Следовательно, прогресс в достижении цели анализировался только для первой цели. 8 В гипотезе 3.1 мы заявили, что участники групп вмешательства будут иметь более высокий уровень достижения цели, чем участники контрольной группы.Однофакторный ANOVA выявил значимое влияние вмешательства на достижение цели для основной цели, F (3,80) = 2,79, p = 0,046, η 2 = 0,10. Апостериорный анализ показал, что прогресс в достижении цели был значительно выше для индивидуальных условий коучинга ( M = 4,04, SD = 1,74) по сравнению с контрольной группой ( M = 2,43, SD = 2,46), р = 0,025. Самообучение ( M = 2.00, SD = 2,16, p = 0,607) и групповой тренировке ( M = 3,22, SD = 2,73, p = 0,228) условия существенно не отличались от контрольной группы, что частично подтверждает гипотезу. 3.1. Гипотеза 3.2 предсказывала, что участники в условиях индивидуального коучинга будут иметь более высокий уровень достижения цели, чем участники в условиях самокоучинга или группового обучения, а Гипотеза 3.3 постулировала, что участники в условиях группового обучения будут иметь более высокий уровень достижения цели, чем участники в условиях самокоучинга. .Увеличение достижения цели было выше для индивидуального коучинга, чем для самокоучинга (90 005 p 90 006 = 0,014), но условия группового обучения существенно не отличались от индивидуального коучинга (90 005 p = 0,243) и самообучения. условия тренировки ( р = 0,116). Таким образом, гипотеза 3.2 частично подтверждается, а гипотеза 3.3 не подтверждается.

Прокрастинация

В гипотезе 4.1 мы предсказали, что участники интервенционных групп уменьшат прокрастинацию больше, чем участники контрольной группы.Односторонний ANOVA выявил значительное влияние вмешательства на прокрастинацию, F (3,80) = 3,17, p = 0,029, η 2 = 0,11. Апостериорный анализ показал, что индивидуальный коучинг ( M = 0,80, SD = 0,60, p = 0,003) снижает прокрастинацию значительно больше, чем отсутствие вмешательства (контрольная группа; M = 0,23, SD 0,002). ) и групповое обучение ( М = 0,57, СО = 0,58, р = 0.060) уменьшил прокрастинацию незначительно больше, чем отсутствие вмешательства. Группа самообучения ( M = 0,54, SD = 0,49) достоверно не отличалась от контрольной группы по снижению прокрастинации ( p = 0,155), что частично подтверждает гипотезу 4.1. Наша следующая гипотеза утверждала, что участники индивидуального коучинга уменьшат прокрастинацию в большей степени, чем участники самообучения или обучения (гипотеза 4.2), а участники группового обучения уменьшат прокрастинацию больше, чем участники самообучения (гипотеза). 4.3). Индивидуальный коучинг достоверно не отличался от условий самотренировки ( p = 0,230) и групповой тренировки ( p = 0,193), а также не было статистически значимой разницы между групповой тренировкой и состоянием самокоучинга ( p ). = 0,888). Эти данные отвергают гипотезы 4.2 и 4.3.

Эффекты посредничества: влияние транзакционного и трансформационного поведения лидеров на опыт и эффективность коучей

Проверка гипотезы 5 о том, что транзакционное и трансформационное лидерское поведение коучей влияет на опыт участников и, в свою очередь, что этот опыт объясняет разницу в эффективности программ вмешательства мы провели последовательный множественный анализ посредничества с программным обеспечением PROCESS (Hayes, 2013, модель 6).Мы использовали 95% доверительный интервал начальной загрузки с поправкой на погрешность (95% BC CI) и 5000 выборок начальной загрузки. В качестве посредников использовались трансформационное лидерское поведение, транзакционное лидерское поведение (условное вознаграждение), предполагаемая поддержка автономии и внутренняя мотивация. На основе предыдущих результатов мы сначала использовали контраст А (индивидуальный коучинг против самокоучинга, групповое обучение против самокоучинга как ковариант) в качестве независимой переменной для изучения влияния зависимой переменной на достижение цели.Во-вторых, мы использовали контрасты A и B (индивидуальный коучинг против группового обучения, самостоятельный коучинг против группового обучения как ковариант) в качестве независимых переменных для изучения влияния зависимой переменной на удовлетворенность. Средние значения и стандартные отклонения переменных-посредников (переменные t1) отображаются в таблице .

Достижение цели

Посреднический анализ выявил значительное суммарное влияние индивидуального коучинга на достижение цели для контраста А, b = 2.04, СЭ = 0,80, т (60) = 2,55, р = 0,013. Эффект был незначительным, когда к прогнозу были добавлены потенциальные посредники: трансформационное поведение лидера, предполагаемая поддержка автономии и внутренняя мотивация, b = 0,92, SE = 0,90, t (60) = 1,03, p = 0,308. Для контраста А косвенный эффект индивидуального коучинга через трансформационное поведение лидера, воспринимаемую поддержку автономии и внутреннюю мотивацию был значительным в положительном направлении, b = 0.21, SE = 0,14, 95% BC CI [0,05, 0,72]. Более того, общий эффект индивидуального коучинга на достижение цели для контраста А был незначительным, когда к прогнозу были добавлены транзакционное лидерское поведение потенциальных посредников, предполагаемая поддержка автономии и внутренняя мотивация, b = 1,04, SE = 0,85. , t (60) = 1,23, р = 0,225. Для контраста А косвенный эффект индивидуального коучинга через транзакционное лидерство, воспринимаемую поддержку автономии и внутреннюю мотивацию был значительным в положительном направлении, b = 0.10, SE = 0,07, 95% BC CI [0,02, 0,35]. Кроме того, косвенный эффект индивидуального коучинга через воспринимаемую поддержку автономии и внутреннюю мотивацию также был значительным, b = 0,21, SE = 0,15, 95% BC CI [0,02, 0,72] (коэффициенты пути см. Рисунок ).

Влияние группы вмешательства на достижение цели посредством коучингового поведения (трансформационное или транзакционное лидерство) и опыта подопечного (воспринимаемая поддержка автономии и внутренняя мотивация). p <0.10, * p <0,05, ** p <0,01, *** p <0,001.

Удовлетворенность

Посреднические анализы выявили значительный общий эффект индивидуального коучинга на удовлетворенность для Contrast A, b = 1,30, SE = 0,56, t (60) = 2,31, p Б, б = 0,93, СЭ = 0,46, т (60) = 2.01, р = 0,049. Эффекты для обоих контрастов были незначительными, когда к прогнозу были добавлены потенциальные посредники, трансформационное поведение лидера, предполагаемая поддержка автономии и внутренняя мотивация, b = -0,25, SE = 0,41, t (60) = -0,60, p = 0,550 и b = 0,07, SE = 0,31, t (60) = 0,22, p = 0,827. Для контрастов A и B косвенный эффект индивидуального коучинга через трансформационное поведение лидера, воспринимаемую поддержку автономии и внутреннюю мотивацию был значительным в положительном направлении, b = 0.36, SE = 0,16, 95% BC CI [0,16, 0,95] и b = 0,21, SE = 0,09, 95% BC CI [0,08, 0,49]. Более того, общий эффект индивидуального коучинга на удовлетворенность был незначителен для обоих контрастов, когда к прогнозу были добавлены поведение потенциальных посредников, транзакционное лидерство, воспринимаемая поддержка автономии и внутренняя мотивация, b = -0,24, SE = 0,39 , t (60) = -0,61, p = 0,550 и b = 0.09, СЭ = 0,30, т (60) = 0,28, р = 0,777. Для контрастов A и B косвенный эффект индивидуального коучинга через транзакционное лидерство, воспринимаемую поддержку автономии и внутреннюю мотивацию был значительным в положительном направлении, b = 0,18, SE = 0,10, 95% BC CI [0,05 , 0,50] и b = 0,09, SE = 0,06, 95% BC CI [0,00, 0,27]. Кроме того, косвенный эффект индивидуального коучинга через воспринимаемую поддержку автономии и внутреннюю мотивацию также был значительным для контраста А, b = 0.38, SE = 0,19, 95% BC CI [0,11, 0,87] и Contrast B, b = 0,23, SE = 0,14, 95% BC CI [0,02, 0,61] (коэффициенты пути см. на рис.

9 9). ).

Влияние группы вмешательства на удовлетворенность посредством коучингового поведения (трансформационное или транзакционное лидерство) и опыта подопечного (воспринимаемая поддержка автономии и внутренняя мотивация). р < 0,10, р < 0.05, ∗∗ р < 0,01, ∗∗∗ р < 0,001.

Таким образом, результаты, подтверждающие Гипотезу 5, показывают, что более высокая степень достижения цели и удовлетворенности при индивидуальном коучинге по сравнению с самостоятельным коучингом и условиями группового обучения объясняются поведением коучей и опытом клиентов. Клиенты испытали более трансформационное поведение лидера в индивидуальном коучинге, что в дальнейшем привело к восприятию поддержки автономии и внутренней мотивации, что привело к более высокому достижению цели и удовлетворению.Точно так же транзакционное лидерское поведение коучей способствовало получению клиентами опыта поддержки автономии и внутренней мотивации, что приводило к более высокому достижению цели и удовлетворению. Однако, в отличие от поведения трансформационного лидерства, транзакционное лидерство коучей не обязательно должно было влиять на опыт клиентов и, в свою очередь, объяснять различия в достижении целей и их удовлетворенности.

Обсуждение

В текущем исследовании мы провели рандомизированное контролируемое исследование, чтобы получить дополнительные доказательства эффективности коучинга по сравнению с другими вмешательствами в контексте предотвращения прокрастинации.С этой целью мы разработали индивидуальные коучинговые, групповые и самокоучинговые вмешательства, чтобы оценить их относительную эффективность по сравнению с контрольной группой, которая не подвергалась никакому вмешательству. Вмешательства были последовательными в отношении процедуры и содержания, то есть участники ставили цели и выполняли одни и те же задачи по самоанализу и планированию действий, предназначенные для уменьшения прокрастинации. Однако настройки различались в отношении конкретных характеристик вмешательства. Участники контрольной группы должны были установить цели в отношении своей прокрастинации и обучения, но не получали никакого дальнейшего лечения.Следуя четырехуровневой модели оценки обучения Киркпатрика (1959/1994), мы оценивали удовлетворенность участников, связанные с содержанием знания, достижение цели и состояние прокрастинации как меру эффективности.

Вопреки нашим прогнозам, увеличение достижения цели в условиях групповой тренировки существенно не отличалось от увеличения в условиях индивидуальной тренировки, самотренировки и контрольной группы. То есть, даже если групповое обучение могло помочь участникам достичь своих целей, обучение было не более эффективным, чем просто постановка цели или самостоятельная деятельность по достижению цели.Как и ожидалось, индивидуальный коучинг был наиболее эффективным вмешательством, способствующим достижению цели участниками. Таким образом, наши результаты подтверждают понимание коучинга как целенаправленного общения, призванного помочь улучшить регулирование и направление ресурсов клиентов для создания целенаправленных позитивных изменений (Grant and Stober, 2006; Grant, 2012). Тот факт, что участники контрольной группы сообщили о некотором прогрессе в достижении цели, был неожиданным, поскольку объективно они не подвергались никакому вмешательству.Тем не менее, они ставят цели до сбора данных, а также дают ответы на показатели эффективности. Не исключено, что поставленные цели действительно повлияли на достижение целей контрольной группы. Согласно теории постановки целей (Locke and Latham, 2002), цели повышают производительность, направляя внимание на соответствующие цели познания и поведения, повышают мотивацию и настойчивость, а также стимулируют регулирование стратегий, связанных с задачами (Wood and Locke, 1990). Другое возможное объяснение заключается в том, что постановка целей в условиях контрольной группы могла формировать восприятие прохождения вмешательства и, в свою очередь, могло побудить участников рассматривать свой прогресс в достижении цели с учетом некоторой закономерности, например, что рейтинги должны увеличение от первой ко второй оценке.Это характеристика «эффекта спроса», который может особенно проявляться в планах внутри субъекта (Gneezy, 2005; Charness et al., 2012). В свете этого объяснения разумно задаться вопросом, был ли прогресс в достижении целей участников контрольной группы сопоставим с прогрессом участников в условиях группового обучения.

Более того, участники индивидуального коучинга и группового обучения сообщали о значительно меньшей прокрастинации по сравнению с участниками контрольной группы.Наши результаты показывают, что как индивидуальный коучинг, так и групповое обучение были эффективными вмешательствами для уменьшения прокрастинации, что согласуется с существующими исследованиями эффективности вмешательств, связанных с прокрастинацией и тайм-менеджментом (например, Van Eerde, 2003; Green and Skinner, 2005; Карас и Спада, 2009 г.; Шмидт и Тамм, 2008 г., не опубликовано). Однако, вопреки нашему предположению, индивидуальный коучинг существенно не отличался от группового тренинга по снижению прокрастинации. Поскольку литература по оценке обучения предполагает наличие связи между обучением (например,например, декларативное знание и приобретение навыков) и изменение поведения (Colquitt et al., 2000), наши следующие результаты могут пролить свет на этот вывод. Как мы предполагали, участники группового тренинга набрали более высокие баллы в тесте с множественным выбором относительно прокрастинации, механизмов самоконтроля и мотивации, техник тайм-менеджмента, чем участники индивидуального коучинга, самокоучинга и контрольной группы. Такой результат неудивителен, так как одной из основных задач группового обучения была передача знаний и конкретных навыков преодоления прокрастинации.Напротив, индивидуальный коучинг был сосредоточен на создании индивидуальных стратегий решения проблем, адаптированных к соответствующим целям и потребностям участников. Это включало поддержку коучей в планировании, мониторинге и оценке стратегий достижения цели, что связано с развитием метакогнитивных навыков (Veenman and Elshout, 1999). Таким образом, наши результаты указывают на различные процессы обучения, поощряемые индивидуальным коучингом и групповым обучением: поскольку метакогнитивные навыки представляют собой процедурные знания (Efklides, 2006), коучинг в первую очередь способствовал более неявному, самонаправленному процессу обучения, который, возможно, позволил участникам успешно изменить свое поведение. прокрастинационное поведение.Однако за счет расширения соответствующих знаний и навыков (т. е. правильного использования методов управления временем) групповое обучение в первую очередь способствовало более явному (декларативному) процессу обучения, который, возможно, позволил участникам применить продемонстрированные стратегии решения в своей среде после обучения.

Другой результат заключался в том, что участники в условиях самообучения существенно не отличались в снижении прокрастинации от участников индивидуального коучинга, группового обучения и контрольной группы.Участники смогли в некоторой степени улучшить свою прокрастинацию и поведение в обучении с помощью самообучения, однако они не сообщали о меньшей степени прокрастинации по сравнению с участниками контрольной группы. Самокоучинг — это самостоятельный процесс обучения и развития, который не поддерживается коучем; это требует очень высоких навыков саморегуляции, самомотивации и самообучения (Lieser, 2012). Как известно, прокрастинация связана с нарушением саморегуляции (Baumeister et al., 1994), этот результат не удивителен.

Что касается критериев реакции, то результаты показали более высокий уровень удовлетворенности участников условиями индивидуального коучинга и групповых тренировок по сравнению с контрольной группой. Однако рейтинги удовлетворенности участников в условиях самотренировки были почти равны рейтингам удовлетворенности в условиях группового обучения и контрольной группы. В целом удовлетворенность была самой высокой при индивидуальном коучинге, который даже незначительно отличался от группового обучения.В текущем исследовании рейтинги удовлетворенности включали информацию о том, например, насколько участники были удовлетворены своим прогрессом в достижении цели или своими личными изменениями в результате вмешательства. Следовательно, это различие (т. е. между индивидуальным коучингом и групповым обучением) могло возникнуть потому, что коучинг специально направлен на систематическое содействие процессу достижения целей и личностному росту клиентов (Grant and Stober, 2006), что согласуется с нашим выводом о том, что коучинг был наиболее эффективен в содействии достижению цели.

Мы утверждали, что влияние транзакционного и трансформационного поведения коуча на опыт подопечных определяет успех коучинга. Полученные данные подтверждают гипотезу 5: транзакционное и трансформационное поведение тренеров способствовало получению подопечными опыта поддержки автономии и внутренней мотивации, что привело к более высокому достижению цели и удовлетворению. Наши результаты согласуются с предыдущими экспериментальными исследованиями (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015), согласно которым коучи проявляют транзакционное и трансформационное лидерское поведение, когда ведут подопечных через процесс.Мы приводим дополнительные доказательства того, что индивидуальный коучинг приводит к большему раскрытию транзакционного и трансформационного поведения лидера по сравнению с самокоучингом и групповым обучением. Более того, трансформационное лидерское поведение коучей было связано с предполагаемой поддержкой автономии подопечными. Таким образом, кажется, что коучинговое поведение, например признание точки зрения и потребностей подопечных и вовлечение коучируемых в процесс решения проблем, является необходимым условием для создания среды, поддерживающей автономию.Поведение транзакционного лидерства (условное вознаграждение), например, прояснение взаимных ожиданий и обязанностей в коучинговом соглашении, также было положительно связано с восприятием подопечными поддержки автономии. Наконец, опыт автономии коуча привел к высокому уровню внутренней мотивации. Согласно теории самоопределения, автономия и внутренняя мотивация являются критическими факторами в условиях изменения поведения, приводя к поведенческим результатам, которые с большей вероятностью будут успешными (Ryan and Deci, 2008; Ryan et al., 2011). В целом, эти результаты подтверждают идею о том, что транзакционное и трансформационное поведение коучей является важным условием успеха коучинга. Кроме того, результаты показывают, что лидерское поведение коучей и эффективность коучинга тесно связаны с восприятием и мотивацией подопечных.

Практические выводы

В целом, настоящее исследование вносит дополнительный вклад в систематическую оценку эффективности коучинга, опираясь на прочную теоретическую основу исследований транзакционного и трансформационного лидерства и используя рандомизированный контролируемый дизайн.Это будет полезно для профессионалов в области коучинга, поскольку они могут ссылаться на эмпирические, основанные на фактических данных результаты, предлагая коучинговые услуги. В этом отношении выводы об удовлетворенности мероприятиями могут иметь особое значение, поскольку клиентов можно считать клиентами (Allinger et al., 1997). Таким образом, когда удовлетворенность предоставляемыми услугами высока, есть хорошие шансы на положительное общение из уст в уста (Allinger et al., 1997; Anderson, 1998). Это может повлиять на посещаемость, реализацию и последующее финансирование программ развития человеческих ресурсов в организациях (Allinger et al., 1997). Более того, в литературе по услугам сарафанное радио рассматривается как определяющий фактор потребительского выбора и, как следствие, конкурентные преимущества на рынке (Chung and Darke, 2006) для профессиональных коучей и инструкторов.

Наши результаты об относительном влиянии прокрастинации на достижение целей подтверждают мнение о том, что индивидуальный коучинг и групповое обучение являются эффективными средствами для развития навыков и изменения поведения. Это может помочь в выборе подходящего метода развития человеческих ресурсов для данной ситуации: систематически готовить сотрудников к выполнению конкретных задач (например,(например, навыки общения или тайм-менеджмента), индивидуальный коучинг и групповое обучение одинаково эффективны. Поскольку затраты на групповые настройки ниже, чем на диадные настройки (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015), групповое обучение следует рассматривать как вмешательство. Тем не менее, индивидуальный коучинг лучше помог участникам достичь своих целей. Таким образом, коучинг может быть показан, когда определенные аспекты условий работы или индивидуальные цели развития (например, навыки межкультурного общения или создание реалистичных графиков для проекта) имеют первостепенное значение.Кроме того, проводя клиентов через процесс коучинга, коучи демонстрируют трансформационное поведение лидера (Mühlberger and Traut-Mattausch, 2015). Предполагается, что трансформационное лидерство будет эффективным в условиях, требующих лидерства, помимо предоставления внешних наград и наказаний, — условий, которые могут включать нестабильные и нестандартные ситуации в процессах организационных изменений или сопротивление последователей (Shamir et al., 1993; Tonhäuser, 2013). ). Действительно, исследования показали, что коучинг руководителей во времена организационных изменений был связан, например, с более высоким уровнем достижения руководителями и менеджерами связанных с работой целей, более развитым мышлением, ориентированным на решение, а также с большей готовностью и способностью справляться с изменениями (Grant, 2013б).

Как показывают наши результаты самообучения, самостоятельного выполнения упражнений без поддержки тренера недостаточно для повышения производительности и облегчения достижения цели.

Ограничения и будущие исследования

Одним из ограничений нашего исследования является то, что участники получали лечение в течение 6 часов в течение 3 недель, при этом эффективность оценивалась сразу после вмешательства. Поскольку прокрастинация связана с серьезным нарушением саморегуляции (Baumeister et al., 1994), было бы полезно добавить дополнительные последующие измерения, чтобы проверить, смогли ли вмешательства создать устойчивые изменения.

Во-вторых, следует предположить, что наши результаты могут быть подвержены систематической ошибке общего метода, поскольку меры эффективности ограничивались субъективной самооценкой участников (Podsakoff et al., 2003). Опора на данные самоотчетов является важным ограничением в современной литературе по оценке коучинга (Ely et al., 2010). В частности, люди склонны переоценивать прокрастинацию и производительность при оценке с использованием инструментов самоотчета по сравнению с внешней оценкой прокрастинации и производительности (Rotenstein et al., 2009; Ким и Сео, 2015 г.). Кроме того, это исследование проводилось только в одном университете. Таким образом, результаты настоящего исследования также могут быть искажены организационной культурой университета, которая может создавать эмоциональный климат как для сотрудников, так и для студентов (Giorgi, 2012, 2013), заставляя участников чувствовать себя обязанными давать положительные ответы относительно ожидаемых результатов обучения. Чтобы гарантировать достоверные результаты, для оценки результатов коучинга следует использовать объективные критерии или данные из нескольких источников (Ely et al., 2010). Например, мы предлагаем исследовать взаимосвязь между прокрастинацией и успеваемостью, включив внешние показатели успеваемости, такие как выпускной экзамен или оценки за курс (Steel et al., 2001; Kennedy and Tuckman, 2013; Lowinger et al., 2014) или доля плановых экзаменов, фактически сданных в качестве меры эффективности.

В-третьих, мы изучили эффективность вмешательств, направленных на сокращение прокрастинации в академической среде. Таким образом, можно задаться вопросом, можно ли распространить результаты на проблемы прокрастинации и управления временем на рабочем месте, и варьируется ли картина результатов в зависимости от цели вмешательств.Необходимы дополнительные исследования для изучения относительной эффективности коучинга, например, в управлении конфликтами или развитии социальных и межкультурных навыков в организационном контексте.

В-четвертых, количество участников в каждом состоянии очень мало из-за высокого процента отсева или отсутствия данных. В частности, выпадение составило 20 (61 %) случаев в условиях самотренировки, затем 17 (39 %) в групповом обучении, 9 (30 %) в контрольной группе и 4 (15 %) в индивидуальные условия коучинга.Таким образом, результаты следует рассматривать с осторожностью 9 , и необходимы дальнейшие исследования, основанные на большем размере выборки, чтобы подтвердить наши выводы и сделать обоснованные выводы о влиянии самокоучинга (Nezu and Nezu, 2008). Тем не менее, показатели отсева в текущем исследовании приводят нас к предположению, что отсутствие взаимодействия с коучем, который держит участников на правильном пути, может быть проблемой, присущей самокоучингу, что затрудняет изучение эффектов этого типа вмешательства.

Кроме того, результаты текущего исследования подчеркивают характерные преимущества вмешательств: обучение было более эффективным в расширении знаний, тогда как индивидуальный коучинг особенно способствовал достижению личных целей. Было бы интересно исследовать эффективность коучинга в сочетании с групповым обучением. В одном исследовании обучение, за которым следовали индивидуальные коуч-сессии, чтобы больше работать над конкретными аспектами, которые имели личное значение, повышало производительность в большей степени, чем только обучение (Olivero et al., 1997). Остается выяснить, выходит ли эффективность комбинированных вмешательств за рамки результатов индивидуального коучинга. Более того, индивидуальный коучинг, за которым следует групповое обучение, также может быть эффективной стратегией: посредством индивидуальных индивидуальных коуч-сессий коучи могут получить ценную информацию о характере данной проблемы и связанных с ней конкретных проблемах клиентов. Следовательно, эта информация может помочь в разработке обучения, более точно адаптированного к выявленным потребностям и индивидуальным характеристикам, которые клиент привносит в среду обучения — оба эти фактора оказывают существенное влияние на успех обучения (Salas and Cannon-Bowers, 2001).Необходимы дальнейшие исследования, чтобы увидеть, как лучше всего разработать комбинированные вмешательства для обеспечения максимального эффекта от перевода.

Кроме того, как и в большинстве исследований результатов, включенных в метаанализ (De Meuse et al., 2009; Theeboom et al., 2014), мы оценивали эффективность коучинга с точки зрения вмешательства, направленного на изменение конкретных, релевантные цели мысли, установки и поведение. Кроме того, коучинг направлен на улучшение функционирования людей за счет расширения их межличностных и внутриличностных ресурсов (Грант, 2012), которые, как известно, выполняют профилактические и защитные функции (Ди Фабио и Кенни, 2011; Ди Фабио, 2015).Например, рассмотрение способности менеджера проекта справляться со стрессорами на ранней стадии может помочь организациям сократить расходы, связанные с плохим управлением временем, прогулами, связанными со стрессом, или выгоранием на более поздних стадиях (Duijts et al., 2008). Следовательно, в соответствии с выводами о превентивной роли индивидуальных ресурсов (Di Fabio and Kenny, 2011, 2012a,b, 2015; Di Fabio, 2015) и в преддверии будущих исследований по оценке коучинга, мы подчеркиваем необходимость уделять больше внимания коучинговым вмешательствам от профилактическая перспектива.

Наконец, мы продемонстрировали, что транзакционное и трансформационное поведение коучей повышает воспринимаемую поддержку автономии и внутреннюю мотивацию подопечных, что приводит к положительным результатам коучинга. Необходимо дополнительно исследовать влияние лидерского поведения коучей на восприятие подопечных. Исследования лидерства показали, что трансформационное поведение лидера повышает доверие к лидеру (например, Podsakoff et al., 1990) и укрепляет восприятие справедливости (например,г., Пиллаи и др., 1999). Как показали психотерапевтические исследования, надежная привязанность клиентов к своему терапевту важна для изменения симптома дистресса (De Haan, 2012; Wiseman and Tishby, 2014). Точно так же трансформационное лидерство фокусируется на развитии подчиненных, чтобы они стали автономными и компетентными (Popper and Mayseless, 2003), подчеркивая роль трансформационных лидеров как фигуры привязанности (Davidovitz et al., 2007). Может случиться так, что трансформационное лидерское поведение заставляет коучей выглядеть заслуживающими доверия, способствует ощущению справедливости и порождает надежную привязанность подопечных к своему коучу.

В чем разница между индивидуальным и командным коучингом?

Основываясь на интересе, который мы наблюдаем во всем мире к темам конференций по HR и коучингу, ссылках в социальных сетях и вопросах, которые нам задают все чаще, интерес к командному коучингу растет повсюду. Один из самых частых вопросов, которые нам задают:

.

«Каковы различия между индивидуальным и командным коучингом и что эти различия означают на практике?»

Командный коучинг может быть самым быстрорастущим сегментом коучинговой профессии.Поскольку в течение последних десяти лет мы занимались обучением коучей компетенциям и навыкам командного коучинга, мы часто получаем вопросы от коучей и специалистов по командному развитию о том, что на самом деле включает командный коучинг.

Коучинг есть коучинг. Да и №

На самом деле у индивидуального и командного коучинга много общего. Начнем с определения коучинга Международной федерации коучей:

.

«Партнерство с подопечными в заставляющем задуматься и творческом процессе, который вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала.

Это определение, безусловно, применимо как к индивидуальному, так и к командному коучингу.

Фраза, которую следует выделить, будет «максимизировать свой личный и профессиональный потенциал» , потому что это так же верно для работы коучей в командной обстановке, как и для работы коучей с отдельными людьми.

На основе наших данных за более чем 12 лет и тысяч оценок команд совершенно ясно, что подавляющее большинство команд не реализуют свой потенциал.

Коучинг — идеальное средство, помогающее командам и их членам полностью раскрыть свой потенциал.

Из этого определения МКФ мы бы также выделили «коучинг — это процесс». Это процесс, который происходит с течением времени, потому что как коучи мы понимаем, что настоящие изменения требуют практики с новым выбором и поведением, а практика требует времени.

Это верно для отдельных людей, стремящихся к цели, и очень верно для команд, которые учатся работать вместе по-новому.

Единовременное вмешательство, такое как сеанс тимбилдинга, может иметь большое временное влияние на команду.

Однако без последующих мер по интеграции этого обучения в новое поведение воздействие начинает ослабевать по мере того, как люди возвращаются к работе и к старым привычкам.

Основные тренерские компетенции и навыки будут знакомы тем, кто перейдет в тренерские команды.

Этот глоссарий навыков индивидуального коучинга по-прежнему актуален, но возможны изменения и корректировки в командных условиях из-за перехода от один на один ко многим.

Как важно слушать

Слушание, например, является одним из основных коучинговых навыков в индивидуальной коучинговой среде.

Слушание на нескольких уровнях: слушание слов, интонации, языка тела, энергии в разговоре.

Все это в равной степени применимо и к работе с командами, и это гораздо более сложная среда прослушивания в 8-10 и более раз.

Очевидно, что команды сложны, и верно и то, что отдельные люди тоже могут быть сложными по-своему.

Одной из опасностей индивидуального коучинга является предположение, что голос, который слушает коуч, является истинным голосом подопечного.

Но эта перспектива не принимает во внимание все голоса, которые раздаются внутри моего подопечного — иногда это удивительно.

Коучу не требуется много времени, чтобы понять, что иногда на индивидуальные коучинговые звонки приходит не мой уполномоченный, целеустремленный подопечный.

Довольно часто это саботирующий голос, которому подопечные научились, когда им было 10 лет, или голос страха или замешательства.

В некоторые дни кажется, что целая комната полна голосов, которые принимают чью-то сторону, приводят аргументы и все говорят от имени подопечного. Не один голос.

То же самое происходит и с командами — это просто умножается на количество членов команды, каждый из которых имеет дело со своим внутренним голосом.

Не просто комната голосов — целая конвенция. Так что да, люди могут быть сложными, и масштабы работы в команде делают ее еще более сложной.

С чего мы начинаем

Одно из фундаментальных различий между индивидуальным и командным коучингом начинается с того, где с самого начала находится подопечный.

Когда мы задаем очевидный вопрос: «Почему коучинг?» командам и отдельным лицам мы получаем очень разные ответы.

Для частных лиц ответ: «Коучинг для меня». Ценность коучинга очевидна. Коучи, по сути, перешагнул определенный порог; есть изменение, которое подопечный хочет внести, или цель, которую подопечный хочет достичь, поэтому подопечный нанял коуча, чтобы помочь осуществить это.

С самого начала, когда мы работаем один на один, существует высокий уровень приверженности (даже если он колеблется позже).

Для команд ответ на вопрос «Почему коучинг?» Обычно это вопрос в ответ: «Что в этом для меня?»

Особенно в начале работы с командой, скорее всего, будет довольно смешанное отношение и реакция на перспективу командного коучинга.

В команде будут энтузиасты, готовые приступить к делу, будут равнодушные, скептически настроенные, а некоторые будут в духе: «Давайте подождем и посмотрим, как все будет развиваться».

Возможны вопросы о причинах коучинга команды; некоторые члены команды могут с подозрением относиться к мотивам.

Возможны вопросы по процессу. Командный коучинг — новая идея для большинства команд.

Члены команды могут задать вопрос: «Чего от меня ждут?» Может быть скрытое чувство осуждения, которое запускает защитную реакцию.

Как тренер команды, вы начинаете с командой, которая часто находится по всей карте. У вас может быть некоторый уровень уступчивости, но вряд ли искренняя приверженность команды в целом.

На практике для коуча это означает, что процесс открытия для работы с командами отличается от того, когда вы начинаете с индивидуального подопечного.

Как коучи, когда мы задаем первоначальные вопросы подопечному, мы спрашиваем: «Чего вы хотите от коучинга или как будет выглядеть успех от коучинга?» С отдельными лицами у нас есть ясность ответов.

Определение миссии

С командами не все так однозначно. Процесс обнаружения с командами предназначен для выявления и согласования вопросов «Что это даст команде?»

Тренерский фокус тоже другой. В случае с отдельными людьми основное внимание уделяется видению будущего, чего клиент хочет достичь.

Он там впереди, прямо за горизонтом. У подопечного, вероятно, есть несколько целей, и он ищет ступени для достижения этих целей. И это личное.

Это исполняющее видение, которое втягивает отдельных подопечных в их жизнь.

В командной обстановке больше внимания уделяется текущему состоянию. Это беспокойство принимает общую форму: «Мы не получаем результатов, которых хотим, или результатов, которые нам нужны».

Имеет текущую ориентацию.С точки зрения организации, происходит что-то, что требует исправления.

Срок кажется срочным. Контекст коучинга имеет другую энергию, «это бизнес», по сравнению с более жизненной энергией, которую мы часто испытываем с отдельными людьми.

На что это указывает в командном коучинге, так это на необходимость общей цели . Мы вовлекаем членов команды в процесс, в котором они начинают видеть «мы» или «нас».

Они могут прояснить и отождествить себя с командной миссией, а не просто защищать свою индивидуальную роль.

Этот порог командной приверженности может быть неуловим в начале работы с командами, но процесс коучинга создает среду, в которой можно найти эту командную идентичность, не теряя индивидуального чувства личного положения и важности.

Учтите, что командный коуч в бизнес-контексте может легко поддаться чувству безотлагательности и начать чувствовать давление, требующее быстрых результатов, и взять на себя чрезмерную ответственность за решение проблем.

Это напоминание о том, что работа коуча, будь то индивидуальный или командный, по-прежнему в первую очередь заключается в обеспечении структуры, поддержки и расширения возможностей для нашего подопечного, независимо от того, является ли наш подопечный командой или отдельным человеком, чтобы он стал более изобретательным в достижении их собственные результаты.

Тренировочная среда

Часть нашей роли как коучей, чтобы быть эффективными в нашей работе, состоит в том, чтобы создать среду, которая поддерживает изменения.

Мы часто говорим о необходимости создания безопасности как части нашего императива как тренеров: создать безопасную среду для членов команды или отдельных лиц, чтобы они могли раскрыть себя или свою личную точку зрения и высказаться.

Мы создаем безопасную и смелую среду для отдельных лиц или членов команды, чтобы они могли стать уязвимыми, способствуя вовлечению и более глубокому общению.Это верно, независимо от того, идет ли речь об отдельном тренере или о команде.

С отдельными подопечными у нас одни отношения. Это означает, что мы можем разработать рабочие отношения один на один; мы можем разработать поддержку, в которой нуждается подопечный, один на один.

Мы можем создавать ожидания, уточнять роли, раскрывать предположения, которые могут присутствовать. Когда мы разрабатываем наш коучинговый альянс с индивидуальным подопечным, мы отличаемся простотой и ясностью.

В командах у нас есть отношения на нескольких уровнях.У нас есть очевидные отношения между тренером и командой и необходимость устанавливать ожидания, раскрывать предположения и прояснять роли.

Тренировочная среда также включает отношения между членами команды. Чтобы создать безопасную и смелую среду для работы с командой, внутри команды должна быть безопасность, чтобы вести этот смелый разговор.

На практическом уровне это означает наличие командных соглашений, поддерживающих безопасную среду, с практиками, поддерживающими актуальность и актуальность этих соглашений.

Также на каком-то уровне существуют особые отношения между тренером и лидером команды.

Очень часто руководитель группы, занимающийся профессиональным развитием, инициирует запрос на коучинг команды и предоставляет первоначальную информацию.

В качестве тренера команды существуют отношения подотчетности перед руководителем команды и, соответственно, перед организацией, которые отличаются от отношений с командой в целом.

Дизайн этих отношений имеет решающее значение, так как тренер команды может уважать отношения с лидером команды и по-прежнему быть на 100% защитником и тренером команды.

Если команда начинает чувствовать, что тренер просто настаивает на повестке дня лидера команды, доверие будет потеряно.

У вас также могут быть отношения со-тренера, чтобы учитывать, увеличивается ли размер команды до 12 или более.

В этом случае у вас есть еще один союз для разработки, и это означает не только отношения между вами и вашим вторым тренером, но и отношения между вторыми тренерами и командой.

Очевидно, что среда взаимоотношений с командами имеет много уровней сложности.И эти отношения не статичны.

Необходимо постоянно следить за этими отношениями и пересматривать их по мере необходимости, чтобы поддерживать максимально сильную среду для эффективного коучинга.

Структура разговора

При работе с отдельными лицами подопечные разговаривают с коучем напрямую, один на один, будь то телефонный звонок, звонок по скайпу или личная сессия. Это личное и полностью конфиденциальное.

В командах подопечный, в данном случае команда, разговаривает с коучем только косвенно, через голоса отдельных членов команды и благодаря способности коуча слушать, что происходит под поверхностью разговора.

В командном коучинге подопечный — это команда, а команда — это система. Когда мы слушаем членов команды и наблюдаем, как они взаимодействуют, мы накапливаем понимание системы и говорим или задаем вопросы системе, которая является командой.

Одной из основных компетенций командного коучинга является способность видеть, слышать и работать с командой как с системой.

Требуется способность слушать по-новому, развивать слух к голосу команды, личности, желаниям команды, боли команды, каковы нормы или правила поведения в этой команде, что вознаграждает команду , что табу в этой команде.

Все это есть, спрятано между разговорами членов команды и тем, как этот разговор происходит, уникально в этой команде.

Мы узнаем о системе, которая является командой, косвенно, наблюдая и слушая; слушая то, что говорят, и, что не менее важно, то, что не говорят.

Навык слышать голос команды отдельно от голосов членов команды требует настройки на новую частоту.

Один из способов сделать это — переключить внимание слушателя с отдельных голосов на более мягкий фокус.

Что знакомо и происходит автоматически, так это обращать внимание на содержание разговора, который ведет команда.

Нас учат так слушать, следовать линейному следу разговора. Да, важно следить за командным разговором, и это может быть ловушкой, если вы слушаете, чтобы понять проблему, чтобы помочь решить проблему.

Это может привести к переходу от любопытства к анализу. Сделать шаг назад и создать мягкий фокус для команды — это один из способов приблизиться к тому, чтобы услышать или увидеть систему, которая и есть команда.

Точно так же, как и тренеры команд, наши наилучшие результаты часто достигаются, когда мы внимательно слушаем разговор и наблюдаем за течением и течением, динамикой команды в действии.

Команда сосредоточена на рассматриваемой проблеме и имеет разные позиции членов команды по этой проблеме. Пока команда ведет этот разговор, мы как тренеры также слушаем, как они решают проблемы, как они слушают друг друга или не слушают друг друга.

Они переговариваются друг с другом? Какова динамика, которая происходит под поверхностью? Потому что так говорит система.

Как коуч, вы по-прежнему задаете мощные открытые вопросы.
Разница в том, что вы спрашиваете команду, а не отдельных ее членов.

Мы сопротивляемся искушению превратить эту работу с командой в индивидуальный коучинг с 10 людьми одновременно.

Сканировать команду

Вот еще один совет, для освоения которого может потребоваться небольшая практика. Когда вы взаимодействуете с командой, меняйте зрительный контакт, сканируя команду, а не сосредотачиваясь на одном человеке.

Если вы переключаете зрительный контакт с отдельных лиц на команду в целом, вы каким-то образом охватываете или включаете всю команду в свой вопрос, и команда в своих ответах с меньшей вероятностью будет взаимодействовать с вами напрямую и с большей вероятностью взаимодействовать друг с другом.

Если у них нет зрительного контакта с вами, они найдут зрительный контакт с другим членом команды. Это и есть суть работы — создание условий для взаимодействия членов команды друг с другом.

Жди своей очереди

Другой совет — подождать.«W-A-I-T» Аббревиатура от «Почему я говорю?» Пока команда ведет продуктивный, насыщенный и ценный разговор, было бы неправильно прерывать этот разговор.

Работая с командами, наша работа заключается в том, чтобы облегчить обсуждение, а затем отступить, чтобы понаблюдать и позволить команде продолжить. В командном коучинге есть уникальный аспект ожидания и наблюдения.

Чтобы было ясно, прислушиваться к мнению команды — это не то же самое, что работать над достижением однородного консенсуса.

Иногда метафорическая музыка, которую создает команда, состоит из разных, иногда противоречивых нот.

Наша работа как тренеров команды состоит не в том, чтобы сделать музыку более гармоничной; это будет работа команды, если это важно для команды.

Наша работа заключается в том, чтобы подчеркнуть разнообразие тонов, составляющих эту уникальную гармонию команды. Команда — это больше, чем сумма частей, и это части.

Работая с индивидуальным подопечным, мы прислушиваемся к этому уникальному, подлинному голосу отдельного подопечного и пытаемся взаимодействовать с ним.

Когда мы работаем с командами, наша общая цель — выявить все голоса, даже непопулярные голоса, голоса маргиналов.

Мы хотим слышать безмолвные голоса, не обязательно прося молчаливых говорить громче, но мы хотим убедиться, что есть способ, чтобы это молчание было включено в общую картину системы.

В командах мы находим союзников для разных точек зрения. Мы поощряем разные голоса и подчеркиваем это разнообразие.

Мы абсолютно не пытаемся решить или найти один правильный способ мышления в команде. Для тренера это возможность полюбопытствовать от имени команды: каково в этой команде, когда у тебя есть два действительно сильных и явно противоположных способа решения этой проблемы?

За годы работы с командами мы узнали следующее: команда — это не сердцеедка. Команда похожа на действительно отличный салат.

Создание более глубокого разговора

Преобразующая сила коучинга заключается в способности коуча и подопечного исследовать новые, часто сложные разговорные глубины.

С отдельными людьми этот более глубокий разговор является результатом частной беседы — конфиденциального диалога один на один.

Этот частный разговор один на один облегчает установление более уязвимых и, в конечном итоге, более близких, более доверительных отношений и создает безопасность, необходимую для более глубокого разговора.

В командах беседа публична, и это может быть раздражающим и уязвимым. Тем не менее, по нашему опыту, в команде абсолютно возможно вести более глубокую беседу; может потребоваться время, чтобы завоевать достаточное доверие, но это одно из преимуществ коучингового подхода: практика растягивания, исследования, взаимодействия с успешными результатами со временем создает безопасность и доверие.

Нам просто нужно помнить о терпении; такая глубокая, открытая, откровенная беседа является более сложной дорогой для команды, чем для отдельного человека, из-за характера воздействия.

С физическими лицами все просто. Ваш коучинговый вопрос вызывает ответ. Это очень эффективно. Вы задаете вопрос и получаете ответ. У вас есть одна точка данных для ответа с отдельными лицами.

С командами ваш вопрос начинает разговор, в чем, собственно, и суть.Большая часть вашей роли командного тренера заключается в создании интерактивного диалога между членами команды.

Вот где произойдет действие по изменению. Будьте бдительны в тех случаях, когда команда говорит в основном с вами как с тренером, объясняя или высказываясь, а не разговаривая друг с другом.

Возможно, пришло время перенаправить поток, и это может быть так же просто, как сказать: «Расскажите членам вашей команды то, что вы хотите, чтобы они знали».

Стоит отметить: иногда членам команды проще и удобнее вести беседу с вами как с тренером команды, чем вести, возможно, более сложный разговор с другими членами команды.

Для тренера гораздо важнее наблюдать и слушать, как работает команда; именно здесь мы можем увидеть систему вживую и динамику в игре.

Мониторинг многих экранов

Еще одно ключевое различие между индивидуальным коучингом и командным коучингом заключается в абсолютной сложности всего, что происходит перед вами.

Образно говоря, работа с отдельными людьми подобна просмотру одного видимого экрана. Канал может меняться, но вы следите за одним экраном.

Возможно, вы обращаете внимание на отчет, который дает ваш подопечный, или обращаете внимание на то, как проявляются ценности вашего подопечного.

Возможно, вы заметили, как этот разговор отличается от других разговоров, которые у вас были с этим подопечным в прошлом на ту же тему. Все играет на одном экране одновременно.

С командой, скажем, из 10 человек, у вас теперь есть 10 разных точек зрения, 10 разных целей, 10 разных личностей, 10 разных ожиданий, 10 разных приоритетов.

В то же время вам нужно, чтобы хотя бы какая-то часть вас отслеживала содержание обсуждаемой проблемы, одновременно осознавая, где вы находитесь в своей временной шкале в течение дня, действия, за которые отвечает команда, застой или сопротивление энергия в комнате и упражнение, которое вы хотите, чтобы команда испытала перед перерывом.

При командном коучинге у вас перед глазами множество точек данных, и вам нужно выбрать, на что направить свое внимание, и сделать это мгновенно, потому что этот момент проходит.

Мы всегда танцуем в данный момент. Такова природа коучинга отдельных людей или команд. В командах мы танцуем под музыку команды, часто несколько, иногда конфликтующих мелодий, и музыка постоянно меняется.

Существует большая вероятность того, что на танцполе будут натыкаться друг на друга и наступать на пальцы ног. Такова природа работы с командами, и поэтому работа с командами — это танец, требующий исключительной ловкости.

Конфликт в командах.Особый случай.

Да, конфликт как тема иногда поднимается на индивидуальных коуч-сессиях. Коучи имеют дело с конфликтами и разногласиями в своей жизни. Верно также и то, что коучеры иногда приносят на коуч-сессию свой гнев или разочарование.

У тренеров бывают конфликты с другими людьми в жизни. Все это становится частью коучинговой беседы.

Разница в том, что при коучинге один на один вы, как коуч, получаете отчет о конфликте.С командами все может взорваться прямо у вас на глазах.

Те люди, с которыми у членов команды возникают конфликты, на самом деле находятся в комнате. Это не просто часть разговора; этот конфликт — это разговор, и он происходит прямо сейчас.

Как справляться с конфликтами в командах, особенно на групповых коуч-сессиях, — это важная тема в другой раз. На данный момент сообщение состоит в том, что это потенциальная профессиональная опасность или возможность, если хотите, и тренеры команд должны быть готовы.

Конфликты, разногласия и бурные споры в команде — нормальное явление. Наша работа состоит не в том, чтобы подавить его, а в том, чтобы справиться с динамикой, чтобы команда училась и становилась более эффективной при разрешении своего конфликта.

Токсичные культуры отравляют работу команды, и эта область командного взаимодействия является наименее квалифицированной областью для подавляющего большинства команд.

Мы оказываем командам большую услугу, создавая условия для того, чтобы команды становились более умелыми. Способность разрешать конфликты укрепляет доверие и уважение в команде.

Команды, которые научились не соглашаться и преодолевать даже серьезные разногласия, и в которых основное внимание по-прежнему уделяется проблемам, а не личностям, исследования показывают, что эти команды принимают лучшие решения и быстрее, потому что они готовы отстаивать свою позицию и решать проблемы. .

Сделать мир лучше

Изменить мир к лучшему лежит в основе коучинга, и как индивидуальный, так и командный коучинг разделяют это намерение.

Каждый из них занимает свое уникальное и важное место в жизни отдельных людей и команд.Индивидуальный коучинг создает экстраординарные отношения, близость и удовлетворение для подопечных и коучей.

Существует уровень связи, который является глубоко личным и значимым для человека или бизнес-тренера.

Тренерская команда тоже чрезвычайно полезная работа. Это дает возможность работать с людьми, которые никогда бы не наняли коуча.

В результате они могут ощутить пробуждающую силу коучинга, изучая новое поведение, новое понимание того, как мы общаемся, как мы доверяем и уважаем друг друга, как мы создаем атмосферу принадлежности и разнообразия.Все в контексте команды. Командный коучинг также приносит огромную пользу и вдохновляет.

6 преимуществ индивидуального коучинга

Если вы когда-либо участвовали в коучинговых отношениях, вы знаете, что участие в этом процессе дает много преимуществ. Личные преимущества коучинга весьма разнообразны и могут положительно повлиять на карьеру человека, если он взаимодействует со своим коучем. Этот процесс может помочь развить людей с широким спектром потребностей и даже может принести им пользу на личном уровне.Известно, что коучинг повышает уверенность в себе, повышает производительность труда и формирует эффективные коммуникативные навыки.

 

Ищете преимущества коучинга для организаций? Посетите наш блог:
5 преимуществ коучинга для вашей организации

 

Преимущества могут быть еще более обширными и конкретными для отдельных лиц. Вот 6 преимуществ, которые коучинг может принести людям в вашей организации.

1. Ставить цели и действовать для их достижения

Коучинг дает человеку возможность реалистично определить свои карьерные цели.С помощью тренера они могут поставить эти цели, а затем активно работать над их достижением. Это повысит вероятность того, что цели будут достигнуты. Обычно цели сосредоточены вокруг двух аспектов карьеры человека. Во-первых, это формирование набора навыков, а во-вторых, профессиональное поведение человека.

Программное обеспечение

Coaching позволяет отдельным лицам записывать эти цели, а организации отслеживать прогресс. С помощью программного обеспечения человеку назначаются контрольные точки для управления достижением цели, и о прогрессе сообщается непосредственно его руководителю, тренеру и администратору программы.

2. Повышенный уровень вовлеченности
Коучинг

привлекает участников уникальной обратной связью один на один и большим количеством поддержки. Когда человек становится вовлеченным в свое рабочее место, он может более эффективно вносить свой вклад в команду и организацию. Это взаимодействие также помогает повысить уровень удержания и производительность, что приносит пользу как их карьере, так и их организации в целом.

Уровень вовлеченности, которого люди достигают в своих коучинговых отношениях, может поддерживаться программным обеспечением для коучинга.Это программное обеспечение может еще больше повысить вовлеченность, давая организации возможность часто проверять отношения и стимулировать прогресс.

3. Безопасное место для наблюдения

Наличие коуча дает человеку безопасное пространство, где он может пойти и обсудить деликатные вопросы. Коуч часто является сторонним участником, и его способность оставаться невовлеченным, но давать указания, позволяет подопечному получить представление, не чувствуя себя запуганным кем-то из своей организации.Это возможно только в том случае, если у коуча и подопечного есть безопасный способ общения. Программное обеспечение для коучинга с возможностью прямого обмена сообщениями позволяет осуществлять такое общение.

Важно использовать безопасное место для поощрения и развития. Это позволяет более глубокое обучение и более высокий уровень комфорта с навыком. Как только человек освоится со своими навыками, он может начать использовать их в своей карьере и увидеть преимущества, которые он получает от своих коучинговых отношений.

4. Более глубокий уровень обучения

Корпоративный коучинг — это не только улучшение навыков человека на рабочем месте; это переводит обучение на еще более глубокий уровень. Благодаря коучингу человек может больше узнать о себе, узнать, как его воспринимают другие, и улучшить те области своей личности, которые его не удовлетворяют.

Кроме того, коучинг выводит обучение на уровень выше запоминания и понимания. Человек может использовать навыки, представленные его тренером, и применять их в новых ситуациях в своем безопасном учебном пространстве.Применение в различных ситуациях укрепит набор навыков у человека.

5. Развитие личной осведомленности

Коуч может дать своим подопечным идеи о том, как улучшить себя, но, что более важно, он может помочь им осознать свои слепые зоны. Эти слепые виды спорта — это области работы или личности человека, которые он может не видеть, но которые нуждаются в улучшении. Как только человек узнает об этих областях, он может работать с коучем, чтобы начать их улучшать.

Отличным способом повышения личной осведомленности является оценка личности. Эти оценки легко администрировать, а результаты записывать с помощью обучающего программного обеспечения.

Посредством повышения личной осведомленности человек может превратить свои неизвестные слабости в достоинства, которые можно использовать на рынке. Это личное осознание является важным фактором повышения уверенности людей в программах развития талантов и может помочь в будущей работе.

6. Поддержка улучшения конкретных навыков

Наличие поддержки для улучшения навыков может быть чрезвычайно полезным.Простое знание того, что кто-то есть специально для того, чтобы помочь в достижении цели, является важной частью прогресса в процессе коучинга.

Поскольку развитие навыков часто находится в центре внимания коучинговых отношений, особое внимание следует уделить тому, какие навыки развивать, чтобы коучинг был эффективным и направленным. Эти навыки могут включать в себя общение, делегирование полномочий, управление конфликтами, создание команды и убеждение, и ими можно управлять с помощью программного обеспечения для коучинга. Управляемая поддержка сделает коучинговые отношения успешными в достижении поставленных целей.

 

Программное обеспечение

Coaching позволяет вам создавать профили подопечных, облегчать общение и отношения в рамках вашей программы и достигать целей карьерного роста. Программное обеспечение для коучинга Insala также включает функцию планирования, которая позволяет лучше управлять отношениями. Если вы хотите узнать больше о том, как коучинг может помочь сотрудникам вашей организации, запросите демонстрацию.

Связанный контент:
Коучинг женщин-лидеров: организационная победа
Почему коучинг лидерства важен?

Индивидуальный коучинг | Коучинг один на один | Коучинг | Персональный тренер

Вам нужно личное внимание, чтобы определить свою цель, выявить свои особые таланты и составить планы, которые помогут вам не сбиться с пути и делать самое важное? Мы предлагаем индивидуальный коучинг, который дает конкретные навыки, инструменты и поддержку, необходимые вам для достижения ваших личных и профессиональных целей. И мы подчеркиваем добавление радостных заметок, которые помогут вам найти удовольствие, работая над его достижением.

Коучинговые пакеты
  • Базовый пакет коучинга

Вам предстоит переходный период, обдумываете перемены или просто чувствуете, что застряли? Если вы ищете новую работу или хотите быть более эффективными в той, что у вас уже есть, ищете баланс или надеетесь извлечь максимальную пользу из следующего этапа своей жизни, мы здесь, чтобы помочь вам.Мы можем помочь вам найти свою страсть, создать видение и составить конкретный, ориентированный на действия план для достижения ваших целей и получения удовольствия от процесса.

Наш базовый пакет включает до десяти часов индивидуальных коуч-сессий, поддержку по электронной почте и телефону в течение трех месяцев, чтобы удовлетворить ваши конкретные потребности и продвинуть вас вперед. Свяжитесь с нами по адресу [email protected], чтобы узнать, как мы можем помочь вам стать организованнее, мотивированнее и на пути к полноценному будущему. Мы будем работать с вами, чтобы разработать план коучинга, который подходит именно вам.

  • Стартовый пакет: Превратите свое видение в действие

У вас есть отличная идея для бизнеса, проекта или любого другого нового начинания, но вы просто не знаете, как воплотить ее в жизнь? Мы можем помочь! Мы будем работать с вами, чтобы определить вашу миссию и видение, провести тщательную оценку ваших критических факторов успеха, помочь вам установить цели и создать план реализации. Мы проведем вас через процесс настройки вашего нового начинания для достижения успеха и поможем вам запустить его.Свяжитесь с нами для бесплатного сеанса, чтобы обсудить вашу идею и то, как мы можем помочь вам воплотить ваше видение в жизнь.

  • Пакет коучинга для малых групп

Вы спрашивали, и мы услышали! Стремясь предоставить экономически эффективную альтернативу индивидуальному коучингу, а также преимущества работы с профессионалами-единомышленниками, мы теперь предлагаем программу коучинга для небольших групп. Этот пакет включает в себя индивидуальное вводное занятие, за которым следуют четыре групповых занятия, а также поддержку по электронной почте.Эти когорты включают до шести человек, сгруппированных по географическому признаку и интересам, таким как смена карьеры, улучшение навыков управления проектами/людьми или совмещение работы и личной жизни. Информация, собранная во время приемных сессий, будет использоваться для настройки фокуса для каждой группы.

Пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу [email protected] , если вы хотите, чтобы мы оставили вас в списке рассылки, когда мы будем формировать группы в будущем.

Чего ты ждешь? Свяжитесь с Allison Rimm & Associates прямо сейчас, чтобы вывести свой проект, карьеру — свою жизнь — на новый уровень.

Преимущества командного и индивидуального коучинга

© Rawpixelimages |

Десси Оганянс — сертификат управляющего директора и корпоративные программы Лондонской школы бизнеса и финансов, исследует преимущества командного и индивидуального коучинга

Несколько лет назад я столкнулся с вопросом: «Чем отличается команда от рабочей группы?» Они оба состоят из людей с уникальными сильными и слабыми сторонами, однако команда отличается от любой другой группы людей тем, что люди в команде объединены общей целью и задачей.Команды проходят знакомый цикл «формирование», «штурм», «нормирование» и «выполнение», и в текущей бизнес-среде эти этапы проходят быстрее, чем когда-либо. Команды, как и отдельные люди, нуждаются в построении и развитии, мотивации, обучении, наставничестве, вдохновении и коучинге.

Индивидуальный коучинг

Исторически сложилось так, что организации сосредоточивались на повышении производительности за счет отдельных сотрудников. Вот почему 10-15 лет назад основное внимание уделялось индивидуальному коучингу, но статистика показывает, что сейчас все большее распространение получают коучинговые команды.Компании понимают, что кумулятивный эффект независимых, гибких и самостоятельных команд оказывает гораздо большее влияние на итоговую прибыль по сравнению с тем, когда коучинг приносит пользу лидеру-одиночке. Конечно, это обобщение и есть исключения.

Преимущества индивидуального коучинга широко известны и общепризнанны, включая формирование независимой уверенности в себе и приобретение навыков на всю жизнь. Для организации преимущества индивидуального коучинга проявляются в снижении текучести кадров, повышении вовлеченности сотрудников и повышении производительности.

Тренировка команды

Командный коучинг приносит пользу всей организации, а также отдельным членам этих команд, которые отличаются от выгод, получаемых от индивидуального коучинга. Во-первых, командный коучинг, как известно, улучшает навыки межличностной поддержки, такие как слушание, задавание вопросов и обратная связь. Одной из особенностей успешной команды является глубокое доверие между членами команды и высокоэффективные практики сотрудничества

Эти результаты не могут быть достигнуты изолированно или посредством индивидуальной работы, а только в контексте команды.Доказано, что с точки зрения организации командный коучинг положительно влияет на итоговый результат. Выгоды также не ограничиваются только финансовыми мерами. Коучинг может способствовать развитию культуры непрерывного обучения, помочь устранить разобщенность между различными частями организации, повысить функциональность и зрелость команд, помогая командам развиваться быстрее, чем они могли бы развиваться самостоятельно, и стимулировать предпринимательское мышление сотрудников.

Как добиться успеха

Поскольку основой коучинга является открытый и честный разговор, не все команды готовы к обучению.Успешным коучинговым отношениям способствуют три фактора. Прежде всего, команда должна быть готова изучать новые модели поведения и применять их ежедневно. Затем это должно поддерживаться способностью развиваться и изменяться. И, наконец, связующим звеном, который скрепит это изменение в долгосрочной перспективе, будет приверженность команды процессу. Должна быть безотлагательность выявленных проблем и серьезные последствия, если ничего не изменится.

Некоторые команды не готовы к обучению. Команды, которые глубоко дисфункциональны или у которых есть серьезные проблемы, которые нужно исправить, не получат пользы от любых коуч-сессий, которые им будут предоставлены.Коучинг следует рассматривать как стратегию развития, направленную на то, чтобы помочь командам достичь заранее определенной стратегической цели и улучшить свою работу, работая над достижением этой цели.

Оценка и оценка

Не существует стандартной формулы, которая всегда подходила бы для всех команд, когда речь идет о процессе коучинга. В качестве общей последовательности событий процесс коучинга обычно начинается с сеанса открытия и оценки, чтобы установить базовое понимание того, где находится команда и с какими проблемами она сталкивается.Выводы сообщаются команде, чтобы договориться о том, что не работает в текущей ситуации и что необходимо изменить. Далее следует, в большинстве случаев, создание плана действий, которым будут руководствоваться коуч-сессии в последующие недели и месяцы. Продолжительность коучинга зависит от того, сколько времени потребуется команде, чтобы внедрить новое поведение и достичь конечной цели.

Мой собственный опыт коучинга начался с группового коучинга. Это отличается от командного коучинга, поскольку мы не были отдельными людьми, связанными общей целью или целью.Преимущества командного коучинга могут распространяться не только на команду, но и на другие части организации или на личную жизнь членов команды. Исследования показали, что в организациях с коучинговыми командами культура сотрудничества на 36 % выше, текучесть кадров ниже на 32 %, а вероятность повышения итоговой прибыли выше на 18 %.

Никакой прогресс невозможен без искренней оценки духа команды и отдельных сотрудников. Когда маршрут не работает, продолжение того же пути может принести больше вреда, чем пользы.Оценивайте с учетом индивидуальных особенностей и применяйте метод, который подходит для всей команды и обеспечивает наилучшее сотрудничество. Положительные результаты для человека, команды и вас будут реализованы.

статей, рекомендованных редактором

Цель, ясность и страсть в повседневной жизни

Существует множество продуктов и услуг, которые обещают изменить вашу жизнь, и коучинг может быть единственной вещью, которая действительно выполняет это обещание.

Моя подруга была готова уйти с работы. Через два месяца после возвращения из декретного отпуска она была в стрессе и недовольна. Она потеряла уверенность в себе.

К счастью для нее и ее команды, вместо нее у нее появился тренер. Ее тренер помог ей научиться немного расслабляться и сосредотачиваться на самом важном. Через пару месяцев она вернулась к своей компетентной, готовой к сотрудничеству личности. Вместо того, чтобы стать плохой статистикой удержания, она ставила цели карьерного роста на будущее.

В BetterUp® я слышу истории о том, как тренеры постоянно помогали людям преобразовываться в больших и малых направлениях.

Доказано, что коучинг оказывает мощное положительное влияние на уверенность в себе, хорошее самочувствие и производительность труда. Когда менеджер получает профессиональный коучинг, члены его команды также получают выгоду от наставничества, развития лидерских качеств и культуры коучинга, которую менеджер привносит в организацию.

Преимущества коучинга

Коучинг

— это высоко персонализированное и индивидуальное вмешательство в благополучие.На последнем миллионе коуч-сессий с участниками BetterUp мы довольно много узнали о том, как надежно обеспечивать положительные результаты коучинга для самых разных людей.

Отношения с коучем не похожи ни на какие другие личные или профессиональные отношения. Коуч, благодаря своему обучению и опыту, видит подопечного целостно и побуждает коуча полностью отдаваться на коуч-сессии.

Коуч BetterUp® помогает человеку осознать различные роли, которые он играет, и измерения в своей жизни с помощью модели Whole Person™.Это мощное вмешательство, потому что процесс коучинга адаптируется к индивидуальным обстоятельствам, встречая людей там, где они есть, с тем, что им нужно, и когда им это нужно.

Несмотря на то, что коуч-сессии проводятся обученным профессионалом, они полностью отдают контроль в руки участника. Хороший, экспертный коучинг предназначен для того, чтобы дать человеку возможность найти свои собственные ответы внутри себя. В коучинговом партнерстве именно подопечный, а не коуч, ставит цели, определяет сценарий и определяет, как выглядит успех.

Коуч предоставляет экспертные знания, привнося понимание, перспективу и установку на рост в коучинговых отношениях.

До недавнего времени коучинг был анекдотически обоснованным, но еще не получил эмпирической проверки. BetterUp меняет это. Наука, стоящая за коучингом для улучшения психического благополучия, направлена ​​на то, чтобы ответить на фундаментальные вопросы о воздействии и рентабельности инвестиций.

Данные

также помогают тренерам определить вмешательства и упражнения, которые наиболее эффективны для разных людей, сталкивающихся с конкретными проблемами.

С помощью этой информации рост предсказуем — он следует закономерностям в отношении того, какие области растут первыми и быстрее всего, а какие требуют больше времени. Понимание уникальной человеческой модели коучинга, роста и развития помогает людям и организациям узнать, как долго нужно заниматься, как выглядит прогресс и когда ожидать результатов.

7 преимуществ персонального коучинга

Экспертный коучинг руководителей может оказать глубокое влияние на людей в их личной и профессиональной жизни.Выгоды могут быть немедленными, но продолжают приносить дивиденды с годами, от роли к роли, в течение карьеры и всей жизни. Немногие корпоративные льготы или программы обучения могут претендовать на это.

Одним из важнейших способов, которым коучинг помогает людям, является помощь им в более ясном видении самих себя. Тренер предоставляет пространство и структуру для размышлений, которые необходимы для обучения и роста. Они помогают вам понять, каковы ваши ценности и где ваши действия расходятся с вашими ценностями или заявленными целями.

Хороший коуч поможет вам восстановить связь с тем, что вам нравится в жизни и работе.

Вопреки классическому представлению о том, что давление необходимо для максимальной производительности, теперь мы знаем, что высокое давление на самом деле делает людей менее эффективными. С другой стороны, умственная работоспособность связана с повышением производительности, совместной работы, инноваций и удовлетворенности работой.

Исследование BetterUp показало, что люди склонны формировать навыки умственного развития в определенном порядке.Развитие этих основных навыков закладывает основу для более глубоких и нюансированных компетенций. Вот некоторые ключевые области индивидуального коучинга:

1. Самосознание

Недавнее исследование BetterUp показало, что первая важная область развития для большинства участников — это самоанализ. Это базовый навык как для личного, так и для профессионального развития. Как только это будет сделано, члены могут работать над более глубоким пониманием того, чего они хотят, и будущих областей роста.

2. Устойчивость

Благодаря обратной связи и улучшенному самосознанию люди развивают повышенную стрессоустойчивость. Когда лидеры становятся более устойчивыми, они могут лучше адаптироваться к изменяющимся или неблагоприятным обстоятельствам. В свою очередь, это снижает вероятность выгорания и повышает общую удовлетворенность жизнью (и работой).

3. Сотрудничество

Есть что-то особенное в работе в команде, где каждый стремится к личному развитию. Люди лучше понимают мотивы и основные обязательства каждого члена группы.Они выигрывают от уменьшения конфликтов и повышения уверенности в принятии решений. Отдельные сотрудники лучше владеют тайм-менеджментом и более эффективно вносят свой вклад в работу команды.

4. Самоэффективность

Основными компонентами самоэффективности являются обучение на чужом опыте и одобрение людей, которым вы доверяете. Эти факторы являются ключевыми строительными блоками в коучинговых отношениях. Создание стратегий для достижения целей и празднование этих успехов с тренером — лучший способ укрепить уверенность в себе.

5. Связь

Все виды коучинга благотворно влияют на коммуникативные навыки. Развитие навыков эффективного общения может помочь людям во всех аспектах их жизни — как на рабочем месте, так и вне его. Это положительно влияет на стресс, который, безусловно, усугубляется плохой коммуникацией.

6. Баланс между работой и личной жизнью

Благодаря коучингу люди находят время, чтобы установить свои собственные приоритеты и работать над тем, чтобы сделать их большей частью своей жизни.Это дает им возможность поддерживать лучший баланс между работой и личной жизнью. Эти люди, как правило, получают больше удовлетворения от работы и жизни. Это можно объяснить как улучшенной заботой о себе, так и большей согласованностью со своими целями.

7. Улучшение психического здоровья

В течение первых трех месяцев работы с коучем участники BetterUp отмечают снижение на 38 % лени. Среди других аспектов психического здоровья улучшаются удовлетворенность жизнью, цель и социальные связи. Они, наряду с эмоциональной регуляцией, надежно улучшают психическое здоровье участников коучинга.

5 преимуществ коучинга в организациях

Есть что сказать по поводу ухода за курицей, несущей золотые яйца. Вот почему некоторые компании сужают коучинг руководителей до ограниченного набора высокопотенциальных сотрудников. Но сотрудники во всей организации могут извлечь выгоду из поддерживающего коучинга, независимо от того, берут ли они на себя новую роль, развивают непосредственных подчиненных или неформально влияют на свои команды.

Когда ваши сотрудники счастливы, чувствуют поддержку и компетентность, а также имеют чувство сопричастности, это также приносит пользу как человеческому, так и конечному результату.Производительность и производительность растут. Когда они находят смысл в своей работе и чувствуют целеустремленность, принадлежность, удовлетворение и намерение остаться, все улучшается.

Когда коучинг внедряется на организационном уровне, преимущества поистине огромны. Организационный коучинг работает с командами, которые образуют организацию. Но даже когда доступ к коучингу осуществляется один на один, вся команда улучшается в ключевых областях.

1. Расширение прав и возможностей отдельных лиц

Коучинг проверяет, поддерживает и расширяет возможности сотрудников организации.Это дает им нейтральную сторону, с которой они могут решать проблемы профессионального развития, а также безопасное пространство для практики трудных разговоров.

2. Повышает вовлеченность сотрудников

Когда сотрудники чувствуют, что им приходится скрывать часть своей жизни или личности на рабочем месте, это оказывает сильное негативное влияние как на принадлежность, так и на вовлеченность. Однако, когда людей поощряют полностью отдаваться работе, они с большей вероятностью будут вовлечены, продуктивны и удовлетворены своей работой.

3. Улучшает индивидуальные показатели

Даже у самых преданных своему делу менеджеров нет неограниченного времени для обучения своих сотрудников. Большинство в конечном итоге тратит время только на то, чтобы решить аспекты исключительно хорошей или исключительно плохой производительности. Коучинг обеспечивает дополнительную, ориентированную на рост точку контакта для сотрудников в течение всей недели. Это, в свою очередь, повышает как индивидуальную, так и командную производительность.

4. Более глубокий уровень обучения

Есть причина, по которой ваше корпоративное обучение усыпляет ваших сотрудников.Люди лучше учатся и запоминают больше информации, когда они лично вовлечены в процесс обучения. Работа с коучем привлекает широкий спектр стилей обучения. Кроме того, соединение новых навыков с текущими целями и реальными приложениями облегчает применение новых знаний.

5. Высокая приверженность сотрудников

Когда компании проявляют искреннюю приверженность благополучию своих сотрудников, они, как правило, отвечают тем же. Работа с коучем улучшает удержание, удовлетворенность работой, вовлеченность и мотивацию.

Заключение 

Было бы неплохо, если бы можно было мгновенно решить проблему личного и профессионального роста. Коучинг — это не тайное решение. Это научно. Работа с коучем — это невероятный и мощный инструмент, который помогает создать более продуктивную и привлекательную рабочую среду. Преимущества коучинга велики как в личном, так и в профессиональном плане, как для отдельных лиц, так и для команд.

Методы и материалы — индивидуальный коучинг

Что вы можете ожидать

Мой подход к коучингу широкий, глубокий и полностью индивидуальный.

Люди обычно приходят на коучинг, когда в их жизни появляется какой-то срыв или застой, который не решается. С коучингом для руководителей это может выглядеть как необходимость повысить уровень вашей лидерской игры, повысить устойчивость, развить исполнительное присутствие, вести трудные разговоры, вести внутренний критик, управлять командами и руководить изменениями (и это лишь некоторые из них). Иногда это также может означать переход к новой роли, организации или карьере.

С чем бы вы ни пришли на коучинг, цель, результат или возможность, к которой вы стремитесь, становятся основой нашего контейнера для коучинга.Оттуда все разработано специально для вашего собственного образа жизни в мире. Некоторые люди предпочитают более структурированную и формальную программу коучинга. Другие предпочитают менее структурированную и более удобную работу с «разворачивающимся» подходом. Периодичность встреч раз в две недели в сочетании с поддержкой по электронной почте и текстовыми сообщениями целенаправленно создает контейнер, чтобы способствовать вашему личному и профессиональному развитию.

Я привношу в коучинг широкий спектр обучения, образования и опыта.Интегральный коучинг и Интегральное раскрытие — основа моего коучингового подхода. Я использую организационный дизайн и теории изменений, основанные на сильных сторонах, из моей программы MBA (а также бизнес-мышление), подходы к воплощению и медитации из Процесса Реализации, дыхательные практики и практики йоги, основанные на Парайоге, постоянную работу в области расового исцеления и практики деколонизации, а также большой опыт создания и управления продуктовыми и дизайнерскими командами на руководящем уровне.

Стандартные задания длятся от 6 до 12 месяцев.Для данного вида работ рекомендуется минимум 3 месяца.

Принципы

1. Трансформация происходит в биологическом времени

Природа учит нас, что существует ритм для изменений, развития и раскрытия, которые происходят, когда мы совершаем переход от одного способа существования к другому. Это верно для отдельных лиц, для команд и для организаций.

2. Вести со скромным запросом

Простой акт задавания вопросов освобождает нас от необходимости иметь ответы на все вопросы.Работа коучинга, размышлений и проектирования строится на вопросах, которые мы задаем.

3. Сильные стороны — это двери к возможностям

Наша культура склонна сосредотачиваться на слабостях и пытаться их исправить. Когда мы переключаемся на сильные стороны, мы открываем дверь возможностям и совершаем ортогональный скачок в совершенно другое проблемное пространство, наполненное потенциалом.

4. Серьезная игра сворачивает горы

Когда мы играем в игры, мы принимаем то, что Бернард Суитс называет иллюзорным отношением — мы принимаем произвольные правила игры, чтобы облегчить игровой опыт.Трудовая жизнь — это не что иное, как набор произвольных правил; иллюзорное отношение позволяет нам выйти за пределы системы и создать пространство для творчества и инноваций.

5. Уникальное лидерство ломает архетипы

В мире технологий нас окружает очень специфический архетип лидерства. Но есть и другие способы вести, пути, которые соответствуют тому, кто мы есть как личности, и когда мы воплощаем эту истину, мы становимся лидерами, которыми должны быть.

6.Используйте работу, чтобы сделать

работу

Поэт Дэвид Уайт говорит о пропасти — разрыве между тем, что питает на работе, и тем, что мучительно. Когда мы учимся принимать пропасть, мы устанавливаем более глубокую связь с собой и через эту связь трансформируем наш опыт работы.

.

Leave a Reply